Стили управления и их взаимосвязь с личностными особенностями руководителя

В представленном обзоре основных стилей руководства сохранена традиция, сложившаяся в зарубежной организационной психологии, — объединение понятий лидерства и руководства. Для отечественных исследований характерно то, что специальному рассмотрению подвергается также и соотношение между этими, хотя и родственными, но все же разными понятиями. Здесь существует две главные закономерности: наличие специфической типологии лидерства и особенности отношений между ролью лидера (как правило, неформального) и ролью руководителя (формального лидера).Существует несколько основных типологий лидерства. Они различаются по критериям, положенным в основу выделения типов, а также по особенностям тех групп, в отношении которых выделяются типы лидерства. Так, Б. Д. Парыгин предложил выделять роли лидера по трем критериям. Во-первых, по содержанию деятельности: лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель. Во-вторых, по стилю активности (методам поведения) — авторитарный и демократический лидер.

В-третьих, по характеру деятельности — универсальный и ситуативный лидер. Л. И. Уманский посредством комбинации этих трех критериев предложил различать шесть типов лидерства: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения и лидер-умелец. И тот и другой подход содержит, однако, конкретные варианты двух, как правило признающихся основными, типов лидера — инструментального и эмоционального лидера. Первый выделяется на основе личных способностей и вклада в осуществление общей деятельности группы. Второй — на основе особых, притягательных для группы личностных качеств, способствующих установлению комфортных межличностных отношений в ней.

Р.Л. Кричевский указывает, что для широкого спектра типов группового функционирования могут быть применены четыре типа лидерства: лидер-организатор, лидер-мотиватор, лидер-диспетчер и лидер-генератор.Типология лидерства активно разрабатывается и на материале изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и значимость именно неформального лидерства особенно выражены и важны. Одна из предложенных типологий, например, включает следующие типы лидерства. Диагностик — способен к быстрой оценке сильных и слабых сторон проекта и оперативной оценке сложных ситуаций. Терпим к ошибкам других (в их представлении он самоуверен, бескорыстен, свободен от «рефлексивной интеллигентности»).Фанатик — самозабвенно увлечен своей научной работой, требует от окружающих аналогичного отношения к науке, поэтому ведет себя резко и считается неуживчивым. Пионер (инициатор) — быстро реагирует на перспективные проблемы, удачно стимулирует деятельность, других, честолюбив, престижен, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству, избегает решения задач, требующих усидчивости. Эрудит (схоласт) — наделен исключительной памятью, отличается повышенным вниманием к деталям и стремлением к упорядоченности, предпочитает не показывать свою широкую информированность. Окружающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно решительным в суждениях. Техник (ремесленник) — исходя из реальных оценок своих возможностей не берется за проблемы, которые не в состоянии решить; способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По мнению окружающих, честен, чуток в понимании оттенков поведения своих коллег. Независимый — стремится к инициативному решению проблемы, полагается только на себя, к коллективной научной работе относится скептически. В практике управления возможны два основных варианта отношений формального и неформального лидера (неформального лидера и формального руководителя).

Они могут либо совпадать в одном лице, либо нет. Какой вариант лучше для управлений? Это — Один из наиболее сложных вопросов, накоторый нет и, по-видимому, не должно быть однозначного ответа. Обычно считается, что в целом соединение руководства и лидерства в одном лице является более оптимальным вариантом. Вместе с тем здесь имеется одно очень существенное обстоятельство. Этот вариант будет действительно оптимальным, если позиция формального руководителя совпадает с позицией делового (инструментального) лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью эмоционального лидера не только не ведет к высокой эффективности управления, но может быть и негативным фактором.

Эмоциональный лидер должен принадлежать к самой группе, а руководитель как инструментальный лидер должен поддерживать с ним хороший и тесный контакт. Это будет равнозначно и общему контакту руководителя со всей группой. Наименее удачным, но и более часто встречающимся вариантом является несовпадение роли руководителя и неформального лидера (как инструментального, так и эмоционального).Кроме того, практически любая организация, в особенности — достаточно крупная, включает множество неформальных групп (группировок, «клик», «подклик»). «Каждая из них имеет своих неформальных лидеров, а один руководитель не может занимать по отношению к различным группам и их лидерам тождественные позиции. В результате возникает общая и очень важная для практики управления задача согласования внутри формальной организации различных ее неформальных структур». В этом отношении сформулирована следующее общее правило. Поскольку неформальные группировки — это объективная реальность, то с ними надо не бороться (вплоть до их запрещения и «разгона»), а использовать их в целях формальной организации.

Г. Кунц и С. О’Доннелотмечают в этой связи: «Поскольку неформальные организации могут оказывать помощь или, наоборот, нарушать интересы предприятия, их деятельность следует направлять по конструктивным каналам. Как только лидеры неформальных групп определены и завоевано их расположение, организация и управление становятся значительно проще». Организация в целом является формальной структурой неформальных групп. Как и любая иная структура, она должна быть построена оптимальным образом. Одним из наиболее известных способов достижения этого является выдвижение руководителем на ведущие должности (для каждой из групп, входящих в организацию) тех людей, которые уже выдвинулись в них на позиции лидера («подбор снизу», а не «назначение сверху»). Они могут быть на первых порах не вполне удобны руководителю.

Однако лишь через это может быть достигнут более значимый результат — адекватное включение неформальной группы в формальную организацию, налаживание; отношений руководителя с ней. Здесь уместно вспомнить уже отмечавшееся выше правило руководства: «опереться можно лишь на того, кто оказывает сопротивление». Назначение удобных («не сопротивляющихся») руководителей в те или иные уже сложившиеся группы дает сиюминутную выгоду, но негативно в долгосрочной перспективе. В известной мере поэтому справедливо положение, согласно которому «управлять — значит определять и использовать неформальных лидеров».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования мы выяснили, что особо в контексте проблем руководства проектами обсуждается вопрос о стилеуправления, демонстрируемом руководителем. Это конкретное проявление индивидуального стиля деятельности, который представляетсобой обусловленную типологическими особенностями устойчивую системуспособов работы, складывающуюся у человека, устремленного к наилучшему выполнениюданной деятельности. Существует множество классификаций стилейуправления. Вместе с тем выявлено, что стиль управления определяется не толькотипологическими особенностями, но и социально-психологическими детерминантами. Однако в современном управлении особое значение придается динамическимхарактеристикам стиля, его адаптивности. Так, в ситуационной модели Фидлера ключевым моментом для успешной деятельностируководителя рассматривается соотношение между такими параметрами, как тип решаемой подразделением задачи, структура должностных полномочийи отношения в системе ≪руководитель — подчиненный≫. Модель Херси иБланшара предполагает связь между стилем управления и относительной зрелостьюисполнителей, будь то группа или конкретный работник. «

Да и само понятиезрелости рассматривается ими не в виде постоянной характеристики субъектадеятельности, а как достаточно динамичное образование, зависящее; в том числе, и от особенностей ситуации, в которой разворачивается деятельность. В соответствиис этой концепцией одна и та же группа в различных ситуациях может демонстрироватьнеодинаковый уровень зрелости, что потребует от руководителягибкости в выборе им способов взаимодействия с подчиненным". Несколько иная модель, увязывающая мотивацию персонала, его удовлетворенностьи эффективность деятельности со стилем руководства, создана Т. Митчелом и Р.

Хаусом. Согласно этой концепции, на подчиненных можно влиять, либоувеличивая для них значимость поставленных целей, либо минимизируя усилияпо их достижению. Исходя из этих посылок, выделены четыре стиля: инструментальный;

стиль поддержки; поощряющий участие подчиненных в принятии решенийистиль, ориентированный надостижения. Всеми авторами признается, что самый эффективный тот стиль, что ориентирован на реальность и болееадаптивен. Таким образом, главным требованием к руководителю команды проекта, с точкизрения особенностей стиля его взаимодействия с командой, выступает требование к умению модифицировать стиль в соответствии с меняющейся обстановкой, демонстрировать его адаптивность не только по отношению к вышестоящемуруководству. При этом требования к стилю управления руководителя проектавозрастают с повышением образовательного уровня исполнителей. Психологическое обеспечение имеет также отношениек процессам становления коллективного субъекта деятельности, его развитиюкак социальной общности, подбору и оптимизации деятельности руководителейкоманд, оптимизации интергрупповых процессов. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫЕвтихов О. В. Стратегии и приемы лидерства: теория и практика.

— СПб.: Речь, 2007. — 238 с. Жуковский И. Стиль руководителя // Управление персоналом. 2005. №

4. — С. 43−46.Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом.

2008. № 6. С. 55−56.Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Гардикики, 2005.

— 584 с. С. 506−524.Менегетти А. Психология лидера / Перевод с итальянского. — М: ННБФ «Онтопсихология», 2004 г. ;

256 с. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т. С. Кабаченко. — СПб.: Питер, 2003. ;

400 с. Психология управления: Учебное пособие / Под ред. А. А. Урбановича.— Мн.: Харвест, 2003. — 640 с. — (Библиотека практической психологии).