Совершенствование коммерческой деятельности предприятия торговли

В этот комплекс входит:

Продуманная до мелочей выкладка товара на экспозиционном оборудовании

Рекламные и информационные материалы, размещаемые на местах продаж, являющиеся дополнением к выставленному товару, выполненные на высоком уровне и соответствующие общему имиджу торговой точки (фирмы).Представление максимально возможного ассортимента товара

Привлекательная и солидная упаковка товара

Ценники на товаре, надлежащим образом заполненные в соответствии со всеми нормативными правилами торговли и содержащие понятную и полезную для покупателя информацию

Продуманное конкретное местоположение товара в торговом зале (уровень просматриваемости, возможность контакта с ним, освещенность и т. п.)Контроль за действиями конкурентов по продвижению аналогичного товара

Всесторонняя подготовка и строгий отбор продавцов. Исходя из общих требования мерчандайзинга, предлагаются следующие рекомендации для применения их в практической деятельности магазина:

Рекламно-информационные вывески в торговом зале. Их необходимо располагать таким образом, чтобы покупатель обращал на них внимание до того, как начнет предметно рассматривать собственно товар. При этом мерчандайзинговая реклама должна отличаться от содержания внешних реклам — нет смысла еще раз агитировать покупателя, если он уже пришел, а призвана конкретизировать свойства и качества товара, благодаря которым покупатель получит то, что обещала внешняя реклама. Количество реклам не должно быть чрезмерным, дабы не отвлекать покупателя от товара. Все надписи должны быть видны с расстояния не менее трех метров. Демонстрационные приспособления (стенды, стойки, планшеты, уголки). Лучше, если это оборудование работает само по себе постоянно, его необходимо использовать продавцами в процессе убеждения покупателей. Кроме того, следует обеспечить наличие образцов, представленных на стендах, в выкладке торгового зала, для обеспечения прикладного характера рекламной информации. Скрытая прямая реклама. Продавцы должны всегда так представлять товар покупателям, чтобы те были увлечены полученной информацией настолько, что при случае передавали своим друзьям, т.к. никакая внешняя реклама не сравниться по степени воздействия с тем, когда хорошо знакомые люди передают друг другу характеристики товара с названием и местом магазина, отдела и даже именем продавца.

Надо всегда стремиться удивить покупателя, открыть ему неизвестную ранее сторону товара, предоставить настолько полную и понятную информацию, чтобы у него появилось острое желание поделиться новость о своем приобретении с другими. Этот момент налагает огромную ответственность на продавцов. Отражение качества товара в рекламно-информационных вывесках, надписях, плакатах, размещенных в торговом зале. Все они должны базироваться на всестороннем отражении качества товара. Всестороннее подтверждение возможности самого широкого выбора данного товара. Покупатель должен всегда получать поддержку его формирующемуся убеждению в том, что только здесь есть все и даже больше из того, что ему необходимо. Обязательно следует сообщать о наличии эксклюзивного товара, если он есть. Использование современных технологий и последних разработок. Если в магазине есть хотя бы одна группа таких товаров, то потребитель автоматически будет переносить это мнение на весь ассортимент магазина.

При этом понятие новизны следует смещать в сторону будущего: «товар нового поколения», «товар завтрашнего дня», но все формулировки должны быть увязаны с товаром и с тем удельным весом доверия, которое максимально должна вызвать у человека подобная фраза. Всегда, по мере возможности, следует широко рекламировать такое понятие, как «фирменный стиль». Главная цель создания собственного фирменного стиля — всестороннее выделение своеобразия магазина (фирмы) и его узнаваемость среди других за счет фирменного подхода к решению всех вопросов. Продавец в розничной торговле является последним и самым важным звеном в цепи предложения товара, которое должно окончательно привести покупателя к решению приобрести товар здесь. Он — первый представитель магазина, кого увидит вошедший покупатель, следовательно, необходимо уделять ежедневное внимание внешнему виду: прическе, одежде, манерам. Главное в профессии продавца — разбудить в покупателе острое желание не просто стать владельцем предлагаемого товара, а вкусить те прелести, которые сулит ему эта покупка. Таким образом, применение правил и методов мерчандайзинга позволит магазину без особых затрат повысить эффективность деятельности. Мероприятия мерчендайзинга требуют системного подхода. Организация системы мерчендайзинга в магазине требует выполнения следующих шагов:

создание должности мерчендайзера или отдела мерчендайзинга;

разработка и внедрение стандартов мерчендайзинга;

регулярная оценка и контроль результатов. Задачами деятельности мерчендайзера в ООО «ТЦ «Сауда» являются:

разработка (или участие в разработке) стандартов мерчендайзинга в ООО «ТЦ «Сауда» и текущий контроль за соблюдением стандартов;

обеспечение в соответствии со стандартами выкладки и оформления мест продажи товаров для наиболее выгодного представления товаров перед покупателями. Общими мероприятиями по совершенствованию коммерческой деятельности предприятия также являются дополнительные услуги, оказываемые покупателям, не будучи связаны с реализацией конкретного товара, тем не менее, создают более комфортные условия для осуществления процесса торгового обслуживания покупателей. Поэтому, ООО «ТЦ «Сауда» предоставляет широкий комплекс дополнительных услуг, распределяемых по 3 основным группам:

Услуги в процессе покупки (прием предварительных заказов, дегустации новых товаров).Послепродажное обслуживание (нарезка деликатесов, размолот кофейных зерен и т. п.).Услуги, непосредственно не связанные с продажей (справочная информация по телефону).Также для привлечения клиентов предлагается проведение следующих мероприятий:

создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных покупателей магазина. При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее потраченных клиентом сумм: при сумме чеков клиента более чем на 2500 руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 5000 руб. — 6%, от 9000 руб.

— 9%, свыше 12 000 руб. — 12%. Предположительно, сумма продаж увеличится на 2−3%. — внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введениефиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять 10% суммы чека.

Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в рамках рекламной кампании. Ожидается, что при правильной рекламной компании, бонусы помогутпривлечь новых клиентов, что увеличит выручку на 3−5%. — разработка актуального печатного каталога магазина, что предполагает создание рекламно-информационного издания, с включением как рекламных, так и информационных материалов. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками. Предполагается выпускать такие каталоги по 500 штук ежемесячно, стоимость 100 шт. составляет 150 рублей, т. е. затраты на издание каталога за год составят 5*150*12 = 9000 руб. Выпуск такого каталога повлечет за собой рост товарооборота ориентировочно на 1 -3%.- налаживание связей с постоянными клиентами. Анализ показал, что магазин имеет потенциал работы с постоянными клиентами. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных таких клиентов, а во-вторых, организовать клуб постоянных клиентов.

База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними. Создание клуба постоянных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно ООО «ТЦ «Сауда». Такие мероприятия обычно приносят увеличение выручки от реализации порядка 2%. В свою очередь затраты на проведение данного мероприятия составят 50 тысяч рублей в год (стоимость карточки — от 3,2 до 15 руб./шт, плановый выпуск — 400 шт, итого (средняя цена — 9 руб.) = 3600 руб., формирование базы данных — 21 400 руб., прочие затраты (организация встреч, поздравления, рассылка спецматериалов и предложений) — 25 000 руб.).Таким образом, разработанные предложения будут стимулировать посещение покупателями ООО «ТЦ «Сауда», что в свою очередь приведет к росту товарооборота и повышению деятельности магазина в целом. Еще одним усовершенствованием коммерческой деятельности предприятия является создание системы управленческого учета на предприятии для принятия управленческих решений, минимизации затрат и т. п. Управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, т. е. это расширенная система организации учета для целей планирования, управления и контроля за деятельностью предприятия. В узком смысле под управленческим учетом можно понимать учет и контроль затрат и доходов, связанных с деятельностью предприятия [17, с.

19]. Управленческая отчетность в ООО «ТЦ «Сауда» создается по приказу руководителя, ее составление является завершающим этапом учетного процесса, поэтому состоит из обобщающих итоговых показателей деятельности офисов и отдельных менеджеров, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки данных текущего учета. Эти отчеты содержат количественные и реже качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Ведению управленческого учета в компании уделяется не достаточно внимания, составление управленческой отчетности не является самоцелью, а формируется только лишь по указанию или просьбе руководства и напрямую зависит и отражает специфику деятельности данной организации. Отчетности, предоставляемые в ООО «ТЦ «Сауда» можно охарактеризовать как: — по содержанию управленческой отчетности предоставляются комплексные отчеты (содержат информацию о выполнении планов по реализации туров за месяц по менеджера, направлениям) либо аналитические отчеты (составляются только по запросам руководства организации и раскрывают причины и следствия отдельных фактов хозяйственной жизни);

— по уровням управления, в основном составляются сводные отчеты по офисам, которые предназначены для разработки общей стратегии компании и осуществления общего контроля деятельности организации;

— по видам (формам) в основном отчетность имеет табличный вид. Так как руководитель не всегда имеет достаточно времени, чтобы изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области, то преимущество таких отчетов состоит в том, что наряду с суммарными величинами здесь указываются направления, по которым результаты отличаются от ожидаемых в ту или иную сторону. Таким образом, такая отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. На ее основе как раз и принимаются управленческие решения, связанные с формированием туров по имеющимся и новым направлениям, оптимизацией затрат на их формирование и т. п.При условии наличия высшего профильного образования у всех сотрудников компании, представляется возможным разработать такие формы управленческой отчетности, которые помогали бы руководству в принятии управленческих решений, и формирование которых было бы под силу отвечающим за них менеджерам. Финансовый и оперативный учет в торговых предприятий как правило ведется в специализированных программах, таких как 1С Управление торговлей или 1С Бухгалтерия. Предлагается наряду с имеющимися программами поставить в ООО «ТЦ «Сауда» пакет «1С Управляющий». 1С Управляющий изначально создавался с таким расчетом, чтобы не возникала необходимость «раздувать» бюджет IT-подразделения. Опытный системный администратор за несколько часов справляется с установкой программы и настройкой сетевых подключения, после чего руководитель со своего рабочего места задает параметры доступа пользователей к информационной базе. Сама процедура настройки прав пользователей упрощена до предела: нужно лишь вызвать соответствующую форму и проставить «галочки» напротив нужных позиций. Небольшим компаниям зачастую бывает невыгодно внедрять дорогостоящие программы складского учета.

Функционал 1С Управляющего позволяет быстро и эффективно наладить на предприятии управленческий оперативный учет. В этом случае руководитель или менеджеры получают возможность контролировать наличие ТМЦ на складах, реализацию товаров и выполнение предварительных заказов. Кроме того, в 1С Управляющем предусмотрен режим печати первичных документов (счетов, счетов-фактур, накладных).В отличие от официального учета, в управленческом оперативном учете разрешается отражать хозяйственные операции, не подтвержденные первичными документами. Например, продажу товара в 1С Управляющем можно зафиксировать сразу после отгрузки партии со склада, не дожидаясь, когда курьер доставит накладную в офис. Благодаря этому появляется возможность отслеживать движения ТМЦ в режиме «реального времени» .В 1С Управляющем реализован удобный механизм учета заказов от покупателей и заказов поставщикам.

При получении заказа пользователь программы заполняет специальную форму, в которой указываются сроки исполнения и сроки оплаты. Контролировать соблюдения сроков помогают электронные напоминания, которые автоматически направляются ответственному лицу.

1C Управляющий позволяет вести учет доходов, расходов и прибыли по видам бизнеса. В качестве видов бизнеса можно выбрать отдельные проекты или направления деятельности. Например, если в ООО «ТЦ «Сауда» вести учет финансовых показателей в разрезе номенклатурных групп, то директор сможет выявлять прибыльные и убыточные направления деятельности. В отличие от «1С: Бухгалтерии» или «1С: Управление торговлей», «1С:Управляющий» создан специально для ведения управленческого финансового учета, формируя и предоставляя данные именно для управленческих решений, а не обычной финансовой работы. Программа защищена от несанкционированного доступа ключом защиты и разграничением доступа, так как создавалась именно для ведения внутреннего учета. Информация вводится вручную или импортируется из стандартных баз 1С.

При этом ручной ввод информации происходит достаточно быстро. Например, среднее время ввода накладной на 10 позиций составляет 3 минуты. Импорт данных осуществляется в XML-формате, причем данные выгружаются в виде документов. Можно импортировать данные из стандартных конфигураций 1С."1С:Предприятие 8. Управляющий. Базовая версия" стоит 8500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт» — 21 500 руб., «1С: Предприятие 8. Управляющий.

Стандарт. Поставка для розничного распространения" - 25 500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт. Многопользовательская лицензия на 5 рабочих мест» — 30 500 руб. Для ООО «ТЦ «Сауда» рекомендуется внедрить вариант «Стандарт», как оптимальный по затратам и возможностям. При росте количества анализируемой информации, на предприятии целесообразно будет ввести должность «управленческий бухгалтер» — переквалифицировать имеющегося бухгалтера-кассира, а также создать условия для повышения уровня образования по управленческому учету, необходимого для выполнения основных функций управленческого бухгалтера. Также для повышения эффективности коммерческой деятельности ООО «ТЦ «Сауда» необходимо проводитьработу с персоналом, в том числе:

организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;

— изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;

— профилактика конфликтных ситуаций;

— разработка системы поощрений за внесение и внедрение инновационных предложений. Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:

1 Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик — компетенций — применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.

2 Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:

Развитие на рабочем месте — получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

— Развивающие поручения — решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

— Участие в развивающих проектах — формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;

— Временные замещения — получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;

— Обучение на опыте других (работа с наставником) — получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;

Для изучения удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой, а также профилактики конфликтных ситуаций необходимо периодически проводить опросы (анкетирование) персонала по существующим методикам, и на основе их анализа делать соответствующие выводы. Для поощрения активности персонала предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должностинадбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива, в основном это ежеквартально корректируемый норматив по товарообороту;

— надбавки за выслугу лет: 5% после 3 лет работы на предприятии, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативного отдела по результатам месяца;

— премии из фонда директора: до 10% от ставки, выплачивается как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов коммерческой деятельности. Такая премия выплачивается нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия. Экономическая эффективность совершенствования коммерческой деятельности предприятия

Рассчитаем предположительный эффект от внедрения данных мероприятий в коммерческую деятельность ООО «ТЦ «Сауда» (таблица 3.2).Затраты:

создание зоны самообслуживания — 430 000 руб. (стоимость оборудования, косметический ремонт) — установка 1С: Управляющий Стандарт = 21 500 руб.- разработка системы бонусов и скидок приведет к упущенной выгоде ориентировочно в размере 1,5% от выручки в течение первого года, по уровню 2011 года -= 29 357,2* 1,5%=440 400 руб.- разработка и выпуск каталога — 9000 руб.- работа с корпоративными клиентами -50 000 руб.- внедрение мерчандайзинга — 2000 руб./месяц, т. е. 24 000 руб./годпроведение ежегодного тренинга для персонала — 35 000 руб.- затраты на новую систему оплаты труда составят 3% от ФОТ, т. е. 162 000 руб. Итого затрат на мероприятия — 1171,9 тыс. руб., из них разовые затраты

451,5 тыс. руб. Источник финансирования — собственные средства предприятия (чистая прибыль). Рост выручки и затрат планировался исходя из уровня инфляции и повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия. Проведение мероприятий в течение всего планируемого срока после 2012 года (год осуществления основных затрат) включает в себя расходы по персоналу (тренинги, дополнительное стимулирование), мерчандайзинг, работы по повышению продаж (скидки, бонусы, дополнительные услуги) и т. п.Таблица 3.

2.Расчет показателей привлекательности мероприятийв тыс. руб. Показатель20 112 012 201 320 140 800

Выручка от реализации продукции29 357,235228,642 274,450729,260 875,1Затраты17 868,120548,323 630,627175,131 251,4валовый доход11 489,114680,318 643,823554,129 623,7издержки обращения7669,29 586,511983,114 978,918723,6прочие доходы160,0184,0211,6243,3279,8прочие расходы72,283,095,5109,8126,3балансовая прибыль3907,75 194,86776,88 708,711053,6налоги880,71 194,81558,72 003,02542,3Кэш-фло операционной деятельности3027,4 000,05218,16 705,78511,3Расходы по проекту 1171,9828,9895,2966,9Кэш-фло инвестиционной деятельности-1171,9−828,9−895,2−966,9Чистая прибыль3027,2 828,14389,25 810,57544,4Баланс наличности3027,5 855,110244,316 054,8Баланс наличности на конец периода3027,5 855,110244,316 054,823599,2поток3027,2 828,14389,25 810,57544,4дисконтированный поток3027,2 801,94308,35 650,67268,9рентабельность продаж по валовому доходу39,1441,6744,1046,4348,66рентабельность продаж по балансовой прибыли13,3114,7516,0317,1718,16рентабельность продаж по чистойприбыли10,318,0310,3811,4512,39Из таблицы видно, что при данных условиях предприятие получает чистую прибыль уже в первый год внедрения мероприятий, полностью окупаются мероприятия за 1,35 года, уровень рентабельности ООО «ТЦ «Сауда"постоянно растет, кроме года внедрения проекта за счет единовременных затрат. Важнейшим показателем эффективности проекта является чистая приведенная стоимость, которая равна значению чистого дисконтированного дохода на последнем интервале планирования (накопленный дисконтированный эффект, рассчитанный нарастающим итогом за период расчета проекта). Чистая приведенная стоимость характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта с учетом в составе ставки дисконтирования: темпа инфляции, минимальной нормы прибыли кредитора и поправки на риск проекта. Необходимо, чтобы чистая приведенная стоимость проекта была положительна. Чистая приведенная стоимость мероприятий по проекту составляет 16 003,72 тыс. руб. т. е. данные мероприятия являются финансово привлекательными. Внутренняя норма доходности (IRR) = 11%. Внутренней нормой доходности называется ставка дисконтирования, при котором чистая приведенная стоимость проекта обращается в ноль. Соответствующая ставка определяется итерационным подбором при расчетах чистой приведенной стоимости. Таким образом, разработанная система мероприятий для ООО «ТЦ «Сауда» является привлекательной и с финансовой, и с маркетинговой точки зрения, позволит предприятию выйти из кризиса и улучшить все показатели коммерческой деятельности. деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания выпускной квалификационной работы были решены следующие поставленные задачи:

Определена сущность и содержание коммерческой деятельности малых предприятий розничной торговли, под которой понимается под коммерческой деятельностью понимается купля — продажа товаров с целью получения прибыли при удовлетворении спроса покупателей в товарах и услугах, и которая заключается в изучении и анализе спроса покупателей; формировании ассортимента товаров; управлении товарными запасами; рекламно-информационной деятельности по сбыту товаров. Коммерческая работа в торговле должна учитывать следующие актуальные задачи: — обеспечение для абсолютного большинства населения доступности в приобретении необходимых товаров в цивилизованных формах его организации.

всемерное обеспечение прав граждан на безопасность, качество товаров. — формирование развитой системы товародвижения, обеспечивающей постоянное товароснабжение магазинов и отдельных частных предпринимателей широким и качественным ассортиментом товаров.

восстановление финансового контроля над товарооборотом на основе существенного ограничения возможностей для теневого оборота.

восстановление оптимального соотношения магазинных внемагазинных форм продажи товаров. Сформирована система показателей эффективности коммерческой деятельности малых предприятий в розничной торговле, которая состоит из двух комплексов показателей: показатели прибыли, включающие балансовую, валовую и другие виды прибыли, рассчитываемые по результатам деятельности предприятия; показатели рентабельности, отражающие отношение полученной прибыли к другим показателям. Чем выше показатели прибыли и рентабельности, тем эффективнее ведется коммерческая и хозяйственная деятельность предприятия Дана характеристика хозяйственной деятельности ООО «ТЦ «Сауда». Ассортиментным профилем предприятия является продовольственная и сопутствующая продукция отечественных и иностранных производителей. Ассортимент разбит на товарные группы с совокупным ассортиментным объемом 1500 наименований. Общая площадь магазина — 208,7 кв. м., торговая площадь предприятия —

153,5 кв. м. Численность работников магазина — 16 человек. Это профессиональный кадровый состав с опытом работы на предприятиях розничной торговой сети. По форме товарной специализации данный магазин следует отнести к группе универсальных магазинов, ассортимент которых построен на базе широкой номенклатуры товарных групп. Проведенный анализ хозяйственной деятельности предприятия за 3 последних года показал, что в 2010 г. предприятие улучшило показатели всей деятельности, в

2011 году по некоторым показателям наблюдалось ухудшение, однако снижение не превысило роста 2010 года. В результате по итогам всего анализируемого периода можно говорить об улучшении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности «Московские деликатесы». Так, видно, что товарооборот увеличился на 22,7 и 6,2% в 2010 и 2011 годах соответственно. Валовой доход увеличился на 20,6 и 6,5% соответственно. Уровень валового дохода в 2010 г. вырос на

2,7%, причина этому — товары продавались с более высокими надбавками, а также увеличился ассортимент реализуемых товаров. В 2011 году произошло снижение данного показателя на 0,4%.Показатель рентабельности продаж за 2011 г. по сравнению с 2009 г. вырос на 2,5%, т. е. предприятие является рентабельным. Выявлены особенности организации коммерческой деятельности малого предприятия розничной торговли ООО «ТЦ «Сауда», проанализирована внешняя и внутренняя среда предприятия, проведен SWOT-анализ предприятия, показавший, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов. Анализ конкуренции выявил, что предприятия занимает среднее положение на занимаемом сегменте рынка. Разработаны рекомендации по совершенствованию организации коммерческой деятельности малого предприятия розничной торговли ООО «ТЦ «Сауда»: Повышение качества торгового обслуживания, что предполагает внедрение метода самообслуживания, который будет занимать 60% от площади торгового зала и 40% - занято традиционным методом (через прилавок) — продажа вино-водочных изделий (с предъявлением чека), что позволит в полной степени удовлетворить потребности покупателей.

Преимущество метода самообслуживания выражается его высокой социальной и экономической эффективностью: экономия времени на приобретение товаров, расширение выкладки в торговом зале ассортимента предлагаемых товаров, что увеличит комплексность покупок. 2. Применение правил и методов мерчандайзинга, что позволит магазину без особых затрат повысить эффективность деятельности за счет обеспечения в соответствии со стандартами выкладки и оформления мест продажи товаров для наиболее выгодного представления товаров перед покупателями. 3.

В рамках совершенствования процесса продажи товаров и торгового обслуживания покупателей предложен ряд мероприятий, включающий введение ряда дополнительных услуг, в том числе информационных, а также проведение маркетинговых акций по стимулированию сбыта (разработка системы бонусов и скидок, работа с постоянными клиентами, выпуск печатных каталогов с ассортиментом магазина).

4. Создание эффективной системы управленческого учета на предприятии, с помощью установки ПП 1С: Управляющий для автоматизации процесса, а также внедрение новых форм соответствующей отчетности и анализа. Данная система приведет к контролю и снижению непроизводительных затрат, позволит более эффективно планировать ассортиментную политику, оценивать результаты работы ООО «ТЦ «Сауда» и оперативно принимать необходимые управленческие решения;

5. Изменение системы оплаты труда работников на более гибкую для повышения их мотивации к обучению, эффективной деятельности и инновационной активности, ввести в практику проведение тренингов. Оценка предложенных мероприятий показала, что данный проект является финансово привлекательным, при затратах на его внедрение в 1171,9 тыс. руб. в первый год приводят к росту выручки до 20% ежегодно, что в начале 2014 года приведет к окупаемости затрат, а в 2016 году планируется накопление чистой приведенной стоимости в размере 16 003,72 тыс.

руб. Также обеспечивается постоянный рост рентабельности деятельности предприятия. Разработанные рекомендации применимы не только на данном предприятии, но и на любом другом предприятии сходной сферы деятельности, что повышает практическую значимость предложений выпускной квалификационной работы. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫГражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.

11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.

10.1994) (ред. от 27.

07.2010) // СПС «Консультант плюс». Налоговый кодекс РФ (НК РФ) часть 1 от 31.

07.1998 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.

07.1998)(ред. от 04.

03.2013); часть 2 от 05.

08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 30.

12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.

04.2013)// СПС «Консультант плюс"Федеральный закон от 24 июля 2007 года N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации"(принят ГД ФС РФ 06.

07.2007) (в ред. ФЗ от 22.

07.2008 N 159-ФЗ, от 23.

07.2008 N 160-ФЗ, от 02.

08.2009 N 217-ФЗ, от 27.

12.2009 N 365-ФЗ, от 05.

07.2010 N 153-ФЗ, от 01.

07.2011 N 169-ФЗ, от 06.

12.2011 N 401-ФЗ)// СПС «Консультант плюс"Аванесов Ю.А., Васькин Е. В. Основы коммерции: Учебник[Текст]/ Ю. А. Аванесов, Е. В. Васькин — М.: ТОО „Люкс-Арт“, 2009. — 410 с. Аникин, Б. А. Коммерческая логистика[Текст]/ Б. А. Аникин, А. П. Тряпухин — М.: изд-во Проспект», 2005. — 233 с. Арустамова, Э. А. Основы бизнеса[Текст]/ Э. А. Арустамова — М: Дашков и К, 2007.

— 332 с. Атаманчук, Г. В. Управление — фактор развития[Текст]/ Г. В. Атаманчук — М: Инфра-М, 2008. — 189 с. Белоусова, Е. А. Экономика предприятий торговли[Текст]/ Белоусова Е. А., Валевич Р. П., Давыдова Г. А., и дрМн.: БГЭУ, 2007. ;

412 с. Бурдаева, Е. С. Коммерческие закупки: взгляд изнутри[Текст]/ Е. С. Бурдаева. — СПб, 2008. ;

267 с. Брялина, Г. И. Проблемы и перспективы государственного регулирования развития малого бизнеса в России[Текст]/ Г. И. Брялина // Государственное управление. Электронный вестник. — Выпуск № 26. — Март 2011 г. Виноградова, С. Н. Коммерческая деятельность[Текст] / С. Н. Виноградова — М.: ИНФРА — М., 2006. -

118 с. Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии[Текст]/ В. А. Винокуров. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. — 212 с. Водопьянов В. Товарный вид: рыночная торговля станет цивилизованней[Текст]// «Российская газета» — Пермский край № 4364 от 16 мая 2007 года

Волков, О. И. Экономика предприятия (фирмы) [Текст]/ О. И. Волков — М: Инфра-М, 2009. — 356 с. Грант, Р. М. Современный стратегический анализ[Текст]/Р.М. Грант. — СПб: Питер, 2008. — 560 с.Дж. Р.

Эванс, Б. Берман. Маркетинг[Текст]/ пре с англ — М.: «Экономика», 2005. -

288 с Кавтарадзе Л. Инновации в современной розничной торговле [Текст]//РИСК (Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция), 2010, № 3 (июль-сентябрь)Коротков, Э. М. Исследование систем управления[Текст] / Э.М. Коротков- М: 2008. -

98 с. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент[Текст]/ пре. с анг. — СПб.: ПИТЕР, 2007. — 516 с. Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход[Текст] // Власть, № 3, 2008. — С 45−49Любушин, Н. П. Анализ финансово — экономической деятельности предприятия[Текст]: Учебное пособие для вузов/ Н. П. Любушин.

М.:Юнити, 2006. — 320 с. Медведев, А. В. Малый бизнес: с чего начать, как преуспеть.

1-е издание. [ Текст]/ А. В. Медведев — М: Питер, 2010 — 224 с. Мильнер, Б. З. Теория организации [Текст]/ Б.З. Мильнер- М: Инфра-М, 2009. — 446 с. Никишкин В. В., Цветкова А. Б. Особенности комплекса маркетинга в розничной торговле [Текст]// Маркетинг в России и за рубежом № 4 / 2005 г. Овчинников, Г. П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт.

[ Текст]/ Г. П. Овчинников. — М.: Мир, 2007. — 358 с. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности[Текст]: — М.: ИНФРА, 2007

Панкратов Ф.Г., Серегина, К. К. Коммерческая деятельность: учебное пособие для вузов[Текст]. — М.: ИНФРА, 2005 г. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов[Текст]. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Перспективы развития розничной торговли в России [Текст]- // «Коммерческий директор», № 1, январь 2006

Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность: учебник[Текст]. — М.: ИНФРА-М, 2005 г. — 248 с. Райзберг Б. А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е. Б. Современный экономический словарь[Текст]: — М., 2009 г.

— 298 с. Степанов Р. В Управление инвестированием создания и развития инновационно-маркетинговой службы торгового предприятия[Текст]// Транспортное дело России. — 2009. — № 3Стратегии бизнеса/ под ред. Клейнера Г. Б. [Текст] М.: КОНСЭКО, 2008. -

365 с. Технологии, которые изменят торговлю. [ Текст] — Продвижение Продовольствия. P rocl&Food. — № 3.

— Март 2010. — с. 15−17Торговое дело: экономика и организация: Учебник / Под общей редакцией проф. Л. А. Брагина и проф. Т. П. Данько [Текст]- М.: ИНФРА — М, 2005. -

276 с. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление[Текст]/Р.А. Фатхутдинов — М.: ИНФРА-М, 2009. — 399 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг [Текст] Учебник для ВУЗов. 5-е издание.

Р.А. Фатхутдинов — СПб.: Питер, 2008. С. 138Черкасов А., Современный ритейл, инновации, интеграция и гибкость[Текст]. // Мое дело. Магазин. — N

3. — Март 2008. — с. 45−48Адуков Р. Х. Выбор организационно-правовой формы предприятия [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://www.adukov.ru/articles/vybor_opf_predpriyatiyaБарулин, С.В., Макрушин, А. В. Налоговые льготы как элемент налогообложения и инструмент налоговой политики. [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://www.lawmix.ru/comm/5393/Мировой ритейл упал в продажах, но вырос в прибыли: исследование [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://www.retail.ruНормативно-правовая база поддержки малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://www1.fips.ru/wps/wcm/connect/content_ru/ru/regions/mpp/mp_docПонятие и классификация предприятий [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0003/Проект cтратегии развития торговли в Российской Федерации на 2010 — 2015 годы и период до 2020 года. Источник ;

http://www.bta-rb.ru/ 17−05−2010

Регистрация ИП [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://www.uk-prioritet.ru/uslugi-po-registracii/registracija/645-registracija-ip.htmlРынок розничной торговли [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://bplans.r-cons.ruРынок розничной торговли [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://expert-rating.ruФедеев С. Конкуренция в розничной торговле [электронный ресурс] - Режим доступа

http://www.e-xecutive.ruФерштейн А. Соседние регионы — новые возможности для Вашей компании [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://consulting.cpmbusiness.ru, 27.

11.2009. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение АБаланс ООО «ТЦ «Сауда"АКТИВ наименование статейкод строки31.

12.201 031.

12.2011

Актив I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 111 044,00119,00Основные средства 1 150 324,00603,00Доходные вложения в материальные активы1160

Финансовые вложения 1170

Отложенные налоговые активы 1180

Прочие внеоборотные активы 1190 ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 1 100 368,00722,00II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 1 210 380,00237,00Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1220

Дебиторская задолженность 12 309 450,0011815,00Финансовые вложения 12 400,000,00Денежные средства 12 501 144,002711,00Прочие оборотные активы 1 270 132,00259,00ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129 011 106,0015022,00БАЛАНС 120 011 474,0015744,00ПАССИВнаименование статейкод строкина 31.

12.2010на 31.

12.2011 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 131 010,0010,00Добавочный капитал 1350

Нераспределенная прибыль/убыток137 015 302 301ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 13 001 540 2311IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства1410

Отложенные налоговые обязательства1420

Прочие обязательства1450 ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 14 0000V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 151 000

Кредиторская задолженность1 520 993 413 433

Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1530

Оценочные обязательства1540 ИТОГО по разделу V (краткосрочные обязатнльства) 1 500 993 413 433БАЛАНС 17 001 147 415 744

Приложение БСравнительно-аналитический баланс (актив) на начало периодана конец периодаизменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)Актив I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 111 044,000,38 119,000,7675,000,37 270,451,76Основные средства 1 150 324,002,82 603,003,83 279,001,1 186,116,53Доходные вложения в материальные активы1160

Финансовые вложения 1170

Отложенные налоговые активы 1180

Прочие внеоборотные активы 1190 ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 1 100 368,003,21 722,004,59 354,001,38 196,208,29II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 1 210 380,003,31 237,001,51−143,00−1,8162,37−3,35Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1220

Дебиторская задолженность 12 309 450,0082,3 611 815,0075,42 365,00−7,32 125,0355,39Финансовые вложения 1240

Денежные средства 12 501 144,009,972 711,0017,221 567,007,25 236,9836,70Прочие оборотные активы 1 270 132,001,15 259,001,65 127,000,49 196,212,97ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129 011 106,0096,7 915 022,0095,413 916,00−1,38 135,2691,71БАЛАНС 120 011 474,00100,15 744,00100,4 270,000,137,21100,00Приложение ВСравнительно-аналитический баланс (пассив) на начало периодана конец периодаизменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(%)(%)12345678910

Пассив Уставной капитал 131 010,000,0910,000,060,00−0,2 100,000,00Добавочный капитал 1350

Резервный капитал1 360 153 013,33230114,62 771,001,28 150,3918,06Нераспределенная прибыль/убыток1 370 154 013,42231114,68 771,001,26 150,0618,06ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 130 010,000,0910,000,060,00−0,2 100,000,00IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства1410

Отложенные налоговые обязательства1420

Прочие обязательства1450ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 1400V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 151 000,0000,000,000,000,000,00Кредиторская задолженность1 520 993 486,581343385,323 499,00−1,26 135,2281,94Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1530

Оценочные обязательства1540 ИТОГО по разделу V (краткосрочные обязатнльства) 1 500 993 486,581343385,323 499,00−1,26 135,2281,94БАЛАНС 170 011 474 100,0015744100,4 270,000,137,21100,00