Разработка рекомендаций по повышению эффективности оценки персонала с учетом лидерских компетенций

Отнесение к инновационным такой компетенции, как способность к анализу и обобщению, не вполне корректно и должно быть заменено характеристиками, приведенными выше. Обладающие инновационными компетенциями менеджеры сделают компанию более мобильной, приспособленной к задачам реструктуризации. Таким образом, может быть сформирован перечень качеств, которые практически не востребованы при авторитарном управлении. Концептуальное видение проблемы и стратегическое мышление — качества, благодаря которым руководитель может обеспечить перспективное развитие своего предприятия.

Рис. 2.1 Целевой профиль компетенций с позиции лидерства

Можно также представить модель управленческих компетенций лидера (Приложение 2).По этой модели может проводиться оценка руководителей. Согласно модели лидеры делятся на три категории:

1 категория — лидер «не дотягивает» до максимально эффективной деятельности в данной фирме, т. к. по отдельным характеристикам (их более 50%) имеются «проблемные зоны»;

2 категория — управленческие способности лидера проявляются на достаточном для данной организации уровне (свыше 75% компетенций выражены на отмеченном в таблице знаком (**) обычном уровне, а также на отмеченном знаком (***) уровне, необходимом в сложных условиях деятельности);

3 категория — высокая степень компетентности, которая показывает, что лидер «перерос» свою организацию (более 50% компетенций относятся к характеристикам третьего уровня, отмеченного в таблице знаком (****).

По итогам оценки лидерского потенциала сотрудник, попадающий в первую категорию, может быть направлен на тренинги по специальным программам для развития недостающих качеств. Если же более 25% из них отражают отрицательный уровень, отмеченный знаком (-), сотруднику может быть предложено или понижение в должности с последующим обучением и наработкой необходимых компетенций, или при отказе участвовать в подобных мероприятиях — увольнение из компании.

Кандидат из второй категории включается в кадровый резерв на занятие вышестоящей управленческой позиции, или ему предлагается соответствующая его текущему уровню должность непосредственно сразу после прохождения процедуры оценки и при наличии в компании соответствующей вакансии.

Претенденту из третьей категории может быть предложен адекватный го лидерскому потенциалу и управленческим способностям пост. Как правило, он на порядок выше планируемого, в противном случае именно эти кандидаты вероятнее всего уйдут из данной фирмы в другую, способную удовлетворить их лидерские амбиции и обеспечить максимально полную профессиональную самореализацию.

Перечисленные профили компетенций акцентируются на взаимодействие с командой, ответственность за командный результат, самостоятельность, организованность, способность к обучению, стратегическое мышление.

Оценку лидерских качеств можно проводить в форме Ассессмент центра (от англ. Assessment Center, далее сокращенно -АЦ).

В России этот метод получил распространение в 1990;х годах в связи с необходимостью перехода к новым, более эффективным методам работы с персоналом. Чаще всего его используют для оценки руководителей среднего звена и топ-менеджеров, а также для оценки специалистов, деятельность которых связана с общением (специалисты по продажам). В ходе AЦ оцениваются не профессиональные знания, а уже имеющиеся практические навыки в работе с людьми и с информацией.

Форма проведения АЦ напоминает тренинг. Оценка проводится в группе из 6 -10 сотрудников, которые занимаются схожим видом деятельности. Под руководством тренера участники оценки выполняют ряд заданий, участвуют в деловых и ролевых играх, проводят презентации, дискуссии под наблюдением 2−3 экспертов и непосредственного руководителя.

Участники выполняют 2 вида заданий. Основную часть времени в АЦ занимают задания, моделирующие профессиональную деятельность. Также существуют задания, которые называются проективными. Эти задания не связаны с практической деятельностью участников оценки, но отражают стереотипы мышления и поведения человека в коллективе, его творческий потенциал, профессионально важные навыки. Наблюдатели фиксируют в специальных бланках, как вели себя сотрудники в каждом задании. Дальше ведущий эксперт проводит сравнение того, как проявил себя человек в ходе АЦ, с результатами, полученными другими методами оценки. Сопоставляет эти показатели с системой компетенций, стандартным профилем требований. Сопоставление результатов позволяет определить, на каком уровне развития в этой системе находится сотрудник. А также определить, есть ли у сотрудника потенциал для развития и над чем конкретно ему необходимо работать, чтобы повысить личную эффективность.

Отсутствие необходимых навыков при выполнении таких заданий становится очевидным для всех уже в ходе самой оценки. Участники оценки могут сравнить свое поведение с поведением коллег. Вышестоящий руководитель увидит, как ведет себя подчиненный с другими в разных ролях, сможет понять, в чем кроется причина отставания показателей одних руководителей от других при прочих равных условиях.

Например:

— если руководитель при решении групповой задачи не высказывает своего мнения, присоединяется к мнению большинства, такое поведение свидетельствует об отсутствии лидерских качеств;

— если сотрудник в разных групповых заданиях брал инициативу на себя вне зависимости от своей игровой роли, при этом не считался с мнением других, лидерство очевидно. Однако такому руководителю необходимо получить дополнительные знания и навыки по ситуационному лидерству, так как в компетенции «лидерство» кроме готовности взять на себя ответственность за работу всей группы ожидаемым поведением считается умение активизировать активность всех участников В журнале «Менеджер по персоналу» была опубликована другая модель оценки лидерских качеств. Рассмотрим ее подробнее.

При разработке эталонного профиля лидера исследователи исходили из предположения, что искомыми качествами обладают успешные руководители предприятий и организаций. По результатам экспертной оценки был определен набор качеств, характерных именно для этой группы работников, и диапазоны приемлемости для каждого из выделенных параметров (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Параметры профиля лидера Параметры диапазон параметров Энергичность 50−80 Целеустремленность 50−80 Оптимизм 60−70 Удовлетворенность собой 25−60 Социальная смелость 30−60 Общая работоспособность 50−60

Оценка проводится с помощью экспертной группы.

Перечисленные методики помогают выявить соответствие качеств руководителя лидерским качествам и при выявлении несоответствий принять управленческое решение.

Заключение

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

В данной работе были исследованы теоретические подходы к теориям лидерства, рассмотрены основные концепции лидерского поведения с точки зрения различных специалистов. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Для определения наличия лидерских качеств руководителя необходимо проводить их оценку. Оценка может проводиться экспертным методом или методом модели компетенций. По итогам оценки делается вывод об уровне развития лидерских качеств и коррекции поведения руководителя.

Совершенствование и развитие лидерских качеств, как составляющих успешной деятельности предприятия, желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя любой компании .

Аширов Д. А. Организационное поведение: Учебник. — М.:Проспект, 2006.-360 с.

Бабенко О. А. Профессионально важные качества личности менеджера.

М.: Издательство «Экзамен», 2006. — 551 с Беляев А. Система компетенция для высшего звена//"Кадровик", 2009 № 4 с.34−38.

Дементьева А.Г., Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. Учебник-М: Проспект, 2005.-240 с.

Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учеб. пособие. — М.: Приор, 2002. 344 с Жаворонкова Н. М. Осознанное лидерство//"Российское предпринимательство", 2008 № 6 с.34−44.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-218 с.

Розанова В. А. Психология в управленческой деятельности: Учебное пособие. — М.:Альфа-Пресс, 2006.-264 с.

Портал кадрового менеджмента;

http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1104

http://www.ibdarb.ru/staff_service/articles_element.php?IBLOCK_ID=24&SECTION_ID=&ELEMENT_ID=1572

Приложение Модель лидерских компетенций

Аширов Д. А. Организационное поведение: Учебник. — М.:Проспект, 2006.-61 с.

Аширов Д. А. Организационное поведение: Учебник. — М.:Проспект, 2006.-63 с.

Аширов Д. А. Организационное поведение: Учебник. — М.:Проспект, 2006.-65 с.

Перминова С. Лидерство как фактор ментальной культуры студента-управленца // Высшее образование в России. 2008. № 8

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-114 с.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-120 с.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-135с.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-142 с.

Дементьева А.Г., Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. Учебник-М: Проспект, 2005.-112 с.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-145 с.

Розанова В. А. Психология в управленческой деятельности: Учебное пособие. — М.:Альфа-Пресс, 2006.-150 с.

Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.:Гардарики, 2005.-510 с.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-150 с.

Беляев А. Система компетенция для высшего звена//"Кадровик", 2009 № 4 с.34−38.

Жаворонкова Н. М. Осознанное лидерство//"Российское предпринимательство", 2008 № 6 с.34−44.

http://www.ibdarb.ru/staff_service/articles_element.php?IBLOCK_ID=24&SECTION_ID=&ELEMENT_ID=1572

Портал кадрового менеджмента;

http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1104

Жаворонкова Н. М. Осознанное лидерство//"Российское предпринимательство", 2008 № 6 с.34−44.

Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно внимание установлению отношений с сотрудниками

Лидер уделяет меньше внимания структурированию задач для сотрудников, а больше занимается удовлетворением их потребностей

Высокое

Внимание отношениям в структуре

Основное внимание уделяется структурированию работы, при слабом учете потребностей сотрудников

Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением усилий по установлению отношений

Высокое

Низкое

Внимание к структуре отношений