Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом компании ООО ГК «Независимость»

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.Рис. 5 Схема современной организационной структуры управления персоналом крупной организации

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности. В результате анализа выявились особенности и проблемы действующей системы стимулирования:

Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров, хотя в базе данных сведения о результативности (количество заказов, количество заказанных позиций, суммарный объем (в деньгах) заказов за период) имеются и учитываются;

Отсутствуют индивидуальные планы работ каждого менеджера;

Отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов;

Отсутствует обратная связь по достигнутым за месяц объемным показателям (менеджеры не только не знают планов работы на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы магазина);Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий — как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие — повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают: за что и почему им повышают (или не повышают) оклад. Система мотивации в компании такова, что объективно менеджеры не заинтересованы в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, магазина в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег. Как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма. В связи с повышение текучести кадров сотрудников предприятия необходимо проводить обучение в целях:

получения сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

поддержания профессионального уровня персонала;

подготовки персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;подготовки к продвижению по службе;

знакомства персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;

поддержания позитивного отношения к работе;

формирования чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе. Таким образом, в компании есть большой резерв, связанный с мотивацией и обучением в широком смысле. Глава 3 Мероприятия по совершенствования системы управления персоналом

ООО «ГК «Независимость"В целях совершенствования системы мотивации персонала ООО «ГК «Независимость» предлагается:

внедрение системы оплаты труда, основанной на оценке персонала;

проведение тренингов для персонала предприятия;

Внедрение системы оплаты труда, основанной на оценке персонала

В связи с неэффективным использованием труда персонала ООО «ГК «Независимость» необходимо разработать и внедрить в производственный процесс систему мотивации, которая позволит повысить производительность труда, а следовательно и рентабельность организации в целом. Для построения оптимальной мотивационной системы персонала организации необходимо провести аттестацию каждого из сотрудников. Для этой работы можно привлечь сотрудников службы маркетинга, отдела кадров, психолога, а также руководителей и представителей всех подразделений. Предлагается оценку персонала производить при использовании следующей формулы:, (1)где С — ценность (оценка) сотрудника;

К — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний — 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);P — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств — 10 параметров (параметры приведены ниже); М — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств - 10 параметров (параметры приведены ниже);A — среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, — оценка 10 человек;

В — оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале. Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой десяти коллег сотрудника. Аттестационная комиссия обозначила последующие характеристики факторов: — К «Познания»: главное образование, вспомогательное образование, желание увеличивать собственный общеобразовательный уровень, познание заморских языков, умения работы на PC, владение информационными технологиями, уровень активности роли в тренингах, обучаемость, искусство поставить задачки, эрудированность. — Р «Профессиональные свойства»: мастерство действовать в коллективе, искусство трудится с посетителем (познание полного комплекса услуг и продуктов компании), искусство слушать, желание увеличивать собственный компетентный уровень, мастерство выходить из трудоемких обстановок, соблюдение стереотипов профилактики, искусство защищать свое воззрение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей компании, устремленность на карьеру в ООО «ГК «Независимость» .

— М «Личные свойства»: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, мастерство объяснять думы, функциональность, цели в жизни, уровень мотивированности. Любой из характеристик, имеющих отношение к личным и профессиональным качествам, а еще к фактору «Познания», оценивается по 5-балльной шкале, где 5 — наивысшая оценка. Затем ориентируется среднеарифметический признак по отдельным характеристикам, находящийся в промежутке от 1 до 5. Оценка сотрудников (10 человек) и определение ее среднеарифметического ценности выполняются по указанной схеме, в тот момент оценка конкретного управляющего выступает как самостоятельная значение. Наивысшая оценка, которую сможет обрести работник, составляет 25 баллов, а меньшая — 5.

Обязана быть сделана оценка всех работников по последующим категориям: — 1-ая группа — работники, относящиеся к высокому уровню управления: гендиректор, заместитель гендиректора, коммерческий директор, крупнейший бухгалтер и др. — 2-ая группа — главы подразделений, их заместители, иные работники, относящиеся к среднему маркетингу. — 3-я группа — конкретные исполнители, эксперты — автослесари, наладчики, рабочие. Оценка служащих 1 группы делается по всем 10 характеристикам перечисленных выше моментов (познания, личные свойства и профессиональные свойства).

Оценка служащих 2 группы, ориентируется по хоть каким 8 из 10 характеристик, при этом характеристики, по коим выполняется оценка, работник сможет подобрать без помощи других. Оценка работников третьей группы, определялась по хоть каким 5 из 10 характеристик, при всем при этом любой лично подбирает более преимущественные. Оценка, приобретенная работником в следствии аттестации, применяется для определения отдачи использования предопределенной категории тем и стимулов, которые применимы к этому работнику, а еще для расчета заработной платы. Расчет заработной платы работников ООО «ГК «Независимость» Любой работник получает то материальное вознаграждение, которое, в первую очередь, подходит занимаемому им положению и штатному расписанию организации, а во-вторых, его отдаче и возможностям, характеризуемым сообразно принятой системе оценки. Для расчета заработной платы выработана следующая формула:, (2)где Б — базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием ООО «ГК «Независимость»; П1 — персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для генерального директора эта надбавка была установлена собранием учредителей) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

П2 — денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т. д.);К1 — десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К1 = С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5;К2 — относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность работы сотрудников организации. Определяется на основе отзывов клиентов ООО «ГК «Независимость», уровня продаж и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к первому. Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников станет повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда. Процедура оценки персонала очень важна, поскольку является залогом успешной мотивации. Полученные оценки сотрудников служат основой для выделения групп персонала, различающихся степенью мотивированности: А — хорошо мотивированные, способные сотрудники, получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С — плохо мотивированные и неспособные сотрудники, получившие оценку от 14 до 10 баллов;D — сотрудники, немотивированные и не способные к труду, получившие оценку от 9 до 5 баллов. Выбор метода оценки был обусловлен принятой стратегией развития предприятия: рост объемов производства и оптимизация производственных процессов должны были происходить, в том числе, за счет реализации потенциала людей, поэтому оценка являлась не обоснованием для принятия кадровых решений (например, сокращение, установление окладов и пр.), а способом формирования идеологии развития. Затраты на реализацию предлагаемого мероприятия в размере 1581 тыс. руб. включают в себя:

затраты на разработку Положения о мотивации с привлечением сторонних консультантов — 384тысяч рублей;

затраты на проведение оценки персонала — 1197тысяч рублей. Для того, что бы определить, на сколько увеличится объем продаж необходимо провести экспертную оценку эффективности системы мотивации. Прирост объема реализации можно рассчитать по формуле: (3)где Оц — оценка экспертов;

Вес — значимость оценки эксперта. Таблица 1Экспертная оценка прироста объема реализации[10, стр.

154]Эксперты

Оценка прироста объема реализации, %Вес1%2%3%4%5%6%7%Генеральный директор0,2+Главный бухгалтер0,2+Главный экономист0,2+Эксперт-консультант0,3+Заместитель директора по продажам0,1+∆Ореал = 0,2×1% + 0,2×3% + 0,2×2% + 0,3×2% + 0,1×3% = 2,1%Рассчитаем новый объем реализации в плановом году по формуле:

Ор1 = Ор0 + ∆Ор, (4)где Ор0 — объем реализации в текущем году;∆Ор — прирост объема реализации млн. руб. Ореал пл = 44 555×102,1% = 45 491 млн руб. Так как изменение численности работающих не планируется, то прирост объема реализации будет равен приросту производительности труда. Рассчитаем условное высвобождение численности рабочих в результате роста производительности труда:

Эч = (5)где Эч — экономия численности. Эч=человек

Определим экономию по статье заработная плата в связи с условным высвобождением численности работников по формулам 57−59, (6)где Згзаработная пата условно высвобождаемых работников, Эч — экономия численности. = 89×21,21 = 1 887,69 тыс. руб.

по социальным отчислениям:=, (7)где ЕСН — ставка единого социального налога.= 1 887,69×0,34 = 641,81 тыс.

руб.Найдем общую экономию, (8)Эобщ = 100,58 + 34,19 + 77,93 = 212,7 тыс. руб. Рассчитаем условно-годовую экономию с учетом текущих затрат:

Эу.г = Эсс — Зтек, (9)Эу.г = 2529,50 — 1581 = 948,50 тыс. руб. Годовой эффект равен экономии условно годовой:

Эг = Эу. г, (10)где Эг — годовой эффект, тыс. руб. Таким образом, на основании произведённых расчётов можно сделать вывод о том, что внедрение новой мотивационной системы позволит повысить производительность труда, выручку от реализации продукции окупить затраты на внедрение данного мероприятия. Проведение тренингов для персонала предприятия. Обучение персонала для основной массы отечественных организаций сегодня приобретает особенное значение. Данное связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высочайшие притязания к уровню квалификации персонала, познаниям и умениям сотрудников. Систематическое увеличение профессиональной квалификации, изучение и становление персонала — значимая часть корпоративной культуры фирмы, одно из сильных приборов укрепления искусных кадров. Вместе с мотивационными программами, ООО «ГК «Независимость» обязан отдать вероятность собственному персоналу учиться и стремится к совершенству на рабочем месте. Изучение персонала считается главнейшим средством заслуги стратегической цели фирмы — совершенствования свойства продукции. Особо весомым считается проведение тренингов для управляющих высшего, среднего и младшего звена.

Задача данных программ — становление управленческих достоинств и умений. Предполагается на любого работника завести так называемый «профайл» — документ, в каком находится информация о его образовании, пройденных курсах, семинарах и тренингах. Данная информация может помочь отделу кадров при анализе необходимостей в обучении и подборе для клерка тех самых обучающих программ, которые им более важны. Тренинги для клерков традиционно ведутся по последующим фронтам: программы, приуроченные к развитию лидерских свойств; тренинговые программы, приуроченные к обучению служащих в тесной, специальной области, к примеру тренинг «Управление временем»; тренинг «Делегирование возможностей»; тренинг «E-mail Этикет»; тренинг «Уверуй в собственные силы», одна из долей которого приурочена к ведению переговоров и противостоянию поползновениям эмоциональных манипуляций; тренинг «Действенное Интервью» (т.к. главы организации вовлечены в процесс собеседования при отборе персонала); программы увеличения квалификации служащих в сфере информационных технологий.

Оценку производительности проводимых тренингов можно проводить по некоторым признакам:

Руководящий признак — «Индекс свойства продукции». Если признаки по некоторому аспекту понизились, то разрабатываются возможные варианты (деталью которых считается и изучение) специально для данной «проблематичной зоны». — Имеющий место быть каждый год выборочный опрос мнения работников что касается их довольства качеством трудовой жизни. В 2012 году планируется провести ряд тренингов. Структура затрат на обучение сотрудников в разрезе планируемых курсовых тренингов приведена на рисунке 17. Рис. 17Структура затрат на обучение сотрудников

Для того чтобы определить, на сколько увеличится объем продаж необходимо провести экспертную оценку эффективности обучения. Таблица Экспертная оценка прироста выручки организации[10, стр.

154]Эксперты

Оценка прироста объема реализации, %Вес1%2%3%4%5%6%7%Генеральный директор0,2+Главный бухгалтер0,1+Главный экономист0,1+Эксперт-консультант 0,3+Коммерческий директор0,3+Прирост объема реализации можно рассчитать по формуле 2: Рассчитаем новый объем реализации в плановом году Опр = 44 555×101,1% = 45 045 млн руб. Годовой эффект равен разнице между приростом прибыли и затратами на проведение тренингов:

Эг = Опр — З, (11)где Эг = 490 — 11 = 479 млн руб. Таким образом, на основании произведённых расчётов можно сделать вывод о том, что обучение персонала принесет эффект в первый же год, окупит затраты на приобретение курсов, повысит качество работы персонала и увеличит выручку ООО «ГК «Независимость». Заключение

Подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы. ООО «ГК «Независимость» является стабильным, развивающимся предприятием. Объем реализованной продукции в 2011 году увеличился на 13 827 млн руб., или на 45% по сравнению с 2010 годом, в 2011 году объем реализованной продукции составил 44 555 млн.

руб. Данная динамика обусловлена ростом покупательского спроса на недорогие автомобили иностранного производства, а следовательно, и на комплектующие к ним, за счет программ утилизации старых автомобилей и льготных кредитных линий. Численность сотрудников за анализируемый период возросла на 11,17%. Основной прирост численности произошел за счет приема на работу специалистов и служащих (это менеджеры по продажам, консультанты, экономисты и аналитики). Но снижение числа рабочих и увеличение административно-управленческого персонала говорит о негативной тенденции изменения структуры персонала ООО «ГК «Независимость», поскольку увеличиваются постоянные затраты в структуре себестоимости реализуемой продукции. За последний год наблюдается увеличение текучести кадров на предприятии, что говорит о негативной тенденции в управлении персоналом. На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. Доля затрат на оплату постоянной части заработной платы занимает наибольший удельный вес среди общих расходов на оплату труда. В зарабатывающих подразделениях периодически выплачивалась ежемесячная премия.

Показателем премирования является общий объем продаж отдела, при достижении которого начисляется премия на отдел. Далее премиальный фонд делится между сотрудниками на основании решения начальника отдела. В основном наблюдается уравнительная тенденция («всем поровну»). Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, начальник отдела ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника. В результате анализа выявились особенности и проблемы действующей системы стимулирования:

Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров, хотя в базе данных сведения о результативности (количество заказов, количество заказанных позиций, суммарный объем (в деньгах) заказов за период) имеются и учитываются;

Отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов;

Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий — как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие — повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают: за что и почему им повышают (или не повышают) оклад. Система мотивации в компании такова, что объективно менеджеры не заинтересованы в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, магазина в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег. Как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма. В целях совершенствования системы мотивации персонала ООО «ГК «Независимость» предлагается:

внедрение системы оплаты труда, основанной на оценке персонала;

проведение тренингов для персонала предприятия;

Таким образом, на основании произведённых расчётов можно сделать вывод о том, предложенные мероприятия принесут эффект в первый же год, окупят затраты на их проведение, повысят качество работы персонала и увеличат выручку ООО «ГК «Независимость». Список использованных источников

Адамс, Б. Эффективное управление персоналом [Текст] / Боб Адамс. — М.: АСТ, Астрель, 2008. — 362 с.

— ISBN 5−17−28 237−0, 5−271−10 769−8.Баженова, Е. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы [Текст] / Елизавета Баженова. — М.: АСТ, 2009. -

192 с. — ISBN 978−985−16−7224−6.Басаков, М. И. Управление персоналом. Конспект лекций [Текст] / М. И. Басаков.

— М.: Феникс, 2009. — 160 с. — ISBN 978−5-222−14 827−3.Блинов, А. О. Управление персоналом [Текст] / А. О. Блинов, Х. И. Кайтаева. — М.: ЭЛИТ, 2007.

— 394 с. — ISBN 5−902 404−68−1.Брагина, З. В. Управление персоналом [Текст] / З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. — М.: Кно

Рус, 2008. — 128 с. — ISBN 978−5-85 971−904−4.Бухалков, М. И. Управление персоналом [Текст] / М. И. Бухалков. -

М.: Инфра-М, 2008. — 400 с. — ISBN

978−5-16−3 112−5.Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст] / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 320 с.

— ISBN 978−5-392−980−0.Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах [Текст] / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2009. — 96 с.

— ISBN 978−5-392−269−6.Дементьева, А. Г. Управление персоналом [Текст] / А. Г. Дементьева, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2011. — 288 с. — ISBN

978−5-9776−0072−9.Доскова, Л. С. Управление персоналом [Текст] / Л. С. Доскова. — М.: Эксмо, 2007. — ISBN 978−5-699−22 133−2.Зайцева, Т. В. Управление персоналом [Текст] / Т. В. Зайцева, А.Т. — Зуб М.: Форум, Инфра-М, 2009. -

336 с. — ISBN 978−5-8199−0262−2, 978−5-16−2 614−5.Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: Инфра-М, 2011. — 528 с.

— ISBN 978−5-16−3 544−4.Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация[Текст] / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Инфра-М, 2010.

— 304 с. — ISBN 978−5-16−2 398−4.Короленок, Г. А. Менеджмент в торговле [Текст] / Г. А. Короленок, Г. Г. Гоцкий, А. И. Ярцев. -

М.: БГЭУ, 2009. — 192 с. — ISBN 978−985−484−571−5.Лукичева, Л. И. Управление персоналом[Текст] / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2011. -

272 с. — ISBN 978−5-370−1 892−3.Маслова, В. М. Управление персоналом [Текст] / В. М. Маслова. — М.: Юрайт-Издат, 2011. -

496 с. — ISBN 978−5-9916−0828−2.Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М.

Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2007. — 672 с. — ISBN

978−5-8459−1060−8.Одегов, Ю. Г. Мотивация персонала[Текст] / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С. Н. Апенько, А. И. Мерко. — М.: Альфа-Пресс, 2010. — 640 с. -ISBN

978−5-94 280−420−6.Потемкин, В. К. Управление персоналом [Текст] / В. К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2010.

— 432 с. — ISBN 978−5-49 807−494−8.Прохорова, М. В. Эффективная система оплаты труда. Разработка и внедрение [Текст] / М. В. Прохорова, Ю. И. Кондратьева.

— М.: Омега-Л, 2008. — 184 с. — ISBN 978−5-370−576−3.Сорокина, М. В. Менеджмент в торговле [Текст] / М. В. Сорокина. — М.: Бизнес-пресса, 2008.

— 480 с. — ISBN 978−5-91 584−002−6.Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера[Текст] / Ларри Стаут. -

М.: Добрая книга, 2009. — 536 с. — ISBN 978−5-98 124−452−0, 5−98 124−045−8.Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст] / С. А. Шапиро. — М.: Гросс

Медиа, Гросс

Медиа Ферлаг, 2006. — 224 с. — ISBN 5−476−97−6.Особенности организации стимулирования труда специалистов [Текст]/ Н. В. Попова // Менеджмент в России и за рубежом.

— 2010. — № 3. — С. 103−106.

-ISSN 1028−5857

Система вознаграждений [Текст] / О. Гадецкая // Управление персоналом. — 2010. — № 4. — С. 46−48. — ISSN 5−95 630−007−8.Приложение АТаблица 1 — Исходные данные для оценки эффективности системы управленияперсоналом в организации

Наименование показателя

ГодТемп изменения %Отклонение Базовый

ОтчетныйАбсолютное

Относительное1. Объем произведенной продукции в сопоставимых ценах, млн.

руб.30 728,0044 555,0045,13 827,001,452. Среднесписочная численность работников, чел3 8844 31 811,17434,001,113. Работники основной деятельности:

3 8844 31 811,17434,001,113.

1. Рабочие 1 2571 087−13,52−170,000,863.

2 служащие1 2121 48 122,19269,001,223.

3 руководители10 113 230,6931,001,313.

4 специалисты1 3141 61 823,14304,001,234. Удельный вес в общей численности работников основной деятельности, %1 001 000,000,001,004.

1. Рабочих (п. 3.1×100 / п. 3) 32,3625,17−22,22−7,190,784.

2. Служащих (п. 3.2×100 / п. 3) 31,2034,309,913,091,104.

3. Руководителей (п. 3.

2.1×100 / п. 3)2,603,0617,560,461,185. Соотношение рабочих и служащих, чел/чел (п. 3.1 / п. 3.2)103,7173,40−29,23−30,320,716. Удельный вес рабочих, имеющих образование. %100,100,000,000,001,006.

1 высшее14,007,00−50,00−7,000,506.

2 среднее специальное10,0012,0020,002,001,206.

3 профессионально-техническое64,0067,004,693,001,056.

4. общее среднее12,0014,0016,672,001,176.

5. общее базовое0,000,00—-7. Обучение работников, всего, чел254,388,0052,76 134,001,538 Удельный вес работников, прошедших обучение, % (п. 7×100 / п. 2)6,548,9937,402,451,379 Текучесть персонала, %12,0014,0016,672,001,1710

Средний возраст работающих, лет41,0038,00−7,32−3,000,9311

Календарный фонд рабочего времени, чел-дней 959 348,001 066 546,0011,17 107 198,001,1112

Отработанное время, чел-дней 939 117,001 017 619,008,3 678 502,001,0813

Коэффициент использования фонда рабочего времени (п. 12 / п. 11)0,980,95−2,53−0,020,9714

Неявки по болезням, чел-дней 20 116,0048 809,142,6428693,002,4315

Неявки по болезням в расчете на одного работника, дней (п. 14 / п. 2) 5,1811,30 118,256,122,1816

Потери рабочего времени, чел-дней115,118,002,613,001,0317

Потери рабочего времени, в расчете на одного работника, дней (п. 16 / п. 2)0,030,03−7,700,000,9218

Фонд з/п, млн.

руб.844,681 099,1730,13 254,501,3019

Среднемесячная з/п работника, тыс.

руб (п. 18×1000 / (п. 2×12))18,1221,2117,053,091,1720

Соотношение темпов роста производительности труда и з/п,%-1,24—-21 Средняя стоимость основных фондов, млн.

руб23 118,0028 567,0023,575 449,001,2422

Фондовооруженность работников, млн. руб/чел (п. 21 / п. 2)5,956,6211,150,661,1123

Прибыль от реализации продукции, млн. руб3 687,367 128,8093,333 441,441,9324

Прибыль на одного работника, млн. руб. (п. 23 / п. 3)94,94 165,0973,9070,161,74