Аттестация кадров в организации

Комиссия оценивает деятельность структурного подразделения в целом, деятельность самого аттестуемого (знание должностной инструкции, процедур и регламентов деятельности подразделения и т. д.). Члены аттестационной комиссии должны также обсудить обобщенные результаты тестирования или анкетирования, если они проводились. Решения аттестационной комиссии по рассматриваемым вопросам принимаются открытым голосованием большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии в отсутствие аттестуемого работника. Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третей состава аттестационной комиссии. Заседание комиссии ведет председатель, или, по его поручению, заместитель председателя. Председательствующий перед началом работы комиссии определяет численный состав членов комиссии и при наличии необходимого числа членов комиссии объявляет о начале заседания. Также председатель должен ознакомить членов комиссии с порядком и регламентом ее работы. В случае неявки аттестуемого работника без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого работника. Протокол заседания комиссии ведется ее секретарем. Протокол подписывают председатель, секретарь, а также все члены комиссии, участвовавшие в заседании, с отметкой, кто из состава аттестационной комиссии голосовал за принятие данного решения и кто — против. Протоколы заседаний аттестационной комиссии хранятся в службе по работе с персоналом или, в случае ее отсутствия у назначенного ответственного сотрудника. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности. В случае аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый работник в голосовании не участвует. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу после голосования. Подведение итогов аттестации. Подведение итогов — последний этап аттестационной кампании, включающий:

подготовку отчетов аттестационных комиссий, сводного отчета по итогам аттестации;

оформление и организацию хранения/использования персональной информации;

подготовку рекомендаций и планов работы с персоналом;

подготовку и утверждение кадровых решений;

проведение итоговых собеседований с аттестуемыми сотрудниками. Руководитель компании на основе итоговой оценки аттестационной комиссии принимает то или иное управленческое решение, которое оформляется приказом о назначении работника на должность, изменении должностного оклада, переводе на другую работу, увольнении и т. д. Как правило, результаты работы аттестационной комиссии сводятся к следующим выводам:

работник соответствует занимаемой должности;

работник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

работник не соответствует занимаемой должности. Решение комиссии о соответствии работника занимаемой должности открывает перед ним новые возможности — повышение заработной платы, перевод на вышестоящую должность или повышение категории, направление на обучение, на повторную аттестацию и т. д. Работник, не соответствующий занимаемой должности, может быть переведен на другую позицию или уволен в соответствии с действующим законодательством. Особое внимание следует обратить на оформление аттестационных документов. Неправильно оформленная или неполная документация может привести к восстановлению на работе сотрудника, уволенного по результатам аттестации и материальным потерям компании. В судебной практике последних лет процент признания правомерности действий администрации, расторгнувшей трудовой договор с работником по результатам аттестации, очень невысок. Причиной тому служат, в основном, неправильные действия администрации. В Трудовом кодексе нет четких определений и указаний на то, как должна действовать администрация в случае признания работника несоответствующим занимаемой должности. Многие руководители недопонимают, что нельзя просто уволить работника по результатам аттестации.

Необходимо предложить ему пройти переподготовку, дополнительное обучение — потом аттестовать его снова. В случае отказа от переподготовки, дополнительного обучения (зафиксированного актом) или неудовлетворительных результатов второй аттестации работника можно увольнять, у него не будет права оспаривать в суде законность действий администрации. Необходимо строго соблюдать все установленные Трудовым кодексом процедуры для исключения возможности признания процедуры аттестации несостоявшейся, а ее итогов — неправомочными. Это позволит значительно снизить расходы компании. Возможные ошибки при проведении аттестации

Чаще всего ошибки при проведении аттестации работников возникают вследствие субъективного подхода членов аттестационной комиссии. Наиболее часто встречаются следующие ошибки:

ошибка основной тенденции: большая часть аттестуемых работников оценивается средним баллом. Это не позволяет отличить хороших работников от средних или плохих и затрудняет выработку итогового решения;

снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников;

высокая требовательность: большинство участников получают низкие оценки. Влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством;

эффект ореола: комиссия оценивает, ориентируясь на какую-то одну характеристику, перевешивающую все остальные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам;

ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажает общую картину по группе участников;

ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об «идеальном работнике». Затрудняет работу аттестационной комиссии и выработку единого решения. Избежать ошибок помогут:

поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с индикаторами поведения позволяют точно подобрать подходящую данному работнику градацию, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков/руководителей;

обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (в первую очередь, те, которые выше или ниже ожидаемых) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения работника. Желательно, чтобы эти факты накапливались постоянно. В некоторых компаниях ведут «Журнал подвигов и проступков» или четко фиксируют основания благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения — единственная защита от произвола работника или руководителя;

квотирование: предварительное (до начала аттестационной кампании) распределение итоговых оценок. Например, отличных оценок должно быть не более 25%, выше ожидаемого — не более 30% и т. д. Квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и вынуждает обосновывать свою оценку фактами производственного поведения. Выводы:

Цель аттестации — систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Процедура аттестации достаточно формализована: критериями оценки являются стандарты выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Соответственно, оценка является более широким понятием, нежели чем аттестация. Аттестационный проект состоит из следующих этапов:

подготовка аттестации;

проведение аттестации;

подведение итогов аттестации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цельреферативной работыдостигнута -изучены теоретические аспекты совершенствования аттестации кадров организации. В целом выполнены важнейшие задачи реферативной работы:

раскрыта сущность оценки кадров организации;

рассмотрены основные методы оценки кадров организации;

дана характеристика этапам подготовки и проведения аттестации в современной организации;

раскрыты основные ошибки при проведении аттестации. Деловые качества работника — способность физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств личностных качеств работника. Деловая оценка персонала- целенаправленный процесс, следствием которого является определение, насколько качественные характеристики персонала соответствуют требованиям должности или рабочего места

В современной практике имеется достаточно большой набор различных тестов и методик проведения оценки персонала. Практически любое предприятие способно реально использовать лишь некоторые из них. При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности. Цель аттестации — систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Процедура аттестации достаточно формализована: критериями оценки являются стандарты выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Соответственно, оценка является более широким понятием, нежели чем аттестация. Аттестационный проект состоит из следующих этапов:

подготовка аттестации;

проведение аттестации;

подведение итогов аттестации. При проведении аттестации наиболее часто встречаются следующие ошибки:

ошибка основной тенденции: большая часть аттестуемых работников оценивается средним баллом;

снисходительность: большинство участников оценивается высоко;

высокая требовательность: большинство участников получают низкие оценки;

эффект ореола: комиссия оценивает, ориентируясь на какую-то одну характеристику, перевешивающую все остальные;

ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных;

ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об «идеальном работнике». Избежать ошибок помогут:

поведенческие шкалы;

обоснование оценки фактами производственного поведения;

квотирование: предварительное (до начала аттестационной кампании) распределение итоговых оценок. Аттестация по праву считается одним из ключевых методов управления персоналом. Использование этого элемента управления расширяет возможности руководителей и позволяет достигать высоких показателей деятельности за счет развития взаимопонимания между руководством и исполнителями. Тщательно проработанные аттестационные процедуры являются мощным инструментом оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат. Таким образом, создается механизм, который всесторонне и максимально конкретно оценивает результаты деятельности и предприятия, и его сотрудников, продуцирующий более совершенную систему оценки их экономического вклада. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Проспект, Кно

Рус, 2010, — 544 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2010. — 256 с. Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. // Консультант Плюс

Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. -

СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

— М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2012.

— 624 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. -

688 с. Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. -

656 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. -

М.: Инфра-М, 2008. — 448 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. -

672 с. Рудавина Е. Р., Екимасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2008. -368 с.