Но на пути обмена информацией в организации возникают преграды, не зависящие от отравителя сообщения. В первую очередь — это искажение информации при ее движении внутри организации по вертикали (вверх-вниз). Это непреднамеренные искажения, связанные с затруднениями в межличностных контактах. Могут быть и сознательные искажения. Если получатель не согласен с сообщением, то он изменяет его смысл в своих интересах. Искажения могут быть связаны и с фильтрацией информации. Фильтрация связана со стремлением передавать только ту информацию, которая касается данного лица или подразделения. Какую информацию отсеивать, определяет руководитель. А это часто приводит к тому, что важная для отдела информация в него не попадает, или попадает искаженной. Между менеджерами выработалась тенденция вышестоящим руководителям сообщать только положительную информацию.
Желание сообщать только хорошие новости или же то, что руководитель хочет услышать, может сильно искажать реальную информацию. В настоящее время потоки информации столь велики, что может произойти перегрузка информационного канала. Одновременная переработка информации и необходимость вести информационный обмен приводит к тому, что руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он отсеивает ту информацию, которая ему кажется менее важной. Но это личная точка зрения. У другого руководителя она может оказаться иной. Преградой в эффективности коммуникационного процесса может выступать и неудовлетворительная структура организации. Структура организации определяется как логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Однако структуры создают люди, а логика у различных людей разная.
Если взаимосвязь структурных элементов продумана плохо — уменьшаются возможности эффективного управления. Чем больше уровней управления, тем большая вероятность информационных искажений в связи с корректировкой и фильтрацией сообщений на каждом уровне. Отрицательное влияние на коммуникационный процесс могут оказывать плохие отношения между подразделениями предприятия, а также конфликтные ситуации между ними и отдельными работниками. Объемы информационных потоков могут регулироваться, но только в тех случаях, когда руководители различных уровней хорошо себе представляют, какая информация необходима для эффективного управления. Информационные потоки поставлены в прямую зависимость от целей, принимаемых решений и способа оценки работы руководителя или руководимого им подразделения. Поэтому на различных уровнях требуются разные объемы информации. Управленческие действия не ограничиваются только регулированием информационных потоков. Применяются также непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов.
Те же вопросы могут обсуждаться на общих собраниях коллектива подразделения или еженедельных совещаниях. Стремление организации занять лидирующее место на своем рынке обуславливает необходимость постоянного совершенствования своей внутренней структуры, в том числе и внутриорганизационных коммуникаций. Заключение
В настоящее время в значительной степени возросла активность межкультурных коммуникаций вследствие повышения социальной и территориальной мобильности населения, и это обстоятельство должно учитываться при управлении персоналом в современной организации. В рамках современного подхода к управлению персоналом учитываются различные аспекты совместной трудовой деятельности — тип культуры организации возможности и пути наращивания кадрового потенциала организации, оценку личных качеств сотрудников. В целом чем больше конкретный вид деятельности зависит от мнения покупателей или партнеров, тем больше внимания каждая организация должна уделять коммуникации, как во внешней среде, так и внутри самой организации. Современный социальный контекст делового общения обусловил новый этап развития теории и практики межкультурной коммуникации. Диалог культур, осуществляющийся параллельно сделовым общениям в рамках одной организации, подразумевает знание собственной культуры и культуры второго коммуниканта, либо, как минимум, готовность понять собеседника и признать его право на обладание собственными национально-культурными особенностями поведения и мышления. Правильный учет особенностей межкультурной коммуникации в рамках одного рабочего коллектива дает возможность создать в коллективе хорошую психологическую обстановку и снять возможные причины возникновения конфликтов, что, в свою очередь, дает возможность увеличить производительность труда, и, следовательно, этот аспект должен учитываться в практической работе. Список использованной литературы
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001
Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: «Дело ЛТД», 2002
Кузин Б.И., Юрьев В. Н., Шахдипаров Г. М. Методы и модели управления фирмой — СПб: Питер, 2001
Лукашевич В. В. Управление персоналом. — М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2001
Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления//Проблемы теории и практики управления — 2006. — № 6.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П. и др. — М.: Инфра-М., 2004
Саакян А.К., Зайцев Г. Г., Лашманова И. Б., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации — СПб: Питер, 2001
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Питер, 2000
Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. — М.: Прогресс, 2003.
