В целях обеспечения нормальной торговой деятельности необходимо иметь экономически обоснованную величину оборотных средств, так как излишнее накопление товаров и денежных средств приводит к их отвлечению из оборота со всеми отрицательными последствиями. Для ускорения оборачиваемости оборотных средств можно предложить:
• совершенствовать товародвижение;
• оптимально размещать оборотные средства;
• улучшать расчеты с поставщиками;
• оптимизировать структуру оборотных средств, сокращая дебиторскую задолженность;
• поддерживать и контролировать ликвидность оборотных активов, особенной по запасам товаров;
• увеличение доли в обороте быстрореализуемых товаров (хлебобулочные изделия, молочные продукты и т. д.);
•осуществлять нормирование оборотных средств, особенно запасов товаров.
Далее необходимо рассмотреть результативность использования трудовых ресурсов и пути ее повышения в ЗАО ТД «Перекресток».
3.2 Результативность использования трудовых ресурсов и пути ее повышения
Для выявления, какие же мотивы являются самыми определяющими для работников ЗАО ТД «Перекресток» и каково среди них место оплаты труда работникам сельпо была предложена анкета (приложение 4).
Участие человека в работе наряду с желанием, возможностями и квалификацией определяет мотивация. Мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем.
О ней можно сделать заключение только на основании поведения или высказываний работников.
Проведенный анализ результатов опроса среди работников ЗАО ТД «Перекресток» показал следующее.
В таблице 3.2 представлены результаты ответов на вопрос: «Как изменилось отношение к труду Ваших коллег?».
Таблица 3.2
Распределение опрошенных работников ЗАО ТД «Перекресток»
по ответам на вопрос: «Как изменилось отношение к труду Ваших коллег?»
Варианты ответов Количество опрошенных, чел. Уд. вес,% Работать стали лучше 92 42,9 Работают, как и прежде 107 50,0 Работать стали хуже 0 0,0 Другое 15 7,1 Итого 214 100,0
По данным таблицы 3.2 видно, что почти одинаково разделились мнения тех, кто считает, что «работать стали лучше» и «работают, как и прежде».
Следовательно, можно сделать вывод, что на предприятии условия труда не ухудшились, что является стимулирующим фактором для роста производительности труда.
В таблице 3.3 приведены данные результатов ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы работой или нет?».
Более половины работников ЗАО ТД «Перекресток», то есть 85,7%, удовлетворены своей работой. Это объясняется режимом работы, надежностью места, близостью к дому, а у некоторых и заработной платой.
Таблица 3.3
Распределение опрошенных по ответам на вопрос:
«Удовлетворены ли Вы работой или нет?»
Варианты ответов Количество опрошенных, чел. Уд. вес, % Да 183 85,7 Нет 31 14,3 Итого 214 100,0
Оставшиеся 14,3% своей работой не удовлетворены в связи с недостаточно высокой заработной платой, работники считают, что не учитывается в полной мере индивидуальный вклад каждого из них.
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Распределение опрошенных по ответам на вопрос:
«Что вам не нравится в организации труда?»
Варианты ответов
Количество опрошенных, человек Уд. Вес,% Режим работы 15 7,1 Условия труда 31 14,3 Низкая заработная плата 153 71,4 Отношение в коллективе 15 7,1 Итого 214 100,0
Работники должны быть убеждены в наличии устойчивости связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Но более половины опрошенных (71,4%) считает оплату труда неадекватной своему вкладу, то есть низкая заинтересованность в результатах деятельности.
Особое значение в системе трудовой мотивации имеет межличностные отношения в коллективе.
На исследуемом предприятии лишь 15 чел. высказало неудовлетворенность общения с коллегами, то есть на рабочих местах следует формировать мировоззрение единой команды, нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям предприятия. Однако в исследуемой организации этого полностью не наблюдается. В организации труда работникам не нравятся условия труда (14,3%) и режим работы (7,1%). Персонал предприятия является молодым и это большой плюс для него. Отличительной чертой молодого персонала является энергичность, а, следовательно, и большая работоспособность (табл.
3.5).
Таблица 3.5
Распределение опрошенных по ответам на вопрос:
«Ваш возраст (полное число лет)?»
Варианты ответов Количество опрошенных, чел. Уд. вес,% До 25 лет 61 28,6 С 25 лет до 30 лет 31 14,3 С 31 года до 49 лет 222 57,1 Итого 214 100,0
Главным доводом сотрудников, желающих сменить место работы (35,7%) является низкий уровень оплаты труда. Как правило, основная масса этих людей занимают не руководящие должности (грузчик, водитель). 64,3% работников устраивает режим работы, надежность места, близость к дому, а у некоторых и заработная плата (табл. 3.6).
Основным мотивом желания работников ЗАО ТД «Перекресток» сменить место работы является желание найти место работы, соответствующее полученному образованию и профессиональным навыкам, которая будет оценена и хорошо материально оплачена.
Если руководители и специалисты сменят место работы, то у них вероятность открыть собственное дело больше за счет полученных навыков работы, образования и материальной базы.
Таблица 3.6
Распределение опрошенных по ответам на вопрос:
«Есть ли у вас намерение сменить место работы?»
Варианты ответов Количество опрошенных, человек Уд. вес, % Да 76 35,7 Нет 138 64,3 Итого 214 100,0
Таким образом, проведенное исследование работников ЗАО ТД «Перекресток» выявило различные мотивы их трудовой деятельности. Было выяснено, что все-таки оплата труда является главным мотивирующим фактором.
Такие исследования необходимы для совершенствования оплаты труда в условиях рыночных отношений и эффективного управления или в целях достижения высокой производительности труда.
Высокая мотивация людей к труду является одним из показателей экономического процветания общества.
Оплата труда в условиях социально ориентированной рыночной экономики должна зависеть от характера труда, квалификации работника, специфики отрасли. Характерным становиться применение различных форм и систем оплаты труда к разным категориям работников.
В ЗАО ТД «Перекресток» для оплаты труда специалистов, руководителей и прочих работников, применяется простая повременная система оплаты труда, поэтому большой интерес работников трудиться в зависимости от доходов не наблюдается.
Предлагается для всех категорий работников ввести систему премирования (разработанное Положение о премировании работников ЗАО ТД «Перекресток» представлено в Приложении 5).
В целях дальнейшего повышения интересов работников в достижении высокой доходности ЗАО ТД «Перекресток» можно предложить форму оплаты труда по расценкам в зависимости от полученных доходов и с премированием за достижение роста прибыли с тем, чтобы заинтересовать руководителей, специалистов и служащих в их увеличении. Валовой доход в среднем за месяц ЗАО ТД «Перекресток» в 2011 году составил 354 млн руб.
Заработная плата заместителя директора, исходя из суммы оклада, утвержденного на 2012 год в размере 89 000 руб., премии 15% составит 102 350 руб.
Отсюда расценка за одну тысячу рублей доходов составит 289,12 тыс.
руб. (102 350/354)
Фактическая заработная плата получается путем произведения расценки и объема доходов, полученных за месяц, к примеру, 400 млн.
руб.
Тогда сумма заработной платы составит 115 648 руб. (400*289,12).
При невыполнении условия прироста доходов заработную плату можно начислять в пределах установленного должностного оклада без премий (89 000 руб.).
Это наиболее простая из возможных систем оплаты труда. При этом она не предусматривает возможности премий, доплат, надбавок. Все они уже включены в расценку.
Расценки оплаты труда за 1 тыс.
руб. валового дохода по категориям работников административно-управленческого персонала на основе внедрения системы премирования рассмотрены в таблице 3.
7.
Таблица 3.7
Расчет расценок за одну тысячу рублей валового дохода ЗАО ТД «Перекресток»
Должность Месячный оклад, руб. Премии, 15%, руб. Всего заработная плата, руб. Среднемесячный валовой доход, тыс. руб. Расценка, руб. 1 2 3 4 5 6=4/5 Генеральный директор 155 000 23 250 178 250 354 503,53 Заместитель директора 109 000 16 350 125 350 354 354,10 Главный бухгалтер 84 000 12 600 96 600 354 272,88 Продолжение таблицы 3.7
1 2 3 4 5 6 Бухгалтер 41 000 6150 47 150 354 133,19 Товаровед 35 000 5250 40 250 354 113,70 Водитель экспедитор 28 000 4200 32 200 354 90,96 Грузчик 15 500 2325 17 825 354 50,35 Итого 467 500 70 125 537 625 354 ;
Применение повременной оплаты труда в условиях непрекращающейся инфляции имеет существенный недостаток.
Периодическое повышение окладов работников, оплачиваемых повременно, не успевает за ростом цен. Поэтому данная система оплаты, если ее периодически пересматривать с целью повышения расценки с учетом роста цен на товары, принесет свои плюсы организации в виде возможного роста доходов.
Характерным для рыночной экономики становится применение различных форм и систем оплаты труда к разным категориям работников В ЗАО ТД «Перекресток» оплата труда продавцов смешанная: по окладу и по расценкам за 1000 рублей объема продаж, которая предполагает определение расценки делением установленного должностного оклада на предполагаемый объем продаж. При этом подходе к оплате труда не было доплат, надбавок и премий. Предлагается ввести также систему премирования работников торгового зала. Премирование торговых работников ЗАО ТД «Перекресток» происходит следующим образом:
— за достижение прироста средней выработки работников по сравнению с ее величиной за предшествующий период — в размере 5% месячного оклада;
— каждый процент прироста средней выработки до 5% - 1%, с
— свыше 5% прирост выработки — 0,5%.
Премирование устанавливается от оклада с учетом отработанного времени. Рассмотрим начисление заработной платы с учетом премий.
Средняя выработка работников торговой точки составила:
в ноябре 2012 года 65,424 тыс.
руб.;
в декабре 2012 года 73,667 тыс.
руб.
Прирост выработки составил 12,6% (73,667/65,424*100 — 100). Следовательно, процент премирования будет равным 13,8%:
5+5*1+7,6*0,5 = 13,8%.
В таблице 3.8 представим порядок расчета заработка продавцов за декабрь 2012 года с применением системы премирования.
Таблица 3.8
Расчет фонда заработной платы продавцов ЗАО ТД «Перекресток» за декабрь 2011 года с применением премирования
(в руб.)
Должность работника Число рабочих дней в месяце Фактически отработано дней Установленный оклад Оклад с учетом отработанного времени Коллективный заработок* Сумма премий 13,8% Итого заработной платы, А 1 2 3 4 5=4*0,6 6=4*
*0,138 7=4+5+6 Продавец-консультант старший
12 000/21*19
=10 857,14
1498,29
18 880,43 Продавец-консультант (6 чел.)
10 500*6
=63 000
Продавец-консультант 21 18 10 500 10 500/21*18=9000 5400 1242 6642
Итого — - - 82 857,14 49 725 11 434 135 016,43 *Коэффициент распределения равен 0,600 (49 725/82857,14).
Заработок работников возрастет, это послужить стимулом для роста производительности труда, что приведет к большему приросту выручки и прибыли. При этом необходимо заметить, что у управленческого персонала заработок возрастет больше по причине их высоких окладов, однако таковы реалии современной экономики таковы, что «директорат» не умеет ущемлять себя в заработных платах, и совершенно очевидно, что они никогда не согласятся на уменьшение окладов, тем более что только от них зависит внедряемая система оплаты труда на предприятии.
В настоящее время у работников меняется отношение к труду. Оно зависит от полученного результата. Заработная плата стала средством мотивации, которое обеспечивает тесную связь между уровнем заработной платы и производительностью труда. Таким образом, на наш взгляд с использованием предложенных направлений оплаты труда работников ЗАО ТД «Перекресток» будет создан действенный механизм заинтересованности в достижении высоких конечных результатов труда.
3.3 Повышение эффективности и использования финансовых ресурсов в предприятии торговли
В современных условиях рыночной экономики знание, оценка и возможность прогнозирования на предстоящий период конъюнктуры торговой деятельности в регионе — необходимое условие в усиления позиций при современном состоянии конкуренции. В этом большую роль играет определение направлений повышения эффективности хозяйствования, начиная с увеличения объема товарооборота и прибыли.
Для повышения рентабельности ЗАО ТД «Перекресток» следует обеспечить получение больших доходов путем увеличения товарооборота.
Для достижения роста розничного товарооборота необходимо обязательно оптимизировать структуру ассортимента товаров; уменьшить удельный вес затратоемких товаров в общем объеме товарооборота; увеличить удельный вес товаров с быстрой скоростью обращения; обеспечить более полный ассортимент товаров для удовлетворения всех нужд платежеспособного населения.
Естественно, что необходимо наращивать ресурсный потенциал розничной торговли, однако для ЗАО ТД «Перекресток» это должно выражаться лишь в повышении суммы оборотных средств при неизменной стоимости основных фондов и численности работников.
Для повышения товарооборота ЗАО ТД «Перекресток» необходимо разработать следующие направления:
— изучать потребности покупателей с разными уровнями доходов;
— использовать маркетинговые приемы для изучение покупательского спроса, что можно поручить старшим продавцам смен путем проведения анкетирования; это для них также важно, потому что отношение со стороны администрации к ним достаточно лояльно, не исключены премирования, также частичная оплата санаторных путевок за счет фонда социальной сферы;
— формирование товарного ассортимента, ориентируясь на местных производителей молочной продукции, мясной продукции, напитков, алкогольной продукции и т. д.
В любом случае снижение издержек обращения для ЗАО ТД «Перекресток» предусматриваться не может, потому что все расходы организации необходимы, и она находится еще не на той стадии развития, чтобы экономить на средствах, тем более, что они это позволяют. С данных позиций возможно повышение уровня торговой надбавки только лишь за счет роста рентабельности торговой деятельности и заключения более эффективных коммерческих сделок.
Исходя из данных прошлых лет, заложим предполагаемое повышение уровня рентабельности продаж ЗАО ТД «Перекресток» в 2013 году до 2,2% (среднегодовой прирост рентабельности за 2010;2012 годы составил 0,545%:
((0,46+0,63)/2) = 0,545%.
Рассчитаем несколькими способами товарооборот ЗАО ТД «Перекресток» на 2013 год.
1 способ. Рассчитаем товарооборот торговой организации исходя из необходимой суммы прибыли. Для развития деятельности (для пополнения собственных оборотных средств) по прогнозам специалистов организации ЗАО ТД «Перекресток» предусмотрено получить сумму прибыли от продаж в размере 400 млн.
руб.: на пополнение товарных запасов — 350 млн.
руб.; на пополнение денежных средств на счете — 50 млн.
руб. С учетом налога на прибыль сумма прогнозируемой прибыли составит 540,5 млн.
руб.:
400*100/80 = 540,5 млн.
руб.
Исходя из того, что уровень рентабельности предполагается в размере 2,2%, планируемый товарооборот составит 24 568,2 млн.
руб.:
(540,5*100/2,2) = 24 568,2 млн.
руб.
2 способ. Исходя из среднегодового темпа роста товарооборота в сопоставимых ценах, который за 2010;2012 годы составил 103,6%, и прогнозируемого индекса цен по России 1,06, товарооборот ЗАО ТД «Перекресток» будет равным 21 107,4 млн.
руб.:
(18 030*1,036*1,06) = 21 107,4 млн.
руб.
Рассчитанные варианты товарооборота на 2013 год представим в таблице 3.
9.
Таблица 3.9
Варианты расчета товарооборота ЗАО ТД «Перекресток» на 2013 год
(в млн.
руб.)
Варианты Показатели Исходя из предполагаемой суммы прибыли и рентабельности продаж Исходя из среднегодового темпа роста товарооборота в сопоставимых ценах и прогнозируемого индекса цен Товарооборот,
— в сумме;
22 727,3
21 107,4 — в % к 2012 году 126,1 117,1
По данным таблицы 3.9, самым приемлемым вариантом можно выбрать товарооборот, рассчитанный исходя из среднегодового темпа роста товарооборота в сопоставимых ценах и прогнозируемого индекса цен как наиболее реальный, он составит в 2013 году 21 107,4 млн.
руб., что прогнозируется на 17,1% больше данных 2012 года.
Следовательно, при данном росте товарооборота и прогнозируемого уровня рентабельности в 2,2% суммы прибыли от продаж составит 464,4 млн.
руб.:
21 107,4*0,022 = 464,4 млн.
руб.
Каждой торговой организации необходимо постоянно напоминать себе, что привлекают потребителей отнюдь не только низкие цены. Поэтому руководство ЗАО ТД «Перекресток» ввело красивую униформу для продавцов и отдельно для продавцов-консультантов, что позволяет покупателям сразу выделять их среди присутствующих в зале. Также, как уже отмечалось ранее, специальные тренинги по мерчендайзингу, искусству общения с покупателями, а также элементам маркетинга позволяют продавцам самостоятельно разрабатывать дизайн выкладки товаров, находить правильный подход к любому клиенту и т. д. В принципе, в ЗАО ТД «Перекресток» уже сложившийся коллектив, руководство пытается сделать так, чтобы коллектив напоминал большую семью. Это достигается путем проведения совместных праздников, с помощью проводимых ежеквартально круглых столов, где работники прямо высказывают свои пожелания к работе друг друга и т. д. Все это положительно сказывается на дружной работе коллектива.
В процесс управления руководству нужно ввести составление некоторых разделов бизнес-плана для возможного обоснования дальнейшей стратегии торговой деятельности. В составлении планов необходимо принимать участие работникам каждого звена: и продавцам, и техническому персоналу, и маркетологам, и товароведу, и руководству. Только при участии каждого и внесении соответствующих предложений возможно составить обоснованный бизнес-план и понять, какие резервы организация еще не использовала в своей деятельности.
Для повышения конкурентоспособности необходимо вменять в обязанности маркетолога и менеджеров проведение ежемесячных рейдов по аналогичным организациям конкурентов, дабы перенять то новое, что находят конкуренты и выйти на лидирующие позиции.
Также необходимо раз в две-три недели размещать рекламу в печатных изданиях, так как это наиболее дешевый вид рекламы и его читает большинство народу.
Проведение лотерей в предпраздничные периоды позволит привлечь дополнительное число покупателей.
Введение
контроля за выполнением плановых заданий по товарообороту и постоянная проверка достигнутых показателей рентабельности позволит руководству ЗАО ТД «Перекресток» своевременно принять меры по улучшению складывающейся ситуации. Контроль за экономическими показателями необходимо проводить главному бухгалтеру, который по совместительству выполняет функции экономиста. Как правило, в организациях пиковая занятость главного бухгалтера приходится на время сдачи отчетов, поэтому проведение таких проверок вполне возможно в середине месяца следующего за отчетным.
Можно отметить следующие направления повышения объема продаж ЗАО ТД «Перекресток»:
• систематическое изучение спроса населения и рынка потребительских товаров;
• заключение договоров поставки товаров, установление наиболее эффективных хозяйственных связей с поставщиками; пополнение оборотных средств за счет заключения договоров на поставку товаров с оплатой после реализации;
• расширение ассортимента товаров;
• проведение рекламных кампаний;
• доставка товаров потребителям под заказ;
• разработать обоснованную и гибкую ценовую политику, дифференцированную по товарам с учетом спроса и конкуренции;
• введение системы дисконтных карт для постоянных клиентов и т. д.
Существенным резервом роста объема продаж является расширение внемагазинной торговли. Это позволит увеличить розничный товарооборот за счет дополнительного привлечения покупателей.
Все выше сказанное позволит ЗАО ТД «Перекресток» повысить товарооборот и получить необходимую сумму прибыли, что улучшит финансовые возможности субъекта хозяйствования.
Максимизация средств хозяйствующего субъекта благодаря выбору методов финансирования, проведению необходимой дивидендной политики и снижения рисков при получении чистой прибыли являются задачами текущей и перспективной деятельности в сфере управления финансами.
В ходе реализации своей основной цели политика управления финансами ЗАО ТД «Перекресток» направлена на решение следующих основных задач.
1 задача. Обеспечение формирования необходимого объема финансовых средств по согласованию с задачами развития субъекта хозяйствования в предстоящем периоде решается путем выявления общей потребности его в финансовых ресурсах на предстоящий период, максимизации объема привлечения собственных финансовых ресурсов при помощи внутренних источников финансирования, установление целесообразности образования собственных финансовых ресурсов при помощи внешних источников, управление привлечением заемного капитала, оптимизации структуры источников формирования ресурсного финансового потенциала.
2 задача. Обеспечение оптимального использования образованного объема финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности субъекта хозяйствования предусматривает установление необходимой пропорциональности в их использовании на цели его развития, выплаты необходимого объема доходов на вложенный капитал собственникам субъекта хозяйствования и т. п. В процессе хозяйственного потребления образованных таким образом финансовых ресурсов в разрезе важнейших направлений деятельности субъекта хозяйствования должны быть учтены стратегические задачи его развития и возможный уровень отдачи вложенных финансовых ресурсов.
3 задача. Оптимизация денежного оборота достигается при помощи эффективного управления движением денежного капитала субъекта хозяйствования в процессе его кругооборота, обеспечением синхронизации объемов поступления и использования денежных ресурсов по отдельно взятым периодам, поддержанием необходимой ликвидности его оборотных активов. Одним из результатов такой оптимизации будет повышение среднего остатка свободных денежных средств, который принесет дополнительный доход субъекту хозяйствования в форме процентов банка на суммы, которые накопились на его счетах.
4 задача. Обеспечение максимизации прибыли субъекта хозяйствования при установленном уровне финансового риска решается при помощи оптимального управления его активами (имуществом), вовлечения в хозяйственный оборот заемного капитала, выбора наиболее эффективных направлений операционного и финансового вида деятельности. При этом, для достижения целей своего экономического развития хозяйствующий субъект должен стремиться максимизировать не валовую, а чистую прибыль, которая остается в его распоряжении, а это требует проведения налоговой, амортизационной и дивидендной финансовой политики.
При решении четвертой задачи ЗАО ТД «Перекресток» необходимо помнить, что максимизация уровня прибыли может быть достигнута, как правило, при помощи значительного повышения уровня финансовых рисков, так как между этими двумя показателями существует прямая зависимость.
В связи с этим максимизация прибыли должна обеспечиваться в пределах допустимого финансового риска, конкретный уровень которого устанавливается собственниками или менеджерами субъекта хозяйствования с учетом их финансового менталитета (отношения к степени допустимого риска при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности).
5 задача. Обеспечение минимизации уровня финансового риска при предусматриваемом объеме прибыли. В том случае, если объем прибыли субъекта хозяйствования известен или заранее спрогнозирован, важной задачей будет снижение уровня финансового риска, который может быть при получении данного объема прибыли.
Такая минимизация может быть достигнута при помощи диверсификации видов операционной и финансовой деятельности хозяйствующего субъекта, а также портфеля финансовых инвестиций; профилактикой и избеганием отдельных финансовых рисков, эффективными формами их внутреннего и внешнего страхования [49, с.153].
6 задача. Обеспечение постоянного финансового равновесия субъекта хозяйствования в процессе его развития. Такое обеспечение определяется высокой степенью финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта на всех стадиях его развития и достигается с помощью образования оптимальной структуры капитала и имущества, эффективными пропорциями в объемах формирования финансовых ресурсов при помощи различных источников, достаточным уровнем самофинансирования потребностей в инвестициях.
Все представленные выше задачи политики управления финансами хозяйствующего субъекта теснейшим образом взаимосвязаны, хотя отдельно взятые их них и имеют характер разнонаправленный (к примеру, обеспечение максимизации объема прибыли при минимизации степени финансового риска; обеспечение образования необходимого объема финансовых ресурсов и стабильного финансового равновесия хозяйствующего субъекта в процессе его развития и т. п.).
В связи со всем выше изложенным, в процессе управления финансами хозяйствующего субъекта отдельные задачи должны быть между собой оптимизированы для достижения наиболее эффективной реализации его основной цели.
В целом, все изложенное в данной главе позволяет сделать следующие выводы:
— для повышения эффективности использования основных фондов и оборотных средств ЗАО ТД «Перекресток» были предложены следующие рекомендации: снизить долю простаивающего оборудования, техники, торговых и складских помещений; максимально использовать торговые площади за счет внедрения прогрессивных форм продажи товаров; нормировать оборотные средства и т. д.;
— для улучшения эффективности использования трудовых ресурсов было предложено применение системы премирования работников предприятия при помощи разработанного положения о премировании работников ЗАО «ТД «Перекресток», а также оплаты труда административно-управленческого персонала за тысячу рублей валового дохода;
— с целью улучшения использования финансовых ресурсов ЗАО ТД «Перекресток» было предложено решение следующие задач: обеспечение формирования необходимого объема финансовых средств по согласованию с задачами развития субъекта хозяйствования в предстоящем периоде; обеспечение минимизации уровня финансового риска при предусматриваемом объеме прибыли и др.
Заключение
В дипломной работе раскрыты основы формирования ресурсного потенциала субъекта хозяйствования в условиях современной экономики.
Эффективность хозяйственной деятельности торговых организаций в значительной мере определяется тем, насколько результативно они используют имеющиеся в своем распоряжении ресурсы, совокупность которых образует их ресурсный потенциал.
В настоящее время механизм управления ресурсным потенциалом торговых организаций не в полной мере отвечает задачам повышения эффективности работы, получения высоких конечных результатов, улучшения качества торгового обслуживания. Особую остроту проблема приобретает в силу ограниченности самих ресурсов, что обусловливает необходимость постоянного поиска путей более полного их использования.
С экономических позиций к ресурсам относятся запасы или источники сырья, материалы, денежные средства, труд и т. п., иными словами, совокупность отдельных элементов, прямо или косвенно участвующих в процессе продажи. В связи с этим важнейшей особенностью категории «ресурсы» выступает их непосредственная связь с процессом продажи, т. е. ресурсы в процессе использования принимают форму экономических факторов торговли.
Объектом исследования в работе выступило ЗАО ТД «Перекресток» г. Москвы, занимающееся розничной торговлей продовольственными и непродовольственными товарами.
Больший прирост суммы доходов по сравнению с суммой товарооборота ведет к увеличению среднего уровня доходности в целом по торговой организации. Во все три года наблюдается прирост рентабельности продаж: в 2011 году — на 0,46%, в 2012 году — на 0,63%. Это говорит о повышении эффективности деятельности ЗАО ТД «Перекресток».
В 2012 году рост товарооборота немногим менее опережал рост среднегодовой стоимости основных фондов, в том числе и активной их части. Сумма относительной экономии в стоимости основных фондов в данный период составила 383 млн.
руб., а по активной части основных фондов — 16 млн.
руб. Все это свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов ЗАО ТД «Перекресток в анализируемом периоде.
Количество оборотов товарных запасов в 2011;2012 году составило: в 2011 году 7,6 раз; в 2012 году 7,9 раз (. Увеличение количества оборотов товарных запасов способствует получению большей прибыли, это позволяет говорить о повышении эффективности использования ресурсов ЗАО ТД «Перекресток».
В 2012 году средняя выработка работников ЗАО ТД «Перекресток» возросла на 6,191 млн.
руб., или на 19%. Это характеризует эффективность использования трудовых ресурсов торговой организации. Коэффициент опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы составил в данном периоде 1,31 пункта. Это говорит о том, что на 1% роста производительности труда приходилось 1,31% роста средней заработной платы. Следовательно, в 2012 году трудовые ресурсы ЗАО ТД «Перекресток» использовались еще более эффективно, чем в 2011 году. Также это является свидетельством того, что повышение заработной платы работников ЗАО ТД «Перекресток» является хорошим стимулом для увеличения средней выработки.
В 2012 году также по ЗАО ТД «Перекресток» наблюдается снижение показателя абсолютной ликвидности, по которому определяют в конечном итоге, насколько ликвиден баланс организации. В 2012 году торговая организация за счет самых ликвидных активов смогла покрыть 56,2% краткосрочных обязательств, что, однако также выше рекомендуемого значения. Снижение абсолютной ликвидности баланса организации связано прежде всего с тем, что прирост абсолютно ликвидных активов отстает от темпа прироста краткосрочных обязательств. Следовательно, организации необходимо рекомендовать укреплять платежную дисциплину и контролировать сроки возникновения кредиторской задолженности так же, как и дебиторской задолженности.
Для повышения эффективности использования основных фондов и оборотных средств ЗАО ТД «Перекресток» были предложены следующие рекомендации: снизить долю простаивающего оборудования, техники, торговых и складских помещений; максимально использовать торговые площади за счет внедрения прогрессивных форм продажи товаров; нормировать оборотные средства и т. д.
Для улучшения эффективности использования трудовых ресурсов было предложено применение системы премирования работников предприятия при помощи разработанного положения о премировании работников ЗАО «ТД «Перекресток», а также оплаты труда административно-управленческого персонала за тысячу рублей валового дохода.
С целью улучшения использования финансовых ресурсов ЗАО ТД «Перекресток» было предложено решение следующие задач: обеспечение формирования необходимого объема финансовых средств по согласованию с задачами развития субъекта хозяйствования в предстоящем периоде; обеспечение минимизации уровня финансового риска при предусматриваемом объеме прибыли и др.
Список литературы
Гражданский кодекс РФ. Части 1−4 по состоянию на 01.
06.2011 г.: офиц. текст. — М.: Омега-Л, 2011. — 478с.
Налоговый кодекс РФ с комментариями / под ред. Г. Ю. Касьяновой. — М.: АБАК, 2012. — 928с.
Приказ Минфина Российской Федерации «О формах бухгалтерской отчетности организаций» от 02.
07.2010 № 66н // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. — 2010. — № 35.
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.
11.96. № 129 — ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант».
25 положений по бухгалтерскому учету (по состоянию на 2012 год). — М.: ЭКСМО, 2012. — 208с.
Абрютина М. С. Грачёв А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М: Дело и сервис, 2008. — 225с.
Адамайтис Л. А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. — М.: Кно
Рус, 2009. — 400с.
Анущенкова К.А., Анущенкова В. Ю. Финансово-экономический анализ: Учебно-практическое пособие. — М.: Дашков и Ко, 2009. — 351с.
Александер Рой, Рот Чарлз Б. Секреты успешных продаж. — М.: АСТ, 2011. — 416с.
Бадманева Д.Г., Смекалов П. В., Смолянинов С. В. Анализ финансовой отчетности предприятия: Учебное пособие. — СПб.: проспект науки, 2010. — 472с.
Барышников Н.Г., Зарькова Ю. С. Критерии оценки эффективности использования средств // Экономический анализ: теория и практика. — 2010. — № 19. — С. 15−18.
Баскакова О. В. Экономика организаций (предприятий). — М.: Издательский дом Дашков и К, 2009. — 315с.
Башарова О. Г. Разработка системы экономических показателей для оценки эффективности деятельности хозяйствующих субъектов // Экономический анализ: теория и практика. — 2009. — № 29. — С. 28−34.
Бережная Е.В., Бережной В. И., Бигдай О. Б. Управление финансовой деятельностью предприятий (организаций): Учебное пособие. — Инфра-М, 2008. — 336с.
Бобылева А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 224с.
Бурлуцкая Т. П. Как повысить эффективность промышленного предприятия? // Российское предпринимательство. — 2009. — № 3. — C. 83−88.
Власенко С. В. Эффективность в АПК — экономическая, социальная и экологическая социальная, экономическая и экологическая эффективности аграрного предпринимательства и их взаимосвязь в современных условиях // Российское предпринимательство. — 2009. — № 4. — C. 124−128.
Валевич Р.П., Белоусова Е. А. Экономика предприятий торговли. — Минск: БГЭУ, 2010. — 267с.
Выварец А. Д. Экономика предприятия. Учебник. — М.: Юнити-Дана, 2009. — 368с.
Галкина Е. В. Интегральные финансовые показатели эффективности управления // Экономический анализ: теория и практика. — № 13. — 2010. — С. 25−29.
Галицкая С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 652с.
Глазов М. М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Андреевский Издательский дом, 2010. — 448с.
Григорьева Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2010. — 462с.
Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности. — М.: ДиС, 2009. — 144с.
Егорова Н.Р., Николаева Т. И. Экономика предприятий торговли и общественного питания. — М.: Кнорус, 2010. — 400с.
Ендовицкий Д.А., Щербакова Н. Ф., Исаенко А. Н. Финансовый менеджмент: Учебник. — М.: Рид Групп, 2011. — 800с.
Ерохина Л.И., Башмачникова Е. В., Марченко Т. И. Экономика предприятия в сфере товарного обращения. — М.: Кно
Рус, 2011. — 304с.
Жилкина А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. — М.: Инфра-М, 2012. — 332с.
Иванов К. А. Как оценить эффективность управления компанией? // Российское предпринимательство. — 2009. — № 11. — C. 50−55.
Иванов Г. Г. Экономика торговли. — М.: Академия, 2010. — 320с.
Канке А.А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2011. -288.
Карпова Е. В. Ресурсы торгового предприятия: Учебное пособие. — М.: Кно
Рус, 2010. — 315с.
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Под ред. Вахрушиной М. А. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 464с.
Кукушкин С.Н. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. — М.: Приор, 2011. — 192с.
Лебедева С. Экономика торгового предприятия. — Минск: Новое знание, 2009. — 240с.
Лупей Н. А. Финансы торговых организаций. — М.: Юнити-Дана, 2011. — 144с.
Любушин Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 440с.
Маховикова Г. А., Кантор В. Е. Финансовый менеджмент: Курс лекций. — М.: Юрайт, 2011. — 260с.
Мелентьева В. В. Экономика торгового предприятия. — М.: Дело и Сервис, 2010. — 272с.
Николаева Т.И., Егорова Н. Р. Экономика предприятий торговли и общественного питания. — М.: Кно
Рус, 2010. — 400с.
Новопашина Е. А. Экономический анализ. — СПб.: Питер, 2011. — 301с.
Пешкова Т.А., Карпенко Е. А., Ларионова В. А., Ольхова Л. А. Экономика отрасли: торговля и общественное питание. — М.: Альфа-М, 2011. — 224с.
Пожидаева Т. А. Анализ финансовой отчетности. — М.: Кно
Рус, 2010. — 320с.
Попов В.М., Млодик С. Г., Зверев А. А. Анализ финансовых решений в бизнесе. — М.: Кнорус, 2008. — 288с.
Раицкий К. А. Экономика предприятия. Учебник. — М.:Экономика, 2010. — 698с.
Раицкий К. А. Экономика и управление в организациях торговли. — М.: Аспект-Пресс, 2011. — 192с.
Репкина О. Б. Управленческие решения: Учебное пособие. — М.: Российская академия предпринимательства, 2008. — 115с.
Румянцева Е. Е. Финансы организации: финансовые технологии управления предприятием: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 459с.
Савчук В. П. Управление финансами предприятия. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2010. — 480с.
Саркисова Е. А. Риски в торговле. Управление рисками в торговле: Практические пособие. 0 М.: Дашков и К, 2010. — 244с.
Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 624с.
Сергеев И. В. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 285с.
Симонов С.В., Рязанова О. Е. Современные методы и подходы к оценке эффективности функционирования организаций // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». — № 2. — 2009. — М.: Изд-во МГОУ.
— С. 63−68.
Сосненко Л. С. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. — М.: Кно
Рус, 2011. — 344с.
Третьяк О. А. Своеобразие отношенческого подхода к стратегическому управлению // Российский журнал менеджмента. — 2009. — № 3. — С.51−59.
Шевчишен В.В., Семенович В. С. Проблемы дальнейшего развития и повышения эффективности животноводства // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». — № 1. — 2009. — М.: Изд-во МГОУ.
— С. 81−84.
Экономика организации. /Под ред. проф. О. В. Волкова. — М.: Инфра-М, 2009. — 201с.
Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли / под ред. А. Н. Соломатина. — СПб.: Питер, 2011. — 560с.
Экономика, организация и управление на предприятии / под ред. Тимофеевой Е. В. — Ростов-на-Дону: Феникс. 2010. — 480с.
Экономика предпринимательства/ под ред. Кушлина В. И., Половинкина П. Д. и др. — М.: Владос, 2007 — 276с.
Юркова О. Н. Эффективность использования потенциала предприятий // Экономический анализ: теория и практика. — 2009. — № 36. — С. 13−21.
Яшина Н.И., Гришунина И. А. Совершенствование теоретических и практических основ оценки финансового состояния в целях повышения эффективности управления финансовыми ресурсами // Экономический анализ: теория и практика, 2011. — № 34. — С.31−36.
Приложения
Потенциал предприятия торговли
В натурально-вещественной форме
В стоимостной форме
Материальные ресурсы
Нематериальные ресурсы
Трудовые ресурсы
Совокупность затрат нового труда
Совокупность затрат прошлого труда
Финансовые ресурсы Формы оплаты труда
сдельная
повременная
простая
повременно-премиальная
Сдельно-премиальная
прямая сдельная
аккорд;
ная
косвенно;
сдельная
сдельнопрогрессивная
индивидуальная
коллективная
почасовая
поден;
ная
понедельная
помесячная
(13)
