Бюджет предприятия зависит от многих факторов. Доходы, расходы, всевозможные вынужденные и невынужденные издержки, налоги и сборы — все это формирует чистую прибыль организации, и максимизировать ее — задача каждого предпринимателя, который стремится к успеху. Самая простая схема максимизации прибыли выглядит следующим образом: увеличить доходы, оптимизировать издержки. Оптимизировать не просто сократить, а сделать оптимальными для развития и процветания бизнеса. Ни одна серьезная организация не может обойтись без сотрудников, которые выполняют те или иные функции. Успех деятельности предприятия в конечном итоге формируется из успеха деятельности каждого сотрудника в отдельности. Однако вряд ли найдется хороший специалист, который будет работать бесплатно.
Заработная плата сотрудников организации устанавливается согласно штатному расписанию.
Порядок выплаты заработной платы для всех уровней иерархии одинаков: 16 числа — за 1 половину месяца (аванс) и 1 числа — за 2 половину месяца.
Система оплаты труда — одно из наиболее эффективных средств стимулирования работников.
Фонд оплаты труда в организации по данным отчетности составляет 1 818 000 руб. средняя заработанная плата равна 75 600 руб., если повысить уровень средней заработанной платы на 1400 руб., то ФОТ составит 1 851 600 руб. Затраты составят 33 600 руб., но производительность труда возрастет в два раза.
По данным 2012 года штрафы, наложенные налоговой инспекцией за несвоевременное предоставление отчетности, составляют 15 000 руб.
По данным экспертов, внедрение системы стимулирования поможет снизить штрафы до 7500 руб.
Эффект = 15 000 — 7500 = 7500 руб.
Эффективность = 7500 / 33 600 = 0,22
Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда — один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. Исследование системы ООО «Триумф» показали, что организация нуждается в совершенствовании системы с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования стимулирования должно стать создание единой системы стимулирования.
Цель проекта — построить математическую модель, анализ которой позволит разобраться, какие факторы влияют на стоимость разработки системы, и разработать алгоритм проведения расчетов для выбора оптимального метода разработки корпоративной информационной системы.
Рассмотрим на практике ООО «Триумф» пример такой оценки.
1. Данные организации-исполнителя: ООО «Современные торговые технологии» предлагает внедрить автоматизированную систему стоимостью С = 376 000 руб. система содержит 7 функционально независимых модулей. Срок внедрения — 11,5 месяцев, количество человек участвующих во внедрении N = 10.
2. Данные организации-заказчика: ТРИУМФ,
Ч функ = 15 руб./час; β = 0,75; γ = 0,1.
3. Результаты расчетов:
Ф = 11,5 месяцев х 22 раб. Дня х 8 часов = 2024 часа;
Ч сист = С / Ф х N = 376 000/2024×10 = 18,6 руб./час;
α = Ч сист / Ч функ = 18,6/15 = 1,24;
К (7) = n + 0,5n (n-1)β / n + n (n-1) αγ =
= 7 + 0,5×7 х (7−1) х 0,75 / 7 + 7 х (7−1) х 1,24×0,1 = 1,87 > 1.
Вывод: систему рекомендуется приобрести.
Если при том же количестве функций стоимость системы будет в 2 раза больше, то коэффициент сравнения будет равняться К = 1. Тогда находимся в неопределенности. Если же стоимость системы будет еще дороже, тогда К <1, появляется смысл отказаться от покупки системы и разработать ее собственными силами.
Воспользовавшись формулой (2),
Lim К (n) = β / 2 αγ, (2)
получим lim К (n) = 0,75 / 2×1,24×0,1 = 1,37
n →∞
Зависимость отношения затрат для обоих методов разработки программного обеспечения при разном количестве автоматизируемых функций приведена в таблице 3.2, Приложение 7.
Основное преимущество разработанной методики — минимальное количество исходных данных для проведения вычислений, а также относительная простота их сбора. Это позволяет использовать методику на самой ранней стадии выбора способа разработки информационной системы. Путем отказа от упрощений, допущенных в процессе экономико-математического анализа разработанной модели, можно восстановить алгоритм расчетов в воде, учитывающем все детали. Такая особенность позволяет использовать методику и на последующих стадиях выбора способа разработки информационной системы, вплоть до этапа уточненных расчетов, который наступает после формирования компанией-заказчиком детализированного технического задания на систему.
Таблица 3.3- Эффективность проектных мероприятий Название мероприятия Дополни-тельные затраты, руб. Эффект, руб. Эффектив-ность Социальный эффект 1. Обучение персонала 91 680 75 600 0,82 Квалифицированный персонал, получение новых знаний и навыков сотрудников, развитая организационная культура предприятия, современные подходы к управлению 2. Совершенствование системы стимулирования персонала в организации — материальное стимулирование
0,22 Повышение заработанной платы персонала, улучшение внутреннего климата организации, уменьшение конфликтных ситуаций внутри персонала. 3. Разработка информационной системы в организации Кап. 376 000
тек. 4200
0,87 Приобретение информационной системы, которая позволит усовершенствовать виды деятельности организации Итого 505 480 136 104 0,27 Внедрение данной системы позволит оптимизировать издержки, связанные с передачей информации и расчетом налоговых штрафов и платежей, что позволит сократить 0,5 ставки бухгалтера, но потребует доплаты бухгалтеру по 20% от оклада первые 3 месяца.
Эффект = (7000 х (1+0,262) х 12) / 2 = 53 004 руб.
Затраты капитальные = 376 000 руб.
Затраты на выплату премии = 0,2×7000×3 = 4200 руб.
Эффективность = 53 004 / (4200 + 0,15×376 000) = 0,87
Общая эффективность представлена в таблице 3.3 (Приложение 4).(формула эффективности представлена ниже).
Эффективность = эффект / затраты Э-ть1 = 75 600 / 91 680 = 0,82
Э-ть2 = 7500 / 33 600 = 0,22
Э-ть3 = 53 004 / (4200 + 0,15×376 000) = 0,87
Э-ть = 136 104 / 505 480 = 0,27
Основные мероприятия проводится в области обучения персонала, совершенствование системы стимулирования персонала в организации — материальное стимулирования и разработки информационной системы в организации. Общая эффективность данных мероприятий составит 505 480 рублей. Эффект от их внедрения — 136 104 руб. Эффективность предложения составит 0,27. Таким образом эти мероприятия могут быть рекомендованы для внедрения на предприятии.
Заключение
Итак, проведенное исследование показало, что современное предприятие состоит из нескольких специализированных, созданных для конкретных целей взаимосвязанных подразделений, выполняющих определенные задачи в рамках единой концепции функционирования предприятия, преследующей максимально быстрое достижение глобальных целей предприятия.
Поскольку работа на предприятии разделяется на составляющие части, необходимо координировать работу подразделений для того, чтобы она была успешной, то есть производится разделение труда и управление им, выражающееся в функционировании системы управления.
Причем система управления, на каждом предприятии индивидуальна и организуется в соответствии со спецификой каждого предприятия — его размерами, структурой, сферой деятельности и т. д. Кроме того, система управления предприятия может быть весьма разнообразна и не являет собой нечто застывшее и неизменное — она постоянно видоизменяется параллельно с развитием предприятия и изменением его целей.
Управление современным предприятием представляет собой сложную, многоаспектную задачу, от успешной реализации которой в конечном итоге зависит эффективность функционирования предприятия в условиях рынка.
Анализ системы управления ООО «Триумф», выбранного в качестве основного объекта исследования показал, что на предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления.
В результате проведенного исследования было показано, что совершенствование системы и методов управления предприятием является актуальной задачей и во многом определяет эффективность функционирования предприятия в условиях рыночных отношений. В результате работы был разработан пакет практических рекомендаций по совершенствованию управления на ООО «Триумф», одобренных руководством предприятия и планируемых к внедрению в период 2008 — 2009 гг.
По результатам проведенной выше работы можно сделать ряд выводов:
1) ООО «Триумф» является одним из крупнейших торговых предприятий города, которое осуществляет различные направления производственной и оптовой деятельности.
2) Существенным недостатком коммерческой деятельности предприятия является отсутствие формальной лексики, философии и системы стратегических целей, а также конкурентных стратегий и стратегий роста.
3) Система управления предприятием осуществляется в рамках классической линейно — функциональной структуры, которая в принципе доказала свою целесообразность и позволяет руководству осуществлять в целом эффективное управление.
4) Деятельность большинства функциональных подразделений и должностей регулируется в рамках должностных погашений и должностных инструкций.
5) В системе управления персоналом предприятия основное внимание уделяется методам административно — распорядительного воздействия. Значительное внимание уделяется также и методам экономического характера, в то время как социально — психологические методы целенаправленно практически не применяются.
6) В ООО «Триумф» недостаточное внимание уделяется кадровому планированию работы с персоналом. По сути разрабатываются только оперативные планы, которые однако не носят системного характера и строятся на неполной информации. В совокупности это значительно снижает их эффективность.
8) В ООО «Триумф» доминируют экономические методы стимулирования труда работников предприятия.
Список литературы
Арустамов Э. А. Организация предпринимательской деятельности: Учеб. пособ. /Э.А. Арустамов, А. Н. Пахомкин, Т. П. Митрофанова.- 2-е изд. испр.
М.: Изд.-торгов. корпорац. «Дашков и К», 2008. 336 с.
Вершигора Е, Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРЛ — М, 2009.
Виханский О. С., Наумов А. И., Зобов А. М. Российский менеджмент: Учебное пособие для вузов. Кн. 1. Ситуационное обучение менеджменту.
М.: ГАУ, 2007.
Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательства. — М.: СОФИТ, 2011.
Денисова, Н. И. Организация предпринимательства в сфере коммерции [Текст]: учебное пособие / Н. И. Денисова, С.
Н. Диянова, Э. М. Штессель. ;
М.: Магистр, 2008. — 336 с.
Договор поставки в рыночной экономике: Учеб. пособ. /Авт.сотс. Г. В. Маклаков; Фед агенство по образов. Гос. образов. Гос. образоват. учрежд. высш.
профес.образов. РГТЭУ НФ.-Новосибирск: Архивариус-Н, 2007.-76 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2007.
Жданов С. А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник.
М.: Финпресс, 2011. 384 с.
Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия, учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2009.
Иванцевич Д.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2012.
Кент Тони Розничная торговля: Учебник / Тони Кент, Оджени Омар; Пер. с англ.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 719 с.- (Зарубежный учебник) Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2011.
Ковалёв В. В. Управление финансами: Учебное пособие. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2009. — 160 с.
Козырев В. М. Основы современной экономики. -М.: Финансы и статистика, 2009.
Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 2009.
Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. — М.: УЦ «Перспектива», 2007.
Лапуста М. Г. Предпринимательство: Учебник / М. Г. Лапуста.
М.: ИНФРА-М, 2008. 608 с.- (Высшее образование) Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента: Учеб. пособ. -Изд. 2-е, доп. — СПб.: ИД «МиМ», 2007.
Мейтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. — М.: Аудит, 2009.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2012.
Минько Э. В. Основы коммерции: Учеб. пособ. / Э. В. Минько, А. Э. Минько.
М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 512 с.
Организация и планирование производственного предприятия. Учебное пособие. — СПб.: Изд. Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2009.
Памбухчиянц, О. В. Организация и технология коммерческой деятельности [Текст]: учебник / О. В.
Памбухчиянц. — М. :
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. — 640 с.
Панкратов Ф. Г. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф. Г. Панкратов.- 8-е изд. перераб. и доп.-М.: Изд.-торгов. Корпорация «Дашков и К», 2005.-504 с Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. -М.: Прогресс, 1986.
Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф. П. Половцева.
М.: ИНФРА-М, 2008. 248 с.- (Высшее образование).
Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: Учеб. пособ./Под ред. А. А. Есютина, Е. В. Карповой.
М.-М.:КНОРУС, 2007. 424 с.
Сысоева, С. В. Стандарт розничного магазина. Разработка инструкций и регламентов [Текст] / С. В. Сысоева.
— СПб.: Питер, 2009. — 144 с.
Сысоева, С. В. Управление ассортиментом в рознице. Категорийный менеджмент [Текст] / С. В. Сысоева, Е.
А. Бузукова. — СПб.: Питер, 2010.
— 288 с.: ил. + 1 эл. опт. диск. — (Розничная торговля).
Уоллас, Т. Планирование продаж и операций: Практическое руководство [Текст] / Т. Уоллас, Р. Сталь; пер. Д. Гаврилов, пер. В.
Швецов. — СПб.: Питер, 2010. ;
272 с.: ил.
Ферни, Дж. Принципы розничной торговли [Текст] / Дж. Ферни, С. Ферни, К. Мур; пер.
У. Сапцина. — М.
: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 416 с.: ил.
Шредер, К. Специализированный магазин: Как построить прибыльный бизнес в розничной торговле [Текст] / К. Шредер. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 432 с.
Приложение 1
Таблица 1.1
Группы интересов и контролируемые ими параметры эффективности Группы Вид участия в делах организации Вид заинтересованности в результатах Контролируемые параметрыэффективности Собственники Собственный капитал Дивиденды Финансовые Устойчивость Инвесторы, кредиторы Заемный капитал Возврат на капитал Финансовые Ликвидность Риск Менеджмент Знания Компетентность Ответственность Оплата труда Продвижение Все аспекты деятельности Персонал Труд (работа) Заработная плата Безопасность труда Оплата труда Условия труда Поставщики Поставки необходимого вида ресурсов Цена за товар Длительность контрактов Финансовое состояние Надежность Покупатели Покупатели продуктов и услуг Цены на товары и услуги Удовлетворенность Цены Качество Сервис Налоговые органы Инфраструктура организации Налоговая база и платежи Финансовые результаты
Приложение 2
Рис. 2.1. Структура системы управления ООО «Триумф»
Приложение 3
Таблица 2.1 — Основные экономические показатели деятельности ООО «Триумф» в 2011;2012 годах (по материалам компании) Показатели Годы Абсолютное изменения за год Темп роста,% 2011 2012 1 2 3 4 5 Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.
руб. 4250 0 -4250 0 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.
руб. 807 918 975 245 167 327 120,71 В т.ч. на 1 руб. услуг 0,26 0,27 0,01 3,67 Среднесписочная численность, чел. 43 48 5 10,42 Фондовооруженность труда 98,84 0 -98,84 0,00 Производительность туда, тыс.
руб. 78 126,47 75 520,98 -2605,5 -3,45 Средняя заработная плата, руб. 39 917,2 31 486,22 -8431 -26,78 Выручка от реализации услуг за минусом НДС и акциза, тыс.
руб. 3 359 438 3 625 007 265 569 107,91 В т.ч. 1 руб. оборотных средств 4,16 3,72 -0,44 -11,87 Себестоимость реализованной продукции (услуг), тыс.
руб. 3 148 622 3 575 916 427 294 113,57 Прибыль (+), убыток (-) от реализации продукции (услуг), тыс.
руб. 39 464 49 091 9627 124,39 Балансовая прибыль (+), убыток (-), тыс.
руб. 24 166 26 364 2198 109,10 Рентабельность производства 0,72 0,73 0,01 101,10 Таблица 2.2 — Анализ доходности ООО «Триумф» за период с 2011 по 2012 годы Показатели Годы Изменения за год 2011 2012
Абсолютная величина % Выручка от реализации работ, услуг за минусом НДС и акциза, тыс. руб. 3 359 438 3 625 007 265 569 7,91 Себестоимость услуг, тыс. руб. 3 319 974 3 575 916 255 942 7,71 Себестоимость, в % к выручке 98,83 98,65 -0,18 -0,18 Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб. 39 464 49 091 9627 24,39 Уровень рентабельности производства, 1,19 1,37 0,18 15,49 Рентабельность продаж 1,17 1,35 0,18 15,28 Прочие расходы, тыс. руб. 7562 12 744 5182 68,53 Балансовая прибыль (+),
убыток (-), тыс. руб. 31 902 36 347 4445 13,93 Налоги, выплачиваемые из прибыли, тыс. руб. 7736 9983 2247 29,05 Чистая прибыль, тыс. руб. 24 166 26 364 2198 9,10 Приложение 4
Таблица 2.3 — Характеристика средств (имущества) ООО «Триумф» 2012 год
Показатели
Абсолютная величина, тыс. руб.
2012 год Структура, % 2012 год
Изменения (+/-) На начало года На конец года На начало года На конец года В абсолютных величинах В удельных величинах В % к итогу изменения баланса, % Валюта баланса 812 168 975 245 100 100 163 077 Х 100 В том числе ОС и проч.
внеобородные активы 4250 0 0 .5 0 — 4250 — 0 .5 -2,6 Оборотные средства 807 918 975 245 99,5 100 167 327 0,6 102,6 Из них материальные ОС 108 704 126 809 13,4 13,0 18 105 -0,4 11,1 Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 89 383 2403 11,0 0,2 -86 980 -10,8 -53,3 Дебиторская задолженность 609 831 846 033 75,1 86,8 236 202 11,7 144,8
Приложение 5
Таблица 2.4 — Оценка источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество ООО «Триумф» за 2012 год (по материалам компании)
Показатели
Абсолютная величина, тыс. руб.
Удельные веса, %
Изменения (+/-) Годы Годы В абсолютных величинах В удельных величинах В % к итогу изменения баланса, % 2011 2012 2011 2012
Источники средств предприятия, всего 812 168 975 245 100 100 163 077 Х 100 В том числе: -собственных средств 53 998 72 723 6,6 7,5 18 725 0,8 11,5 — заемных средств 758 170 902 522 93,4 92,5 144 352 — 0,8 88,5 Кредиторская задолженность 758 170 902 522 93,4 92,5 144 352 — 0,8 88,5 В том числе за работы и услуги 630 040 729 427 77,6 74,8 99 387 -2,8 60,9 Собственные источники д/формиров. ОС, внеоб. активов 4250 0 х х -4250 х х То же в % к собственным средствам х х ?.9 0.0×7,9 х Наличие собственных ОС 49 748 72 723 х х 22 975 х х То же в % к собственным средствам х х 92,1 100,0×7,9 х
Приложение 6
Таблица 2.6 — Баланс рабочего времени ООО «Триумф» (по материалам компании) Показатели 2011 год 2012 год Отклонение от 2012 года, % план факт план факт Календарный фонд рабочего времени, дн. 366 365 365 +0,3 +0,3 Количество выходных и праздничных дней 117 117 117 — - Номинальный фонд рабочего времени одного работника, дней 249 248 248 +0,4 +0,4 Среднесписочная численность работников, чел. 43 48 48 +11,63 +11,63 Номинальный фонд рабочего времени, дн. 10 664 11 952 11 952 +12,08 +12,08 Неявки на работу, дней 960 1074 1065 +11,87 +10,94 в том числе: — очередные отпуска 860 960 960 +11,63 +11,63 — отпуск по родам — - - - - - по болезни 90 100 105 +11,11 +16,67 — по уходу за ребенком — - - - - - отпуск по учебе — - - - - - отпуск за свой счет 10 14 — +40,00 0,00 — командировки — - - - - - прогулы — - - - - Полезный фонд рабочего времени, дней 9704 10 878 10 887 +12,09 +12,19 Таблица 2.7 — Движение кадров ООО «Триумф» (по материалам компании) Показатели 2011 год 2012 год Отклонение от 2011 года, % план факт план факт Явочный состав, чел. 24 26 28 — - Среднесписочная численность работников, чел. 24 26 28 — - Принято, чел.
— 2 5 +100,0 +100,0 В том числе: — по инициативе предприятия — 2 4 +100,0 +100,0 — по переводу с других предприятий — - 1 — +100,0 Уволено, чел. 2 — 1 — -50,0 В том числе: — по собственному желанию 1 — 1 — 0,0 — в связи с выходом на пенсию — - - - - -в связи с нарушением трудовой дисциплины 1 — - -100,0 0,0 Общий оборот рабочей силы 2 2 6 +100,0 +150,0 Выручка, тыс. руб. 3 359 438 3 500 000 3 625 007 +4,2 +7,9 Приложение 7
Таблица 3.1 — Системы стимулирования Компоненты денежного вознаграждения Подходы традиционный с ориентацией на производительность или результат с ориентацией на стоимость Оклад Постоянный оклад (без системы) Оклад, ориентированный на систему Изменяемая часть вознаграждения (год) Возможное вознаграждение Премии, ориентированные на производительность и результат Премии, ориентированные на прибавление в стоимости Изменяемая часть вознаграждения (месяц) Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития Дополнительная часть Различные дополнительный привилегии, не объединенные в систему Различные дополнительный привилегии, частично объединенные в систему Привилегии, объединенные в систему Таблица 3.2 — Отношение затрат для обоих методов разработки программного обеспечения при разном количестве автоматизируемых функций
N К 1 1,00 2 1,22 3 1,27 4 1,54 5 1,67 6 1,77 7 1,87 8 1,94 9 2,01 10 2,07
Директор
Главный бухгалтер
Исполнительный директор
Главный инженер
Начальник участка
Начальник участка
Бригадир
(бригада)
Бригадир
(бригада)
Бригадир
(бригада)
Бригадир
(бригада)
Бригадир
(бригада)
Бригадир
(бригада)
Складское хозяйство
Транспортное хозяйство
