Управление человеческим капиталом в условиях коллектива малого предприятия: гендерный анализ (на примере ООО «РБ»)

Социальный эффект проявляется в виде:

улучшения условий работы;

повышение уровня квалификации;

повышение удовлетворенности работой.

Как видно из таблицы, совершенствование системы управления человеческим капиталом ООО «РБ» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост и тем самым увеличить уровень человеческого капитала в ООО «РБ».

Заключение

Проведенное исследование позволят выделить следующие основные результаты:

Развитие человеческого капитала является одним из приоритетных направления деятельности современных организаций. В современном менеджменте наибольшей популярностью пользуются модели развития человеческого капитала, учитывающие нелинейный характер взаимосвязи факторов развития, решение которых формирует циклические траектории, а также модели, непосредственно основанные на использовании функций, отражающих циклический характер развития коллектива. Причем, в условиях нестабильности рыночной обстановки, возрастания колебаний объема и структуры спроса, резкого ускорения темпов научно-технического прогресса в производственной деятельности отечественных предприятий особую актуальность имеет выполнение требования к повышению гибкости потенциала именно человеческого капитала предприятия.

Формирование человеческого капитала — это особая, деятельность фирмы в современных условиях, поскольку кадры — ее опора и средство достижения цепей. Взаимосогласования целей компании и работника обуславливают содержание основного принципа оптимальной кадровой политики в сфере развития человеческого капитала. Это означит, что при образовании конфликтных зон между ними следует находить некий компромисс, а не устанавливать примат целей компании. Правильная реализация сущности развития человеческого капитала достигается в случае, когда в наибольшей мере осуществляется данный принцип. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Проведенный во второй и третьей главе анализ показал, что:

ООО «РБ» (Regina Bottini) поставляет оптом женскую обувь (туфли, ботильоны, летние сапоги, зимние ботинки). Это успешно и динамически развивающаяся компания, Новосибирск и Западная Сибирь — в эти регионы отлажена быстрая доставка оптовых партий обуви. ООО «РБ» (Regina Bottini) постоянно расширяет модельный ряд существующих коллекций, ориентируясь на тенденции мировой моды. Осноную ассортиментную линейку ООО «РБ» (Regina Bottini) состаляют следующие марки: Mativi, Stoalos, Baciye, Aici Berllucci, MAEVI, MELANES, Flona, Elegante, Sasha Fabiani, Lidee, Lili Dougles, Dina Jordeni, Popusher, D. Bigioni, Elelsen, Villador, Bonetti.

Персонал ООО «РБ» имеет достаточно развитую мотивационную структуру, что обеспечивают возможность целенаправленного мотивирующего воздействия системы управления на персонал с учетом его потребностей. Однако система управления человеческим капиталом ООО «РБ» нуждается в совершенствовании, что подтверждает невысокий уровень удовлетворенности существующими механизмами в коллективе ООО «РБ» и связанная с этим готовность уволиться с работы по собственной инициативе. При этом одним из определяющих факторов современного состояния человеческого капитала данного торгового предприятия является гендерный состав коллектива ООО «РБ».

Следовательно, система управления ООО «РБ» характеризуется следующими особенностями:

Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.

До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур Ориентация в основном на собственные цели и интересы Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным Угроза статусу отсутствует Менеджер в основном доверяет членам своей команды В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью Поощрений больше, чем наказаний Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений Менеджер не стремится упускать возможности Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения Инновация базируется на логике развития объекта инновации Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования.

По результатам праведного анализа были разработаны меры по совершенствованию системы управления человеческим капиталом ООО «РБ»:

Мероприятие 1: Разработать понятные и общедоступные для ознакомления и понимания принципы и механизмы равзияти человеческого капитала ООО «РБ», закрепленных в соответствующих внутренних нормативных актах.

Мероприятие 2: Разработка механизма подготовки резерва кадров в ООО «РБ».

Мероприятие 3: Совершенствование методов оценки трудовой деятельности персонала для целей планирования использования человеческого капитала ООО «РБ».

Мероприятие 4: Совершенствование системы социального обеспечения работников и тем самым увеличив человеческий капитал ООО «РБ».

Планируется, что за счет получения экономического эффекта в форме дополнительной прибыли ООО «РБ» за счет увеличения отдачи от трудовой деятельности коллектива сможет осуществлять комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников. Социальный эффект проявляется в виде:

улучшения условий работы;

повышение уровня квалификации;

повышение удовлетворенности работой.

Совершенствование системы управления человеческим капиталом ООО «РБ» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост и тем самым увеличить уровень человеческого капитала в ООО «РБ».

Список литературы

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации (в ред. 2009 г.) (принята всенародным голосованием 12.

12.1993 г.) // Собрание законодательства РФ, 26.

01.2009, N 4, ст. 445.

ФЗ РФ от 24 июля 2007 года N 209-ФЗ «О РАЗВИТИИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» (в ред. Федеральных законов от 18.

10.2007 N 230-ФЗ, от 22.

07.2008 N 159-ФЗ, от 23.

07.2008 N 160-ФЗ, от 02.

08.2009 N 217-ФЗ, от 05.

07.2010 N 153-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 30.

07.2007, N 31, ст. 4006

ФЗ РФ от 26 декабря 2008 года N 294-ФЗ «О ЗАЩИТЕ ПРАВ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ГОСУДАРСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ (НАДЗОРА) И МУНИЦИПАЛЬНОГО КОНТРОЛЯ (в ред. Федеральных законов от 28.

04.2009 N 60-ФЗ, от 17.

07.2009 N 164-ФЗ, от 07.

02.2011 N 8-ФЗ)// «Собрание законодательства РФ», 29.

12.2008, N 52 (ч. 1), ст. 6249

Научная литература

Агеева Н. Г. Стратегическое управление наукоемким предприятием: (адаптация к динамичным изменениям внешней среды). — М.: МАИ-Принт, 2009. — 383с. — (Научная библиотека).

Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации — СПб.: Питер, 2011 — 384 с.

Брызгалин В. В. Торговые предприятия: правовые основы деятельности, особенности налогообложения и ведения бухгалтерского учета. М.: МЦФЭР, 2008. 304 с.

Герчикова И. Н. Регулирование предпринимательской деятельности: государственное и межфирменное. — М.: Консалтбанкир, 2009. 459 с.

Инвестиционные стратегии бизнеса и экономика регионов/ А. С. Четверикова — М.: ЛКИ, 2011. 155 с.

Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2009.

Румянцева, З. П. Общее управление организацией: теория и практика / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / под ред. Волковой В. Н., Емельянова А. А. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 846с.

Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2009.

Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 205с.

Муравьев А. И. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. — М.: ЮНИТИ, 2007. -с. 357

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Савченко В. Е. Современное предпринимательство. Экономические и организационные основы. — М.: Известие, 2011; 312 с.

Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 399 с.

Щепотьев А.В., Сафронова Е. Г. Комментарий к Федеральному закону от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». М.: Юстицинформ, 2011. 56 с.

Харрипттон, Дж. Совершенство управления изменениями / Дж. Харрипттон. — М.: Стандарт и качество, 2008.

Периодические издания (журналы, газеты)

Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2010. — N 9. — С.102−112.

Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45−47.

Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2008. — N 6. — С.267−277.

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. — 2013. — N 2. — С.82−84.

Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.

Венцимерова Т. Лучшая половина бизнеса // Деловой квартал. — 2011. — N 23. — С.18−20.

Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал

ВШЭ. — 2008. — Т.12, N 2. — С.217−238.

Вьюкова Е. И. Экономические факторы роста человеческого капитала // Личность. Культура. Общество. — 2007. — Т.9, вып.

3. — С.237−263.

Галагян А.И. О человеческом капитале Российской Федерации, его развитии и оценке // Соц.-гуман. знания. — 2008. — N 4. — С.21−28.

Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 9. — С.28−35.

Деленян А. А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А. А., Московский А. И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

6. Экономика. — 2010. — N 4. — С.3−12.

Докторович А. Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. — 2009. — N 1. — С.71−80.

Калугина З. И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю. А. Фридман, Г. Н. Речко, А. Г. Лимонов // Регион: экономика и социология. — 2011. — N 1. — С.50−70.

Колпакова О. Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — N 3. — C.105−109.

Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.18−30.

Кузнецова И. В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

18. Социология и политология. — 2010. — N 1. — С.110−125.

Маилян Ф. Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.

3. — С.70−75.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие -Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. — 312 с.

Маилян Ф. Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.

3. — С.70−75.

Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2011. — № 4.

Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.

Приложения

Приложение 1.

АНКЕТА"Анализ мотивационной структуры работников"

Уважаемый участник исследования!

Анкета анонимна. Информация, полученная в результате исследования, будет использоваться только в общем виде и только в научных целях.

Обратите внимание на порядок заполнения анкеты!

Работать с анкетой просто: прочитав вопрос, выберите тот вариант ответа, который соответствует Вашему мнению, отметьте его, поставив галочку в квадратике, стоящем напротив выбранного ответа.

Желаем Вам успешной работы над анкетой

1. Потребность в хороших отношениях с коллегами

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

2. Потребность в безопасности (условия работы, охрана труда)

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

3. Потребность в получении большего материального вознагражденияза труд

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

4. Потребность в признании, уважении, поощрении

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

5. Потребность в интересной работе

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

6. Потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

7. Потребность профессионального роста

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

8. Потребность в улучшении социальной политики администрации

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

9. Потребность в информированности о делах в организации

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

10. Потребность в продвижении по службе (карьерный рост)

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

11. Потребность избежать наказаний и взысканий

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

12. Потребность в увеличении собственного влияния в коллективе

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

13. Потребность сохранить работу

— оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение

— оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение

— оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение

— не испытываю такой потребности совсем

Наша анкета закончена. Большое спасибо за работу, которую Вы проделали. Всего доброго!

АНКЕТА"Оценка удовлетворенности работников трудом"

Уважаемый участник исследования!

Анкета анонимна. Информация, полученная в результате исследования, будет использоваться только в общем виде и только в научных целях.

Обратите внимание на порядок заполнения анкеты!

Пожалуйста, внимательно читайте каждый пункт анкеты! Оцените по бальной шкале степень Вашей удовлетворенности различными факторами трудовой деятельности:

3 — высокий уровень удовлетворенности;

2 — средний уровень удовлетворенности;

1 — низкий уровень удовлетворенности;

0 — полная неудовлетворенность.

Оценку поставьте в квадратике, расположенном в каждом пункте анкеты.

Желаем Вам успешной работы над анкетой

1. Условия и охрана труда

2. Организация труда

3. Отношение администрации к потребностям работников

4. Оплата труда, вознаграждения и льготы

5. Морально-психологический климат в коллективе

6. Объективность оценки работы руководителем

7. Политика администрации

8. Информированность о делах в организации

9. Возможность влиять на работу в коллективе

10. Возможность карьерного роста

11. Стиль и методы работы руководителя

12. Компетентность руководства

13. Возможность проявить творчество, продемонстрировать способности

14. Возможность ощутить собственную значимость

15. Возможность профессионального роста

Наша анкета подходит к концу. Пожалуйста, ответьте еще на два вопроса.

Задумываетесь ли Вы о том, чтобы сменить место работы?

да нет Назовите основные причины, по которым Вы готовы уволиться я с работы по собственной инициативе Наша анкета закончена. Большое спасибо за работу, которую Вы проделали. Всего доброго!

Приложение 2.

Методика управленческого анализа

Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А. И. Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.

1). Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.

Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.

2). Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

3). Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Ориентация только на собственные цели и интересы Ориентация в основном на собственные цели и интересы Ориентация в основном на цели организации Полная ориентация на цели организации

4). Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)

Поощрение выражается в назначении на руководящую должность Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры

5). Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Все конфликты сопровождаются переходом на личности Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия Все конфликты происходят без перехода на личности

6). Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму

7). Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы Угроза статусу отсутствует

8). Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Менеджер скрывает от членов команды максимум информации Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации Менеджер в основном доверяет членам своей команды Менеджер полностью доверяет членам своей команды

9). Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

10). Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры

11). Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям — означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями

12). Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей

13). Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь Менеджер часто игнорирует скалярную цепь Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь

14). Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление Наказаний больше, чем поощрений Поощрений больше, чем наказаний Управление основано только на поощрениях

15). Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т. п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений Аппарат частично выходит из-под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений Аппарат полностью выходит из-под контроля и активно лоббирует принятие решений

16). Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть».

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности Менеджер не стремится упускать возможности Менеджер стремится реализовывать новые возможности Менеджер активно ищет и реализует новые возможности

17). Приверженность количественному росту. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост — это развитие. Развитие — это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения

18). Гиперинновационность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе Инновация базируется на логике развития объекта инновации Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ

19). Антиинновационное поведение. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени негативным является отношение к инновациям.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус Инновации воспринимаются как возможности развития

20). Легизм. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех. Например, пункт Устава вуза о праве студентов на апелляцию по выставленным оценкам способен парализовать работу вуза и поставить под сомнение его существование.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования.

Приложение 3.

Аналоги опросного листа

Анкета: Тип отношений в коллективе Согласны ли вы с утверждением Типы социально-трудовых отношений в коллективе (Описание)

ДА

НЕТ Жесткая регламентация способов поведения субъектов социально-трудовых отношений, условий и порядка их взаимодействия со стороны государства или руководства организации Защита интересов субъектов социально-трудовых отношений и их самореализация в политике согласования взаимных приоритетов по социально-трудовым вопросам для обеспечения конструктивного взаимодействия Соперничество субъектов социально-трудовых отношений за возможность и лучшие условия реализации собственных интересов в социально-трудовой сфере Взаимная ответственность людей, основанная на единодушии и общности их интересов, за перемены в системе социально-трудовых отношений и достижение согласия в принятии общественно важных решений в социально-трудовой сфере Стремление человека к личной ответственности за достижение своих осознанных целей и свои действия при решении социально-трудовых проблем Произвольное, незаконное ограничение прав субъектов социально-трудовых отношений, в результате которого нарушаются принципы равенства возможностей на рынках труда Крайняя степень выражения противоречий интересов и целей субъектов в социально-трудовых отношениях, проявляющаяся в форме трудовых споров, забастовок, локаутов Анкета: Современное состояние условий в коллективе Согласны ли вы с утверждением Направления взаимодействия Положения ДА НЕТ Заработная платавыше, чем в организациях того же вида деятельности;

— соответствует размеру оплаты труда в других фирмах;

— начисляется справедливо, в соответствии с навыками и затрачиваемыми усилиями; Условия трудабезопасны для жизни и здоровья;

— рабочие места хорошо оснащены технически;

— рабочие места комфортны и эргономичны; Продвижение по карьерной лестнице — для этого мало возможностей;

— проводится обучение с целью повышения в должности;

— большинство вакансий заполняется за счет внутреннего рынка труда; Социально-психологический климатработники между собой в хороших отношениях и ссоры случаются редко;

— рукодительконфликтная личность и часто ссорится с работниками; Этический кодексреально регулирует возникающие противоречия;

— каждый сотрудник, включая руководство, должен придерживаться правил морали и нравственности;

— деятельность организации должна основываться на принципах добропорядочности, справедливости и честности;

— необходимо избегать процедур, влекущих за собой снижение социальной защищенности сотрудников.

Анкета: Стиль управления

Отметьте утверждение, с которым вы наиболее согласны в каждом блоке

Общие характеристики A Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя. B Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями.

C Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск. 2 Общий стиль управления A Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности. B Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. C Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску. 3 Управление наемными работниками A Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.

B Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений. C Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы. 4 Способ принятия решения A Единоличный, руководителем.

B Руководителем совместно с подчиненными. C Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него. 5 Отношение руководителя к контактам A Соблюдает дистанцию.

B Активно поддерживает. C Инициативы не проявляет. 6 Отношение к подчиненным A Жесткое, требовательное. B

Доброжелательное, требовательное. C Мягкое, нетребовательное.

Анкета: Успешный руководитель

Отметьте утверждения с которыми вы согласны

Вопрос 1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми. 2. Способен быть лидером. 3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать. 4.

Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны. 5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени. 6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации. 7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в фирме, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на фирму. 8.

Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен. 9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна. 10. Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе. 11. С выдержкой относится к победам и поражениям.

12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем. 13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен. 14. Компетентен в специфических проблемах бизнес-управления. 15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчиненным только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально. 17. Дает понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе. 18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчиненных, жестко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм. 19.

Предоставляет подчиненным как можно больше свободы для действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности. 20. Способен вызвать к себе расположение. 21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчиненных. 22.

Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приемами достижения этого. 23. Умеет ясно, точно, коротко выразить мысли словами. 24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри фирмы, так и вне ее.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах фирмы. 26. Способен нести ответственность за порученное дело. 27.

Открыт для общения со всеми подчиненными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность. 28. Постоянно занимается выявлением «звезд» в своем окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из «звезд» формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной самореализации подчиненных, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении своих обязанностей. 30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.

Кузнецова И. В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

18. Социология и политология. — 2010. — N 1. — С.110−125.

Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ.

— 2008. — Т.12, N 2. — С.217−238.

Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45−47.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 211 с.

Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 9. — С.28−35.

Кузнецова И. В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

18. Социология и политология. — 2010. — N 1. — С.110−125.

Вьюкова Е. И. Экономические факторы роста человеческого капитала // Личность. Культура. Общество. — 2007. — Т.9, вып.

3. — С.237−263.

Венцимерова Т. Лучшая половина бизнеса // Деловой квартал. — 2011. — N 23. — С.18−20.

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. — 2013. — N 2. — С.82−84.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 219 с.

Маилян Ф. Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.

3. — С.70−75.

Вьюкова Е. И. Экономические факторы роста человеческого капитала // Личность. Культура. Общество. — 2007. — Т.9, вып.

3. — С.237−263.

Венцимерова Т. Лучшая половина бизнеса // Деловой квартал. — 2011. — N 23. — С.18−20.

План и организация стажировки кадрового резерва предприятия

План и организация профильной специальной подготовки кадрового резерва отделов

План и организация профессиональной подготовки кадрового резерва предприятия Служебная записка

Служебная записка

Критерии качества стажировки

Объем административно-управленческих обязанностей сновы современного менеджмента"

Объем производственных обязанностей

3. ПЛАН СТАЖИРОВКИ (до 3-х мес.)

(планы отделов) Повышение квалификации

Переобучение

Обучение

«Современное управление персоналом»

Ролевые игры и тренинги

«Основы современного менеджмента»

1. ПЛАН СПЕЦИАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ

(планы отделов)

2. ПЛАН ОБЩЕПРОФИЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ

(планы отдела по работе с персоналом) КАРТА ПОДГОТОВКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ООО «РБ»

1. Бизнесцели и организация деятельности организации

Бизнесстратегия и модель деятельности

Структура фирмы

Стратегический план фирмы

Планирование должностей

Индивидуальные результаты Требования и компетенции должностей

Индивидуальные цели

2. Создание стратегии и политики стимулирования

Описание должности

Оценка должности

Структура должностных разрядов

Философия и политика в сфере вознаграждения

Система вознаграждения, мотивации и стимулирования

Формы развития человеческого капитала фирмы

Индивидуальные вознаграждения

фирмы

Обучение персонала

фирмы

Оценка персонала

3. Цикл управления эффективностью деятельности персонала