Разработка финансовой стратегии развития организации (на примере «Газпромбанка»

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят собственники перед исполнительным руководством «Газпромбанк» (ОАО) на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов и принимаются необходимые управленческие решения. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

объем продаж по продуктам;

чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС);

доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям;

размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;

структура накладных расходов по отдельным статьям;

величина чистой прибыли и рентабельность;

параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее) важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период.

После определения целевых показателей определяются возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В «Газпромбанк» (ОАО) к ограничениям относятся:

неадекватность средств;

недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

неспособность обеспечить ресурсы;

потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;

исключительно острая конкуренция;

законы и этические соображения и т. д.

4. Выявление полного перечня альтернатив.

На данном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности банка, обеспечивающие реализацию поставленных задач.

5. Выбор допустимых вариантов финансовых планов.

Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов финансовых планов, удовлетворяющих ограничениям.

6. Предварительный выбор лучшего варианта.

Проводится детальный анализ вариантов финансовых планов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.

7. Оценка варианта со стороны управляющего.

Данный этап происходит посредством представления проекта финансового плана в финансовый или исполнительный комитет «Газпромбанк» (ОАО). Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между руководством и персоналом. Составление финансового плана требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.

8. Корректировка финансового плана.

Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, необходимо внести в финансовый план дополнительную информацию, после чего вынести его на обсуждение руководства «Газпромбанк» (ОАО).

9. Выбор единственного варианта.

После того, как финансовый план прошел обсуждение в комитете, его можно представить руководству с рекомендациями финансового или исполнительного комитета или их обоих.

10. Обеспечение работ по выполнению финансового плана.

Для того чтобы финансовый план «Газпромбанк» (ОАО) стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т. е. те, кто должен его выполнять. Финансовый план должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой финансовый план не будет работать, пока подготовка и управление его отдельными частями не будут поручены отдельным лицам.

11. Выполнение финансового плана.

После утверждения заданий для подразделений «Газпромбанк» (ОАО) начинается этап реализации поставленных задач. Финансовый план может иметь бесконечное количество видов и форм. Это и формализованные отчеты о прибылях и убытках или бухгалтерские балансы, и бюджеты, не имеющие стандартизированной формы.

Для разработки структуры бюджета предприятия и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям:

анализ особенностей реализации услуг банка. На данном этапе следует определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по банку или по основным группам финансовых услуг и т. д.;

оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов банка для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций;

анализ организационной структуры банка для разработки смет структурных подразделений;

определение структуры расходов банка и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.

Таким образом, следует отметить, что организация финансового планирования в «Газпромбанк» (ОАО) — это достаточно сложная управленческая процедура, которая охватывает максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач. В связи с этим необходимо подчеркнуть, что организационные сложности процедуры финансового планирования значительно помогает разрешить создание автоматизированной системы построения финансовых планов.

3.

2. Пути совершенствования финансового стратегического планирования в «Газпромбанк» (ОАО) Постановка цели «Газпромбанк» (ОАО) осуществляется с учетом прогнозов развития активов, как наиболее вероятных предстоящих направлений их движения с учетом складывающихся тенденций. Прогнозирование же есть функция координационного контура управления, который на основе информации об изменении объемов продаж делает прогноз о перспективах развития. Основные этапы прогнозирования потребностей финансирования включают:

1. Составление прогноза продаж;

2. Расчет потребностей во внешнем финансировании.

Предполагается, что переменные затраты, текущие активы и обязательства при изменении объема продаж изменяются в среднем на столько же, а изменение величины оборотных средств устанавливается исходя из имеющихся производственных мощностей (и степени их загрузки), их износа и предполагаемых объемов реализации. Таким образом, прогнозируется, сколько ресурсов не хватает, чтобы профинансировать необходимые активы.

В 2011 году выручка от продаж составила 19 012 млн руб. Исходя из этого и строится бюджет прогноза продаж (см. табл. 7).

Таблица 7

Пример бюджета прогноза продаж «Газпромбанк» (ОАО) на 2012 г.

Показатели 2011 г. (фактический) янв. фев. март апрель май-нояб. дек. 2012 г. Запланированные продажи услуг, ед. (заключение договоров на обслуживание) 1100 100 150 130 70 600 250 1300

Средняя выручка от одного договора, тыс. руб. 17 283,64 22 150 17200 20 653,85 18 285,7 16 800 18000 17 953,85 Итого запланированных продаж, млн. руб. 19 012 2215 2580 2685 1280 10 080 4500 23 340

В 2011 году «Газпромбанк» (ОАО) было заключено 1100 договоров на обслуживание. Банк запланировал увеличение количества заключённых договоров на обслуживание в 2012 году на 18% или на 200 ед. Нужно отметить, что тенденция к росту продаж в 2012 году наметилась уже в конце 2011 года, поскольку было заключено значительно больше предварительных соглашений на заключение договоров в 2012 г., чем в конце 2010 г. соответственно на заключение в 2011 г. Что касается разбивки продаж по месяцам, то прогноз на 2012 г. составлен исходя из тенденций 2011 и 2010 гг., когда в январе продажи были не очень высоки, в феврале и марте — в районе средних значений, а затем резко падали в апреле. Летние месяцы также никогда не отличались высокими продажами, а вот декабрь является самым прибыльным месяцем для банка, продажи в последний месяц года наиболее высоки.

В результате, из таблицы 7 видно, что по итогам 2012 году планируется увеличить выручку от продаж до 23 340 млн руб., то есть почти на 23% по сравнению с 2011 годом.

На основе спрогнозированных объемов продаж реализуется перспективное, текущее и оперативное финансовое планирование, конечным результатом которых и является составление и исполнение различных бюджетов. Отметим, что вышеназванные виды планирования характеризуются временными интервалами, видами планов и их детализацией.

Бюджет потребностей во внешнем финансировании составляется на основе фактических данных отчёта о прибылях и убытках. Если полученное денежное сальдо является отрицательной величиной, то у банка существует соответствующая потребность во внешнем финансировании. У «Газпромбанк» (ОАО) по итогам 2011 года потребность во внешнем финансировании составила 16 275 млн руб., что превышает 85% от выручки компании в этом году. По итогам 2012 года прогнозируется снижение потребностей во внешнем финансировании до 8960 млн руб., что составляет уже 38% от планового объёма выручки. Таким образом, планируется значительное улучшение финансового состояния банка в 2012 году.

Отметим, что баланс активов и пассивов, баланс движения денежных средств являются бюджетами, т. е. запланированной и утвержденной росписью доходов и расходов предприятия.

Функционирование и динамика развития системы активов «Газпромбанк» (ОАО) обуславливает отображение процесса их воспроизводства (т.е. источников формирования активов и направлений использования) и оценку его эффективности.

Таблица 8

Пример бюджета потребностей во внешнем финансировании «Газпромбанк» (ОАО) на 2012 год

Показатели 2011 г. (фактический) янв. фев. март апрель май-нояб. дек. 2012 г. Поступление денежных средств от продаж, млн.

руб. 19 012 2215 2580 2685 1280 10 080 4500 23 340

Поступление кредитных ресурсов, млн. руб 10 000 600 800 1000 700 7900 1500 12 500

Итого приходов денежных средств, млн.

руб 29 012 2815 3380 3685 1980 17 980 6000 35 840

Оплата себестоимости услуг, млн.

руб.

900 750 1000 800 6850 2100 12 400

Оплата коммерческих расходов, млн.

руб. 4713 400 500 550 300 2550 800 5100

Оплата управленческих расходов, млн.

руб. 27 221 2100 2000 2150 1900 13 630 2520 24 300

Возврат кредитных ресурсов, млн.

руб. 2800 240 230 250 210 1770 300 3000

Итого уходов денежных средств, млн. руб 45 287 3640 3480 3950 3210 24 800 5720 44 800

Денежное сальдо, млн. руб -16 275 -825 -100 -265 -1230 -6820 280 -8960

Подобное планирование и контроль выделенных центров ответственности способствует повышению рентабельности и позволяют выделить центры доходов (прибыли) и расходов банка. Под центром дохода хозяйствующего субъекта понимается подразделение, приносящее ему наибольшую прибыль, а центр расходов — это наименее рентабельное подразделение. Напомним, что «в западной экономике многие фирмы придерживаются правила „двадцать на восемьдесят“, т. е. 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли».

Таким образом, вполне логично составлять бюджеты и контролировать, прежде всего, центры затрат (где наиболее возможно необоснованное завышение расходов) и центры доходов (с целью максимизации получаемой прибыли).

В «Газпромбанк» (ОАО) может быть создан инвестиционный бюджет, предназначенный для реализации одноименной функции оборотных активов. Он может также носить балансирующий характер, т. е. с возникновением временных финансовых затруднений оборотные активы могут быть реструктуризированы с целью устранения диспропорций между имеющимися возможностями и потребностями.

Постановка бюджетов в «Газпромбанк» (ОАО) есть не одномоментный акт, а процесс постепенный, ибо взаимоувязать все бюджеты (особенно в организации со сложной структурой) между собой и с соответствующим программным обеспечением достаточно трудно. «Практика показывает, что в отдельных компаниях вначале после введения схемы бюджетного планирования отклонения важнейших параметров деятельности достигают 40−50%». Поэтому, задачей введения бюджетирования и согласования всех компонентов внутренней бюджетной системы в «Газпромбанк» (ОАО), методологическим и программным обеспечением должен заниматься обособленный отдел. Кстати, функционирование такого специализированного управленческого органа есть характеристика достижения определенного уровня корпоративной культуры организации. Однако нужно отметить, что это потребует дополнительных управленческих расходов, которые в «Газпромбанк» (ОАО) и так достаточно велики.

Таким образом, бюджетирование в «Газпромбанк» (ОАО) целесообразно только в том случае, если выгоды от него окажутся выше, чем прирост управленческих расходов. Только в этом случае бюджетирование может привести к повышению эффективности управления активами «Газпромбанк» (ОАО).

Для достижения этой цели мы предлагаем проводить бюджетирование в банке следующим образом.

Доходы или расходы по отдельным направлениям деятельности «Газпромбанк» (ОАО) выделить в операционные бюджеты: бюджет расходов на основную деятельность, бюджет общехозяйственных расходов, бюджет административных расходов, бюджет маркетинга и рекламы, бюджет информационных технологий, бюджет обучения и развития персонала.

«Газпромбанк» (ОАО) подразделяется на центры финансовой ответственности. Каждый такой центр несет ответственность за формирование и выполнение отдельных операционных бюджетов. Эффективность работы подразделения оценивается на основании информации о выполнении бюджетов, соответствующих его ответственности.

И, наконец, необходима автоматизация бюджетного управления в банке. На наш взгляд, наиболее целесообразным для «Газпромбанк» (ОАО) будет использование автоматизированной системы бюджетирования BPlan.

Использование описанных подходов при разработке и использовании модели бюджетов, на наш взгляд, позволит руководству «Газпромбанк» (ОАО) получить информацию, дающую возможность кроме традиционных задач бюджетирования решать также следующие задачи:

Бюджетное управление деятельностью банка на основе анализа целевых показателей прибыльности;

Разработка системы мотивации руководящих работников;

Управление продуктовым портфелем высоких технологий.

Таким образом, бюджетирование приведёт к улучшению финансового состояния банка, и определённое увеличение управленческих расходов в данном случае представляется целесообразным.

Рассчитаем эффективность внедрения автоматизированной системы финансового планирования в «Газпромбанк» (ОАО). В первую очередь определим показатель чистого дисконтированного дохода, или NPV. Расчет NPV производится по следующей формуле:

где (1)

Pt — доход от внедрения проекта в t-м году,

ICt — расходы, связанные с внедрением проекта в t-м году,

t — порядковый номер года,

r — ставка дисконтирования,

n — срок реализации проекта.

Стоимость разработки автоматизированной системы программистами информационного центра «Газпромбанк» (ОАО) и внедрения ее во всех финансово-плановых органах банка составляет 677 000 рублей. Затраты на техническую поддержку программы и обеспечение информационной безопасности хранящихся в ней данных составляют 9000 рублей в месяц, или 108 000 рублей в год. Срок полезного использования программы составит 5 лет.

В настоящее время в планово-финансовом отделе банка работает 6 человек, которые осуществляют планирование финансового состояния «Газпромбанк» (ОАО). Для проведения трудоёмких расчётов в рамках организации финансового планирования в банке для обеспечения его эффективности с учётом возросших горизонтов планирования потребуется принять на работу 3 человека и оборудовать 3 рабочих места. Внедрение же предлагаемой автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования позволит уменьшить количество операций, проводимых сотрудниками планово-финансового отдела, и оставить неизменным численность данного отдела. Рассчитаем экономию на затратах, которую обеспечит внедрение нового программного продукта для реализации предлагаемой системы улучшения системы финансового планирования в банке.

Оклад сотрудника данного отдела составляет 26 000 руб. до вычета налога на доходы физических лиц. Причем оклад ежегодно индексируется на 5%.

Помимо этого «Газпромбанк» (ОАО) оплачивает для своих сотрудников стоимость полиса добровольного медицинского страхования (ДМС), которая составляет 17 550 руб. в 2011 г. и увеличивается ежегодно в среднем на 7%.

Для каждого сотрудника необходимо оборудовать рабочее место, состоящее из компьютерного стола, офисного стула, несгораемого шкафа для документов и персонального компьютера. Стоимость компьютера составляет 30 000 руб., мебели — 18 900 руб. Общая стоимость одного рабочего места — 48 900 руб. Обслуживание каждого рабочего места (коммунальные расходы, оплата труда уборщицы, налог на имущество и т. п.) составляет 5% от стоимости рабочего места. При этом нормативный срок службы компьютера считается равным 5 годам, мебели — 7 годам. Для расчета амортизации используется линейный метод.

Расчет стоимости обслуживания рабочего места представлен в табл. 9.

Таблица 9

Расчет стоимости обслуживания рабочего места, руб.

Год эксплуатации Стоимость рабочего места на начало года Стоимость обслуживания рабочего места компьютер мебель 1 30 000 18 900 2445 2 24 000 16 200 2010 3 18 000 13 500 1575 4 12 000 10 800 1140 5 6000 8100 705

Совокупные затраты банка в течение пяти лет при условии принятия в планово-финансовый отдел трех дополнительных сотрудников представлены в табл. 10.

Таблица 10

Совокупные затраты «Газпромбанк» (ОАО) при условии принятия трех дополнительных сотрудников, руб.

Год Оклад ЕСН ДМС Затраты на оборудование рабочего места Стоимость обслуживания рабочего места Всего затрат Всего затрат из расчета на трех человек 0 0 0 0 48 900 0 48 900 146 700 1 26 000 76 000 17 550 0 2445 121 995 365 985 2 27 300 77 560 18 779 0 2010 125 649 376 947 3 28 665 79 198 20 093 0 1575 129 531 388 593 4 30 098 80 918 21 500 0 1140 133 656 400 968 5 31 603 82 724 23 004 0 705 138 036 414 108

Далее рассчитаем величину чистого дисконтированного дохода (ЧДД) от внедрения данной автоматизированной системы финансового планирования. Для этого необходимо определить ставку дисконтирования, которая определяется методом кумулятивного построения по следующей формуле:

где (2)

r — искомая ставка дисконтирования,

rб — безрисковая ставка,

ri — i-й риск,

k — множество рисков, которые учитываются при оценке.

При расчете ставки дисконтирования примем значение безрисковой ставки равной доходности по государственным облигациям, т. е. 8%. Значение коэффициента k примем равным 2, т. е. будем учитывать 2 вида рисков — инфляционный риск в размере 8% и технический риск в размере 4%. Т.о., ставка дисконтирования составит 20%. Исходя из значения ставки дисконтирования рассчитываются коэффициенты приведения по следующей формуле:

где (3)

Kd — коэффициент приведения,

r — ставка дисконтирования,

n — порядковый номер года.

Далее рассчитываются приведенные значения экономии на затратах вследствие внедрения программы и затраты на внедрение и обслуживание программы путем умножения номинальных значений данных показателей на соответствующие коэффициенты приведения. Дисконтированный денежный поток равен приведенной к текущему году экономии на затратах за вычетом расходов на внедрение и обслуживание программы.

Все расчеты приведены в табл. 11.

Как видно из таблицы, величина NPV равна 298 139 руб. Положительная величина данного показателя свидетельствует об окупаемости проекта. Чем больше чистый дисконтированный доход, тем эффективнее внедряемое мероприятие. Достоинством данного показателя является его абсолютный характер, а также то, что он учитывает масштабы инвестирования. Недостатки связаны с тем, что для инвестора необходимо знать период возврата вложенных средств. Основной недостаток NPV заключается в том, что он не дает представления о так называемом «резерве безопасности проекта». Имеется в виду следующее: если допущены ошибки в прогнозах денежного потока или коэффициента дисконтирования, то проект, который ранее рассматривался как прибыльный, окажется убыточным. С учетом отмеченных недостатков необходимо дополнить NPV расчетом других показателей.

«Резерв безопасности» определяется с помощью показателей индекса доходности (PI) и внутренней нормы прибыли (IRR). Первый из них рассчитывается по следующей формуле:

где (4)

Pt — доход от внедрения проекта в t-м году,

t — порядковый номер года,

IC — расходы, связанные с внедрением проекта,

r — ставка дисконтирования,

n — срок реализации проекта.

В случае внедрения новой автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования в «Газпромбанк» (ОАО) индекс доходности составит, исходя из расчётов в таблице 11:

PI = 1 298 125 / 999 986 = 1,29

Чем больше значение РI превосходит единицу, тем больше резерв безопасности.

Таблица 11

Расчет величины дисконтированного денежного потока от внедрения автоматизированной системы, руб.

Год Коэффициент приведения Экономия на затратах Расходы на внедрение и обслуживание программы ЧДД ЧДД нарастающим итогом номинальная приведенная номинальные приведенные 0 1 146 700 146 700 677 000 677 000 -530 300 -530 300 1 0,833 333 365 985 304 988 108 000 90 000 214 988 -315 313 2 0,694 444 376 947 261 769 108 000 75 000 186 769 -128 544 3 0,578 704 388 593 224 880 108 000 62 500 162 380 33 836 4 0,482 253 400 968 193 368 108 000 52 083 141 285 175 121 5 0,401 878 414 108 166 421 108 000 43 403 123 018 298 139

Итого 2 093 301 1 298 125 1 217 000 999 986 298 139

Внутренняя норма прибыли (IRR) представляет собой такую ставку дисконта, при которой величина приведенных доходов равна величине приведенных капитальных вложений, т. е. индекс доходности равен нулю. Данный показатель определяется следующим уравнением:

где (5)

Pt — доход от внедрения проекта в t-м году,

t — порядковый номер года,

IC — расходы, связанные с внедрением проекта,

n — срок реализации проекта.

Существует два способа нахождения IRR:

— с использованием упрощенной формулы;

— с использованием Microsoft Excel.

Проведем расчет IRR с помощью упрощенной формулы.

1. Методом проб и ошибок рассчитываем NPV для различных значений дисконтной ставки до того значения, где NPV изменится от положительной к отрицательной. В данном случае пограничное значение находится в диапазоне от 0,4 (при котором NPV равно 26 628 руб.) до 0,45 (при котором NPV равно -18 391 руб.).

2. Рассчитаем IRR по следующей формуле:

где (6)

r1 — пограничное значение ставки дисконтирования, при которой NPV еще положительно,

r2 — пограничное значение ставки дисконтирования, при которой NPV уже отрицательно,

NPV (r1) — значение NPV при ставке r1,

NPV (r2) — значение NPV при ставке r2.

Таким образом, значение данного показателя составит:

IRR = 0,4+(26 628/(26 628+18391))*(0,45−0,4) = 0,43 = 43%

Если внутренняя норма доходности превосходит цену инвестиционного капитала, проект должен быть принят, в противном случае он должен быть отвергнут. В данном случае IRR превышает используемую в расчетах ставку дисконтирования на 23%, следовательно, проект следует внедрять. Также чем больше IRR по сравнению с ценой авансированного капитала, тем больше резерв безопасности.

И, наконец, помимо вышеперечисленных показателей широко распространенным является показатель срока окупаемости проекта. Наиболее точен этот показатель, если при его расчете используются дисконтированные значения доходов и расходов. Как видно из табл. 8, проект начинает окупаться на третий год использования. Более точно данный показатель рассчитывается по формуле:

где (7)

DPP — срок окупаемости с учетом приведенной стоимости доходов и расходов,

nок — год, в котором наступает окупаемость проекта, Кум. ЧДД (nок-1) — ЧДД нарастающим итогом в году, предшествующему году окупаемости проекта,

PV (nок) — дисконтированные доходы от проекта в год его окупаемости.

В нашем случае данный показатель будет равен:

DPP = 2 — (-128 544 / 224 880) = 2,57

Точный срок окупаемости проекта составит 2,57 года. Учитывая, что предполагаемый срок использования программы составляет 5 лет, проект по ее внедрению следует принять.

Таким образом, учитывая совокупность рассчитанных показателей, проект по внедрению новой автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования, предназначенной для совершенствования финансового планирования в «Газпромбанк» (ОАО), следует принять.

Заключение

В работе достигнута основная цель — разработаны мероприятия по совершенствованию системы финансового планирования в «Газпромбанк» (ОАО).

Также в работе решены поставленные задачи:

1. определена сущность, цели и задачи финансового планирования;

2. рассмотрены виды финансовых планов;

3. исследованы методы финансового планирования;

4. дана организационно-экономическая характеристика «Газпромбанк» (ОАО);

5. проанализировано финансовое состояние и система финансового планирования объекта исследования.

Объектом исследования является «Газпромбанк» (ОАО) —крупнейший участник российского рынка банковских услуг.

В балансе «Газпромбанк» (ОАО) отражаются состояние собственных и привлеченных средств банка, а также их размещение в кредитные и другие активные операции. От периода к периоду наблюдается увеличение валюты баланса, что говорит о расширении деятельности банка рынке банковских услуг. Также во всех периодах «Газпромбанк» (ОАО) получал прибыль, что является главной целью деятельности любого коммерческого банка. По данным баланса осуществляется контроль за аккумулированием и размещением денежных ресурсов банка; состоянием кредитных, расчетных, кассовых и других банковских операций; правильностью отражения этих операций в бухгалтерском учете.

Анализ показал, что за 2009 — 2011 годы практически все составляющие ресурсов «Газпромбанк» (ОАО) заметно выросли. В наибольшей степени вырос эмиссионный доход банка.

Анализ показал, что за 2009 — 2011 годы практически все составляющие активов «Газпромбанк» (ОАО) заметно выросли. Однако такой показатель, как чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения, за анализируемый период снизился более чем на 70%.

Постановка финансового планирования в «Газпромбанк» (ОАО) начинается с утверждения организационной структуры, потому что финансовая структура строится именно на ее базе. Поэтому организационная структура на момент начало работ должна быть проверена и утверждена с учетом всех последних изменений — и зафиксирована. В противном случае какие-то неучтенные моменты, проявившись позже, могут потребовать изменений, а они повлекут за собой существенную переделку уже проведенной работы.

В работе предлагается внедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования в «Газпромбанк» (ОАО) в целях совершенствования финансового планирования в банке. В результате внедрения системы банк не только приступает к ее эксплуатации, но и перенимает технологию внесения изменений в ее настройки, а также технологию решения новых, собственных задач на ее основе. Так происходит «отторжение» индивидуального решения банка от компании-разработчика и овладение банком новыми методическими и информационными технологиями. Таким образом, внедрение новой системы приведёт к совершенствованию финансового планирования в «Газпромбанк» (ОАО).

Точный срок окупаемости проекта составит 2,57 года. Учитывая, что предполагаемый срок использования программы составляет 5 лет, проект по ее внедрению следует принять.

Таким образом, учитывая совокупность рассчитанных показателей, проект по внедрению новой автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования, предназначенной для совершенствования финансового планирования в «Газпромбанк» (ОАО), следует принять.

Гражданский кодекс Российской Федерации (Ч.Iпринят ГД ФС РФ 21.

10.1994 г. в ред. Федерального закона от 06.

1.2001, Ч II — принят ГД ФС РФ 22.

12.1995 в ред. Федерального закона от 19.

10.2011, Ч III — принят ГД ФС РФ 01.

11.2001 в ред. Федерального закона от 30.

06.2008, Ч IV — принят ГД ФС РФ от 24.

11.2006 в ред. Федерального закона от 04.

10.2010

Налоговый кодекс Российской Федерации (Ч.I — принят ГД ФС РФ 16.

07.1998 г. № 146-ФЗ В ред. Федерального закона от 21.

07.2011 № 258- ФЗ. Ч. II — принят ГД ФС РФ 19.

07.2000 в ред. Федерального закона от 19.

07.2011)

Федеральный закон от 02.

12.1990 г. № 395−1 (ред. от 11.

07.2011) «О банках и банковской деятельности»

Федеральный закон от 07 августа 2001 г. № 115-ФЗ (ред. от 27.

06.2011) «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма».

Федеральный закон от 10.

07.2002 г. № 86-ФЗ (ред. от 19.

10.2011) «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) Федеральный закон от 10.

12.2003 г. № 173-ФЗ (ред. от 18.

07.2011) «О валютном регулировании и валютном контроле»

Положение ЦБ РФ от 31 августа 1998 г. № 54-П (ред. от 27.

07.2001) «О порядке предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения).

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ — СПб.: «Питер», 2006.-480 с.

Абрютина М.С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство Дело и Сервис, 2007. С. 154.

Бабич А. М Финансы. Учебник М.: ФБК-Пресс, 2008. 374 с.

Бабук И. М. Инвестиции: финансирование и оценка экономической эффективности. -Мн.: ВУЗ-ЮНИТИ, 2007.-161 с.

Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / Пер. с англ. — М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2004;380 с.

Бланк И. А. Основы инвестиционного менеджмента. В 2-х томах. — Киев: «Ника-Центр», «Элыа», 2006.-560 с.

Бочаров В. В. Финансовый анализ. — СПб.: «Питер», 2008.-420 с.

Быкардов Л.В., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. — М. Издательство ПРИОР, 2007. С. 128

Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

Вахрин П. И Финансы. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Маркетинг, 2007. 114 с.

Воронцовский А. В. Инвестиции и финансирование: Методы оценки и обоснования. — СПб: Изд-во С-Петербургского ун-та, 2004.-528 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: «ЮНИТИ», 2008. — 371 с.

Деева А. Н. Финансы. Учебное пособие М.: Экзамен, 2007. 118 с.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ бухгалтерской отчетности. M.: Издательство Дело и сервис, 2008. С. 166.

Дробозина Л. А. Общая теория финансов. М.: ИНФРА-М, 2009. 317с.

Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. 361 с.

Заяц Н. Е. Теория финансов. Учебное пособие. Минск. 2008.

Ильин А. И. Планирование на предприятии.

Минск: ООО «Новое знание», 2010.-633с.

Кныш М. И. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. — СПб.: Бизнес-пресса, 2008.-315с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент. — М.: «Дело и Сервис», 2007. С. 311.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.

Лебедева С. Н. Экономика торгового предприятия. Мн.: Новое издание, 2006. 422 с.

Любушин Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-448с.

Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов / Рук. авт. колл. В. В. Косов, В. Н. Лившиц, А. Г. Шахназаров. — М.: Экономика, 2008.-350 с.

Поляк Г. Б. Финансы. Учебник для вузов М.: Юнити-Дана, 2008. — С. 151.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2007. С.

79.

Сорокина Е. А. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики М.: Финансы и статистика, 2007. С.

129.

Приложения

Приложение 1

Аналитический баланс «Газпромбанк» (ОАО) за 2009;2011 г. г

№ п/п Данные за

2009 г. Данные за

2010 г. Данные за

2011 г.

в тыс. руб.

удельный вес, %

в тыс. руб.

удельный вес, %

в тыс. руб. удельный вес, % 1 2 3 4 5 6 7 8 Активы 1 Денежные средства 2 524 012 2,22 3 068 129 2,27 6 841 808 3,41 2 Средства кредитных организаций в Центральном банке РФ 15 531 108 13,6 10 060 956 7,44 12 929 358 6,44 2.1 Обязательные резервы 7 003 417 6,16 3 139 457 2,32 4 551 195 2,26 3 Средства в кредитных организациях 5 238 263 4,6 6 987 928 5,17 21 894 949 10,9 4 Чистые вложения в торговые ценные бумаги 4 396 057 3,86 3 482 290 2,57 7 470 954 3,72 5 Чистые ссудные вложения 77 640 657 68,3 105 106 498 77,8 133 949 742 66,79 6 Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения 57 995 0,05 542 785 0,4 16 779 0,008 7 Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи 5 745 403 5,05 4 129 129 3,05 13 332 099 6,64 8 Основные средства, нематериальные активы и материальные 78 969 0,06 89 579 0,06 234 615 0,11 9 Требования по получению процентов 888 820 0,78 210 422 0,15 176 634 0,08 10 Прочие активы 1 573 250 1,38 1 372 980 1,01 3 702 139 1,84 11 Всего активов 113 674 534 100 135 050 696 100 200 549 077 100 Пассивы 12 Кредиты Центрального банка Российской Федерации 0 0,00 0 0,00 0 0,00 13 Средства кредитных организаций 771 097 6,83 8 604 864 6,37 9 920 207 4,94 14 Средства клиентов 72 504 816 63,78 99 455 730 73,6 152 251 063 75,9 14,1 в том числе вклады физических 19 009 857 16,72 26 097 161 19,32 47 480 195 23,6 15 Выпущенные долговые обязательства 21 289 955 18,7 13 813 930 10,22 13 303 613 6,63 16 Обязательства по уплате процентов 454 174 0,39 611 574 0,45 1 097 854 0,54 17 Прочие обязательства 1 540 262 1,35 1 432 005 1,06 2 857 422 1,42 18 Резервы на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и по операциям с резидентами оффшорных зон 68 360 0,06 302 419 0,22 319 177 0,15 19 Всего обязательств 103 628 664 91,1 124 220 522 91,9 179 749 336 89,9 Собственные средства 20 Уставный капитал (средства акционеров (участников) 3 405 284 2,99 3 405 284 2,52 6 803 605 3,39 20,1 Зарегистрированные обыкновенные акции и долги 3 405 284 2,99 3 405 284 2,52 6 803 605 3,39 20,2 Зарегистрированные привилегированные акции 0 0,00 0 0,00 0 0,00 20,3 Незарегистрированный уставный капитал неакционерных кредитных рганизаций 0 0,00 0 0,00 0 0,00 21 Собственные акции, выкупленные у акционеров 0 0,00 0 0,00 0 0,00 22 Эмиссионный доход 2 123 696 1,86 123 639 1,57 7 628 919 3,8 23 Переоценка основных средств 53 0,4 53 0,3 53

0,2 24 Расходы будущих периодов и предстоящие выплаты, влияющие на собственные средства (капитал) 895 147 0,78 1 461 677 1,08 2 028 013 1,01 25 Фонды и неиспользованная прибыль прошлых лет в распоряжении кредитной организации (непогашенные убытки прошлых лет) 4 644 450 4,08 4 678 784 3,46 6 422 346 3,2 26 Прибыль к распределению (убыток) за отчетный период

767 591

0,67

1,53

0,98 27 Всего источников собственных средств 10 045 870 8,83 10 830 174 8,01 20 799 741 10,3 28 Всего пассивов 113 674 534 100 135 050 696 100 200 549 077 100

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках «Газпромбанк» (ОАО) за 2009;2011 г. г.

(тыс. руб.)

Номер пп Наименование статьи Данные за

2009 год Данные за

2010 год Данные за

2011 год Проценты полученные и аналогичные доходы от: 1 Размещения средств в кредитных организациях

590 208 817 303 1 268 318 2 Ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям)

5 212 037 9 431 266 12 931 560 3 Оказание услуг по финансовой аренде (лизингу)

0 0 0 4 Ценных бумаг с фиксированным доходом 650 163 602 468 629 483 5 Других источников 6 303 6 035 116 716 6 Всего процентов полученных и аналогичных доходов

6 458 711 10 857 072 14 946 077 Проценты уплаченные и аналогичные расходы по: 7 Привлеченным средствам кредитных организаций

247 493 370 704 336 821 8 Привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций)

3 366 692 3 812 238 7 436 501 9 Выпущенным долговым обязательствам 858 236 1 401 500 1 208 860 10 Всего процентов уплаченных и аналогичных расходов

4 891 150 5 584 442 8 982 182 11 Чистые процентные и аналогичные доходы 2 405 019 5 272 630 5 963 895 12 Чистые доходы от операций с ценными бумагами 679 941 1 340 940 13 Чистые доходы от операций с иностранной валютой 19 153 795 -267 433 647 748 14 Чистые доходы от операций с драгоценными металлами и прочими финансовыми инструментами

54 780 66 282 209 640 15 Чистые доходы от переоценки иностранной валюты

— 800 964 -1 457 839 -2 784 276 16 Комиссионные доходы 1 411 763 1 900 204 5 465 955 17 Комиссионные расходы 255 287 522 323 618 729 18 Чистые доходы от разовых операций 164 700 -5 981 468 911 19 Прочие чистые операционные доходы 59 763 84 726 -20 796 20 Административно-управленческие расходы 1 381 431 2 644 028 6 323 613 21 Резервы на возможные потери 566 809 -396 342 -1 224 945 22 Прибыль до налогообложения 1 875 869 2 709 837 3 124 730 23 Начисленные налоги (включая налог на прибыль)

773 770 608 189 1 133 046 24 Прибыль за отчетный период 1 102 099 2 101 648 1 991 684

Горемыкин В.А., Богомолов О. П. Экономическая стратегия предприятия. — М., 2008. С. 38

Идрисов А.Б., Картышев С. Б., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Филинъ, 2007. С. 144.

Идрисов А.Б., Картышев С. Б., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Филинъ, 2007. С. 239

Горемыкин В.А., Богомолов О. П. Экономическая стратегия предприятия. — М., 2008. С. 152.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ стратегии и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. С. 67.

Мельник А. Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. — Казань, 2010. С. 74−75.

Быкардов Л.В., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. — М. Издательство ПРИОР, 2003. С. 128.

Любушин Н. П, Лещева В. Д., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М. 2003. С. 233.

Воронцовский А. В. Инвестиции и финансирование: Методы оценки и обоснования. — СПб: Изд-во С-Петербургского ун-та, 2004.-С. 440.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2004. С.

79.

Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий Россиии. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. С. 41.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ бухгалтерской отчетности. M.: Издательство Дело и сервис, 2003. С. 166.

Абрютина М.С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство Дело и Сервис, 2004. С. 154.

Сорокина Е. А. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики М.: Финансы и статистика, 2003. С.

129.

Собрание акционеров

Совет директоров

Аудитор Банка

(Deloitte & Touche)

Ревизионная комиссия

Правление Банка Председатель Правления

Вице-президенты, Советники Председателя Правления, консультанты Правления Комитеты банка

Главный бухгалтер Банка

Главный бухгалтер Банка

Первый вице-президент (Административное и корпоративное управление) Первый вице-президент (Правовое обеспечение, проблемная задолженность)

Заместитель Председателя Правления

(Юридическое обеспечение деятельности Банка)

Заместитель Председателя Правления

(финансовое планирование, депозитарные услуги) Заместитель Председателя Правления

(финансовое планирование, депозитарные услуги) Заместитель Председателя Правления

(расчетно-кассовое обслуживание) Заместитель Председателя Правления

(Клиентская база, кредитование) Заместитель Председателя Правления

(информационные технологии) Заместитель Председателя Правления

(Безопасность, инкассация) Заместитель Председателя Правления

(Казначейство, доверительное управление) Заместитель Председателя Правления

(инвестиционная банковская деятельность) Первый вице-президент

(Региональный бизнес, дочерние банки, операции с драгметаллами)