На выбор

Герметичность является ключевой особенностью конструкции зданий ледовых арен. Необходимо избегать больших окон на фасаде здания по причине высоких энергетических затрат при создании «климата внутри помещения». Варианты размеров ледовой площадки:

Регламент Международной федерации хоккея (ИИХФ):56−61 м х 26−30 мДля международных соревнований под эгидой ИИХФ:

58−60м х 28−30 мНа данный момент большинство международных арен имеют размеры минимум 28 м х58 мДополнительные тренировочные площадки могут быть меньших размеров: 56 м х 26 мЭто позволяет сэкономить пространство, затраты на энергию и эксплуатацию

Экономия составляет около 10−15% по сравнению с большей ледовой площадкой

Принципиально важно помнить, что хоккейная арена должна быть расположена в городе таким образом, чтобы привлекать как можно больше посетителей. Далее следует отметить, что хоккей с шайбой — это не единственный способ использования ледовой площадки. Она также пригодна для фигурного катания, шорт-трека, массового катания и других видов спорта на льду. Ледовую площадку также можно покрывать специальным покрытием и использовать для других видов спорта и развлекательных мероприятий. В хоккейной арене всегда есть способы расширить использование и повысить прибыль. Чтобы контролировать финансирование, помните об экономии при постройке, следите за расходами на эксплуатацию и уделите должное внимание разработке нескольких источников дохода. В рамках помещений арены необходимо разместить:

гостиничный комплекс до 50 номеров;

— не менее 30 предприятий питания, в том числе 2 высшего уровня (ресторан «люкс»), не менее 10 спорт-кафе с оборудованием для трансляции игр как непосредственно с арены, так и других игр., остальные — бистро, пиццерии, кофейни, пабы и т. п.;

— семейный-детский сектор с отдельной инфраструктурой;

— фирменные магазин и точки продажи атрибутики;

— турбюро для организации спортивных туристских программ как для данной арены, так и на выезд на игры клуба;

— офисные помещения;

— технические помещения и коммуникации. Современный ледовый стадион — это не только спортивная площадка, это площадка с определенной инфраструктурой. И если вы хотите массово привлечь и заинтересовать людей, необходимо создать для них высококачественный сервис, которым бы они могли пользоваться. Потому что игру можно посмотреть и по телевизору, можно посмотреть в пабе, а можно обойтись вообще без хоккея и пойти в театр, в кино, ресторан, на дискотеку и так далее.

Особенно в таком городе, как Москва. Выбор места, где можно найти какое-то развлечение практически 24 часа в сутки, не представляется сложным. И хоккей испытывает большую конкуренцию сейчас. На нынешней арене ¾ присутствующих — это люди с высшим образованием. Они должны комфортно, без пробок доехать, комфортно припарковать автомобиль. Они должны с комфортом, но при этом безопасно пройти на трибуну, иметь возможность сходить в туалет, не стоять в очереди. Они должны иметь возможность поесть и даже выпить, потому что частью современной культуры еды являются в том числе и алкогольные напитки, прежде всего слабоалкогольные, такие как пиво. При этом на стадионах и аренах в силу определенных норм и требований, в частности требований ФИФА и УЕФА, находятся рестораны. Нельзя сдать стадион для проведения матча без ресторана.

Матч Лиги чемпионов подразумевает организацию на стадионе «Чемпионсклаба», в котором наливают алкоголь, потому что таково требование УЕФА. А компания «Хайнекен» и вовсе является спонсором этого уважаемого турнира. Та же ситуация и в хоккее. Запрет рекламы и еще более сложная ситуация с продажей алкогольных напитков на спортивных мероприятиях — это своеобразная бомба. Такие запреты приводят к тому, что наши стадионы не являются в глазах европартнеров и НХЛ полноценными. Выйдя с трибуны и зайдя в подтрибунное помещение в кейтеринговый киоск, посетитель должен иметь возможность запить сосиску бокалом пива. А в ресторане — выпить бокал вина. На английских стадионах эта проблема решена очень правильно.

Там существует разделение зоны трибун и остальных помещений, с указанием, где запрещается употребление алкоголя. Новая арена должна зарабатывать до $ 150 млн в год — это выручка, это не прибыль. Приблизительно $ 80 млн в год должны приносить доходы от билетов и сдачи помещений в аренду, и около $ 70 млн должен зарабатывать кейтеринг. Если говорить о прибыли, то кейтеринг даст примерно $ 40 млн, если судить по опыту европейских арен с учетом нашей налоговой специфики. От билетов и сдачи в аренду чистая прибыль будет на уровне $ 70 млн. В сумме получается около $ 110 млн. Тем не менее, этого недостаточно для того, чтобы быть самоокупаемым и успешным в спортивном отношении клубом. При этом на настоящий момент деятельность как Клуба «Спартак», так и ледовой арены «Сокольники» практически не предусматривает такого перспективного направления как развитие спортивного туризма. Следовательно, необходимо сделать следующее:

изменить систему питания на стадионе: точки питания должны быть модернизированы в соответствии с пожеланиями болельщиков: составлено новое меню, возрастет максимальная проходимость, увеличится количество продавцов. Очереди должны быть минимальными, и каждый, кто хочет что-то купить, должен иметь такую возможность;

— выделение детского и семейного сектора питания в арене, где меню должно быть еще интереснее, услуги -высококачественными, размещение — комфортным.

разработаны новые точки продажи атрибутики. Они будут оборудованы в соответствии с требованиями времени, будут максимально комфортными, а ассортимент продукции значительно увеличится. Также повышенное внимание необходимо уделять качеству сувенирной продукции, представить болельщикам и детскую линейку атрибутики. Планируется открытие фирменного магазина, а также интернет-магазина. Вся атрибутика будет произведена европейскими партнерами, будет хорошего качества, лицензионной и защищена от подделок. К тому же мы опять-таки уделили большое внимание нашим юным болельщикам, и огромное количество детской атрибутики можно будет купить и в интернете, и в магазине;

— применение информационных технологий (бесплатныйWi-Fi для болельщиков, обновление сайта клуба, разработка приложений для мобильных телефонов, как информационных, так и игровых);

— разработка программ спортивного туризма на базе арены. План реализации новых услуг арены на 3 года представлен в таблице 2.

3. Таблица 2.

3. Планируемый доход арены на 3 года

Ассортиментная группа

Показатели1 год2 год3 год

Спортивные мероприятияобъем продаж* 255 040 004 200цена, тыс. руб4,855,3выручка122 402 000 022 260

Услуги питания и размещения объем продаж* 310 040 004 900цена, тыс. руб2,12,32,5выручка6 510 920 012 250

Дополнительные услуги (средние показатели)

объем продаж* 255 043 004 500цена, тыс. руб1,51,71,85выручка382 573 108 325ИТОГО доход225 753 651 042 835* объемы планируются при средней загрузке: 1 год — 35%, 2 год -45%, 3 год -50%.Далее рассчитаем примерный план денежных поступлений и выплат арены в соответствии с производственным планом модернизации (табл. 2.4)Таблица 2.

4. Финансовый план модернизации арены на 3 года№ пп

Статьи1 год2 год3 год1Поступление дохода2 257 536 510 428 352

Другие доходы от реализации2 032 328 638 553ИТОГО поступлений2 460 739 796 466 904

Платежи331 503 536 039 687 в т. ч. заработная плата с отчислениями 124 801 331 214 941

Эксплуатационные издержки по содержанию помещений 507 054 086 070

Административные расходы 195 020 802 335

Затраты на энергоносители156 016 641 868

Амортизационные отчисления 156 016 641 868

Ремонт оборудования 195 020 802 335

Маркетинговые исследования 117 012 481 401

Выплата процентов за кредит 117 012 481 401

Страховые сборы 780 832 934

Выплаты гонораров специалистам по управлению 780 832 934

Прочие расходы4 680 499 256 035

Баланс платежей тыс. руб.-854 344 367 004

Точка безубыточности проекта составляет = (35 360−18 720+3286)/ (39 796−18 720) =94,5%, что говорит о высоком запасе устойчивости проекта к изменению рынка. Рассчитаем эффективность проекта в целом:

Доходы клуба и арены в 2012 году до проекта модернизации — 115 781 319 тыс. руб. Изменение выручки от реализации определяется исходя из баланса денежных поступлений и выплат планируемой гостиницы за первый год работы — 22 575 тыс. руб. Постоянные затраты арены до модернизации — 1 023 206 тыс. руб. Переменные затраты арены до модернизации — 76 896 754 тыс.

руб. Общие затраты на модернизацию — 22 994 тыс. руб. В том числе единовременные затраты — 22 890 тыс.

руб. Изменение себестоимости после внедрения мероприятия: Постоянные затраты после внедрения проекта составят 7 689 754+22890*0,02= 76 897 211,8 тыс. руб. Планируемый индекс дохода от реализации = (115 781 319+22575)/115 781 319=1,019Планируемые переменные затраты составят 1 023 206*1,019= 1 023 405,504 тыс.

руб. Эффект от внедрения проекта рассчитан в табл. 2.

5.Таблица 2.

5. Технико-экономические показатели эффективности проекта модернизации арены «Сокольники"№Наименование показателя

Ед.До проекта

После проекта

Измененияппизм.+/-% 1 244 561

Выручка (без НДС) тыс. руб.

115 781 319,000115803894,22 575,0000,0192

Себестоимостьтыс. руб.

77 919 960,00077920617,304 657,3040,001переменныетыс. руб.

1 023 206,0001023405,504 199,5040,019постоянныетыс. руб.

76 896 754,00076897211,800 457,8000,0013

Стоимость основных фондовтыс. руб.

14 912 000,00014934700,22 700,0000,1524

Численность работающих

Чел.326,326,0000,0000,0005

Фонд оплаты трудатыс. руб.

49 836 000,00049836061,20 061,2000,0006

Прибыль от реализации (с. 1 — с.2)тыс. руб.

37 861 359,00037883276,69 621 917,6960,0587

Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%48,59 048,6180,0280,0578

Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%%32,70 032,7000,0000,0009

Производительность труда (с.1/c.4)Руб./чел.

355 157,420355226,66 969,2480,1 910

Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./7,7647,754−0,010−0,133 руб.

11Средняя заработная плата (с.5/с.4)тыс.

руб./чел.

152 871,166152871,3530,1880,000Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 0,019% прибыль арены увеличится на 21 917,696 тыс. руб. (0,058%), что вызвано ростом себестоимости только на 0,001%. Следовательно, рентабельность деятельности увеличится на 0,028%%, производительность труда возрастет на 69,248. руб/чел., но снизится показатель фондоотдачи на 0,01, средняя заработная плата увеличится на 0,188 тыс. руб. В результате проведенного анализа был предложен проект модернизации арены «Сокольники», который должен привести к улучшению всех показателей деятельности предприятия, но весьма незначительно. Такие результаты за первый год внедрения проекта получены, так как арена в этот год еще не вышла на уровень окупаемости и ее расходы превышают доходы, что в итоге незначительно увеличило выручку и прибыль. После того, как проект выйдет на уровень окупаемости, по мере укрепления новых услуг арены на рынке, а также за счет роста эффективности коммерческой деятельности арены, положительные результаты внедрения модернизации арены будут расти более быстрыми тепами и более значительно. Заключение

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента и маркетинга, приведен перечень типовых стратегий развития и роста бизнеса, дано содержание стратегии развития предприятия, показан процесс выбора стратегических альтернатив. Во второй главе работы разработана стратегия развития арены «Сокольники». Арена «Сокольники» как объект исследования представляет собой базу для тренировок известнейшего хоккейного клуба России «Спартак». Проведен анализ основных направлений деятельности арены, в которые входят организация и проведение игр и соревнований, концертных мероприятий, тренерско-учебная работа, мероприятия для города, партнеров и спонсоров и др. Основным здесь, является именно проведение игр. Разработаны мероприятия, которые должны входить в проект модернизации деятельности арены, в которые должны входить:

Техническая модернизация арены с учетом опыта известных мировых арен, расширение возможного приема гостей до 6000только на трибунах. Формирование системы дополнительных услуг арены, в том числе:

изменить систему питания на стадионе;

— выделить детский и семейный сектора питания в арене, где меню должно быть еще интереснее, услуги -высококачественными, размещение — комфортным.

разработать новые точки продажи атрибутики. — рассмотреть возможность применения информационных технологий (бесплатныйWi-Fi для болельщиков, обновление сайта клуба, разработка приложений для мобильных телефонов, как информационных, так и игровых);

— рассмотреть возможность предоставления услуг размещения для участников соревнований и гостей арены непосредственно в ее помещениях;

— разработать программы спортивного туризма на базе арены, включающие не только посещение матча, но и ознакомление с городом, клубом «Спартак», его историей. В результате проведенного анализа был предложен проект модернизации арены «Сокольники», который должен привести к улучшению всех показателей деятельности предприятия, но весьма незначительно. Рассчитаны планируемые результаты такой модернизации, которые показали, что при планируемом увеличении выручки в размере 0,019% прибыль арены увеличится на 21 917,696 тыс. руб. (0,058%), что вызвано ростом себестоимости только на 0,001%. Следовательно, рентабельность деятельности увеличится на 0,028%%, производительность труда возрастет на 69,248. руб/чел., но снизится показатель фондоотдачи на 0,01, средняя заработная плата увеличится на 0,188 тыс.

руб. Такие результаты за первый год внедрения проекта получены, так как арена в этот год еще не вышла на уровень окупаемости и ее расходы превышают доходы, что в итоге незначительно увеличило выручку и прибыль. После того, как проект выйдет на уровень окупаемости, положительные результаты внедрения модернизацииарены будут расти более быстрыми тепами и более значительно. Список использованной литературы

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2012. — 412 с. Виханский О. С. МенеджментМ.: Экономистъ, 2011.-527 c. Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2011 — 488 с. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.

: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 499 с. Глухов В. В. Менеджмент — СПб.: Питер, 2008.

— 600 с. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: конспект лекций. — Источник ;

http://www.aup.ru/books/m26/3.htmДойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2010

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2010

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа — ;

http://body-human.narod.ru/manual/art_manage/index8.htmlЛапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. — С.

36.Максименко Г. Б. Менеджмент. — М. :

Дашков и К°, 2010. — 363 с. Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.

: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 с. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -

372 с. Переверзев М. П. Менеджмент. ;

М.: Инфра-М, 2009. — 287 с. Проект Sports.ru [Электронный ресурс] - 2007.

http://www.sports.ru/tribuna/blogs/manager/35 513.html. — Загл. с экрана. — 22.

10.2007

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2010

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Сообщество спортивных менеджеров Спорт-Менеджмент.Ру [Электронный ресурс] / Sport + Markt: финансовые и страховые компании по-прежнему остаются главными спонсорами футбольных клубов, — 2009

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 3−21Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция».

— 2009 г. — № 4. — С. 21−29