Управление трудовыми конфликтами в организации (на примере магазина OBI)

Современный менеджмент выработал большое количество всевозможных методов для управления протеканием конфликтных ситуаций, для того чтобы привести их к конструктивным для предприятия последствиям. Все методы можно сгруппировать по следующим признакам:

Внутриличностные методы управления протеканием конфликтных ситуаций;

Структурные методы управления протеканием конфликтных ситуаций;

Межличностные методы управления протеканием конфликтных ситуаций;

Методы переговорного управления протеканием конфликтных ситуаций;

Методы соответствующих агрессивных действий для управления протеканием конфликтных ситуаций.

Таким образом, выделение в конфликте доминирующих характеристик позволяет отнести его к определенной группе для проведения диагностики и разработки профилактических технологий. Исходя из предложенной схемы, цель профилактики заключается в том, чтобы перевести социально-негативный конфликт в социально-позитивное русло, минимизируя крайние формы его проявления.

Под профилактикой имеется в виду целенаправленные действия в какой-либо деятельности людей, влияющие на удовлетворение потребности общества и человека в предупреждении, ограничении (или стимулировании, в случае эксперимента) процессов, в основном носящих негативный и разрушительный для общества характер. Так, например, профилактика машин или техники направлена на поддержание исправности технических объектов. Профилактика в медицине направлена на сохранение здоровья и предупреждение человека об опасностях, которые его ожидают, в случае если он не будет выполнять назначения врача. Профилактика включает и провоцирование болезни через внесение в организм вакцины, способствующей развитию антител, чтобы организм в дальнейшем мог сам сопротивляться с болезнью с их помощью. В криминологии существует понятие «профилактика правонарушений», оно включает предупредительные меры, направленные на искоренение, ограничение правонарушений.

Для полноты раскрытия понятия «профилактика конфликта» необходимо иметь представление о том, что же представляет собой здоровый конфликт. Конфликт — это социальное явление, в котором отношения между людьми насыщены борьбой, противостоянием и открытым предъявлением противоречий.

Однако сами по себе борьба и противостояние не являются элементами, относящимися только к конфликту. Эти отношения включены в человеческую деятельность наряду с другими отношениями, такими как согласие, сотрудничество, конкуренция, взаимопомощь и т. п. Здоровый конфликт содержит в себе характеристики социально-позитивного конфликта и способствует разрешению противоречий, решению проблем и переходу человека, организации, общества на новый уровень развития. Здоровый конфликт возможен тогда, когда конфликтующие стороны не только осознают ответственность за его последствия, но также обладают конфликтологической компетенцией.

Выделяют несколько основных стилей поведения людей в конфликтных ситуациях:

Уклонение (уход, избегание): действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии; в ответ на обвинения проявляется стремлении перевести разговор на другую тему. Для человека, использующего этот стиль поведения, прежде всего важно сохранить взаимоотношения, что в ряде жизненных ситуаций целесообразно. Вместе с тем, конфликт не разрешается и, при наличии объективной конфликтной ситуации, может возникнуть снова.

Приспособление (уступка): также выражается в стремлении уйти от конфликта, но при этом человек готов пренебречь своими интересами в пользу другого. Такой стиль поведения может быть характерен человеку в силу его индивидуально-психологичесих особенностей, а также проявляться во взаимоотношениях «подчиненный — руководитель». Целесообразен, когда исход дела не существенен для данного человека, но весьма значим для другого, а также — на этапе поиска путей разрешения другой, более сложной конфликтной ситуации.

Конкуренция (противоборство): действия человека направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы (с использованием принуждения, психологических средств давления). Этот стиль поведения целесообразен в экстремальных ситуациях. Если используется постоянно, без учета объективных обстоятельств и интересов группы, приводит к нарушению взаимоотношений и психологического климата в группе.

Компромисс: действия человека направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны. Принимается «среднее» решение, устраивающее в основном всех участников, несмотря на сохраняющуюся «зону взаимного несогласия». Преимущества данного стиля в быстром разрешении конфликта. Однако это решение не всегда справедливое, а потому, хотя и не так выражено, как в других ситуациях, сохраняется эмоциональная неудовлетворенность у участников конфликта.

Сотрудничество: предполагает поиск решения, полностью удовлетворяющего интересы всех участников конфликта, в ходе открытого обмена мнениями. Этот способ — самый трудоемкий, требующий времени и внимания к партнеру. Вместе с тем, это — единственный путь, который может привести к справедливому и окончательному разрешению конфликта.

Участники конфликта могут, как самостоятельно предпринимать соответствующие действия по разрешению конфликта, так и обратиться за помощью к «постороннему» человеку — посреднику, который поможет организовать диалог между ними. В любом случае для конструктивного разрешения конфликта важны следующие условия:

1) адекватность восприятия конфликта,

2) открытость и эффективность общения конфликтующих сторон,

3) создание климата взаимного доверия и сотрудничества,

3) совместный поиск взаимных интересов, альтернативных способов выхода из конфликта и решения по разрешению конфликта.

Часто в ситуации конфликта мы неправильно воспринимаем действия и намерения как свои, так и другого человека, нашего оппонента. К типичным искажениям восприятия конфликта относятся: «иллюзия собственного благородства» (кажется, что истина и справедливость полностью на нашей стороне), «поиск соломинки в глазу другого» (замечаем недостатки прежде всего у нашего оппонента, но не у себя), «двойная этика» (одинаковые поступки свои и оппонента оцениваем по-разному), «все ясно» (чрезмерное упрощение ситуации конфликта и однозначная оценка намерений оппонента как враждебных). Может иметь место так называемое самоподтвеждающееся допущение: приписывая другому враждебные намерения, мы своим поведением невольно действительно толкаем его к такому поведению. К человеку, который вступил с нами в конфликт, следует проявить максимальное дружелюбие и готовность заняться разрешением общих проблем, не пуская их «на самотек».

Чем точнее определение основных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Последовательность совместных действий, направленных на преодоление конфликта, предполагает несколько этапов:

1)определение основной проблемы,

2)определение вторичных причин конфликта,

3) поиск возможных способов разрешения конфликта,

4) принятие общего решения о выходе из конфликта,

5) реализация намеченного плана,

6) оценка эффективности предпринятых усилий.

Большинство конфликтов имеет несколько причин, и этот факт делает возможным взаимовыгодные решения. Ключ к получению взаимовыигрышного решения проблемы состоит в том, чтобы удовлетворить важное для человека желание, а взамен добиться уступок в других, не очень важных для него, вопросах Немало конфликтов между людьми осложняется наличием невысказанных мыслей и чувств. Обмен такими чувствами, даже негативного характера, на этапе изучения конфликта целесообразен. При этом рекомендуется использовать тип «я-высказываний»: «я обиделся».

«я рассердился» и т. д. При этом «нападайте» на проблему, а не на личность. Это, к примеру, значит, что высказывание «вы нарочно ставите громкую музыку, чтобы раздражать меня» должно быть перефразировано примерно так: «Когда я слышу громкую музыку у вас, мне трудно сосредоточиться, так как это вызывает у меня раздражение». Важно также узнать о том, что думает и чувствует другой человек. При обсуждении конфликта следует избегать угроз, вранья, хладнокровной отповеди. Вместе с тем обязательное условие разговора — максимально возможный спокойный тон высказываний, точность и продуманность фраз.

Посредник выполняет важнейшие функции косвенного управления ходом конфликта. Посредничество включает пять основных этапов:

Первый - организация опосредования конфликта. Предполагает инициирование и индивидуальную подготовку (мотивирование, объяснение основных условий эффективного разрешения конфликта и пр.) участников конфликта к предстоящему взаимодействию, а также поиск удобного (лучше на нейтральной территории) места для их встречи.

Второй этап — мотивация и установление отношений между участниками разрешения конфликта в начале их встречи и формулирование правил поведения на всех стадиях совместной работы.

Третий этап — монологическое опосредование конфликта — в организации поочередного высказывания участниками конфликта своих позиций, взглядов, чувств, отношений, оказание помощи им в этом проясняющими вопросами.

Диалогическое опосредование конфликта — четвертый этап посредничества, главной задачей которого является постепенный перевод общения участников конфликта в прямой, непосредственный диалог и помощь при затруднениях в этом разговоре.

Заключительный этап - подведение итогов конфликта. Предполагает совместный с участниками процесса краткий обзор конфликтной ситуации, обобщение достигнутых договоренностей и формулирование (даже в письменном виде) взаимного соглашения, фиксирующего основные результаты разрешения конфликта.

В основе стратегии разрешения конфликта методом посредничества лежит методика эффективного общения.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Основными путями повышения эффективности управления конфликтами в трудовых коллективах является: профилактики и совершенствование процесса урегулирования. Но все пути строятся на основе концепции конфликтологической компетенции.

Конфликтологическая компетенция — это способность действующего лица (организации, социальной группы, общественного движения и т. д.) в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных форм конфликта. Она представляет собой уровень развития осведомленности о диапазоне возможных стратегий конфликтующих сторон и умение оказать содействие в реализации конструктивного взаимодействия в конкретной конфликтной ситуации.

Формирование конфликтологической компетенции должно основывается на базе специфических блоках — знаний:

теоретических знаниях в области конфликтологии (политологической, юридической, психологической, социологической и т. д.);

социальных технологиях профилактики, управления, минимизации деструктивных форм конфликта и перевода социально-негативных конфликтов в социально-позитивное русло;

мысле-техниках, формирующих типы мышления соответствующие рефлексивности, методологичности, саногенности, объемности, креативности;

технологиях психогигиены и стрессоустойчивости в конфлитках.

Необходимо зафиксировать тот факт, что в настоящее время в обществе у большинства традиционно мыслящих людей, отношение к конфликтам сложилось отрицательное. Присутствие такого феномена как конфликтофобия (страха перед конфликтом), не позволяет конфликтующим сторонам, и исследователям в частности, всерьез обратиться к генезису конфликтной ситуации, в одном из пунктов которого появляется конфликт. Выделим этапы конфликтной ситуации и опишем характеристики этих этапов, необходимые для проведения профилактики на разных этапах развития конфликта.

Перспективны направлением является применения соционики в организациях. Соционика — это точная наука, описание модели психики раскрывает врожденный потенциал и точно показывает, какой вид активности подходит человеку определенного соционического типа.

Структура организации будет правильной тогда, когда каждый человек в ней будет отвечать своему назначенному природой месту в коллективе. Любая организация подчиняется закону межличностных взаимодействий. Соционика раскрывает эти связи между людьми. Существует закон межличностных взаимодействий, в основе которого лежит закон психической совместимости. Если будут учитываться эти 2 закона (закономерная структура психики и закономерность межличностных взаимодействий), станет возможным создать организацию, способную функционировать и исполнять все задания, т. е. быть трудоспособной и конкурентно способной в любых условиях.

Люди организовываются в коллективы для достижения общей цели. Они составляют план, учитывая правильную последовательность для успешных действий. Организация для достижения цели на основе последовательности действий и плана — это система. Но система — еще не организация, она является лишь вторым условием в целом как в организации. Решить проблемы методами системы невозможно. Вот почему так много разных проблем во всех сферах деятельности. Достичь цели не всегда удается, так как игнорируется еще два весомых фактора: третий и четвертый — использование потенциала каждого человека и учитывание природных закономерностей и взаимосвязей, а действующие законы устанавливаются искусственным путем.

На современном этапе существует тенденция решать социальные проблемы через организацию управления. Известно, что без управления организация невозможна. Но настоящее управление должно быть на основе природных законов. Оно должно быть организовано не с целью иметь власть для самообогащения и влияния или для контроля исполнения существующих юридических законов. Ведь законы также несовершенны. Поэтому и стараются решать проблемы путем «усовершенствования» законов. Но поскольку законы созданы искусственно, то возможно лишь изменить их и невозможно улучшить.

3.

2. Рекомендации по оптимизации системы управления трудовыми конфликтами магазина OBI

Для совершенствования управления конфликтами в трудовом коллективе OBI рекомендуются несколько мероприятий (рис. 3.

2.).

Рис. 3.

2. Программа по совершенствованию управления конфликтами в OBI

Рассмотрим элементы программы управления конфликтами более подробно.

1). Создание в рамках отдела кадров подотдела по управлению конфликтами.

Основным направлением деятельности данного элемента системы управления будет повышение конфликтологической компетенции персонала OBI. Конфликтологическая компетенция — это способность представителя трудового коллектива OBI в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных последствий конфликта. Формирование конфликтологической компетенции должно основывается на базе распределения среди коллектива OBI специфических блоках — знаний:

теоретических знаниях в области конфликтологии;

социальных технологиях профилактики, управления, минимизации деструктивных последствий конфликта и перевода социально-негативных конфликтов в социально-позитивное русло;

технологиях стрессоустойчивости в конфлитках.

2). Создание системы мониторинга уровня конфликтности в трудовом коллективе OBI .

Необходимо внедрить процесс мониторинга индикатор процессов конфликтов в коллективе OBI на базе количественного опроса, фокус-групп, экспертных интервью, по тому шаблону который был применен для анализа во второй главе данной работы.

Для диагностики предлагается отслеживать следующие индикаторы:

Оптимизм персонала OBI. Этот показатель отражает оптимизм работников в отношении будущего своего предприятия и своего личного будущего. Показатель напрямую связан с инвестиционной активностью предприятия.

Удовлетворенность трудом персонала OBI. Если работник чувствует заботу о себе со стороны компании, то это рождает встречную активность. Данный показатель получается путем обобщения результатов по целому ряду вопросов:

удовлетворенность трудом вообще, удовлетворенность зарплатой, удовлетворенность организацией трудового процесса (оборудование рабочего места, наличие необходимых инструментов, обеспечение требований промбезопасности),

удовлетворенность возможностями для профессионального и карьерного роста.

В него также входит оценка бытовых условий: спецодежда; оборудование бытовок, душей, туалетов; организация питания.

Лояльность персонала OBI. Этот показатель демонстрирует, насколько работник привержен своему предприятию, готов продолжать работать, готов рекомендовать предприятие для работы своим знакомым. Чем выше уровень идентификации с компанией, который отражает этот показатель, тем меньше риск потери работника для компании.

Трудовая мотивация — вовлеченность персонала OBI. Один из важнейших показателей, так как именно он демонстрирует, насколько работник готов вкладываться в качественный и производительный труд. Он показывает, понимает ли работник, как от его трудовых усилий зависит результат работы его подразделения и всего завода, как результаты его труда влияют на его же зарплату. Важным индикатором вовлеченности в труд является трудовая атмосфера, взаимоотношения между работниками и руководителями разного уровня, готовность и возможность решать трудовые вопросы внутри коллектива. В этот же показатель входит оценка качества информационной работы.

2). Оптимизация системы адаптации в трудовом коллективе OBI и развития социальной составляющей в корпоративной культуре Основными целями предлагаемого мероприятия являются:

минимизация вложений в обучение новых сотрудников с максимально быстрым увеличением эффективности работы;

уменьшение чувства страха и неуверенности в своих силах у новичков;

сокращение текучести кадров, а следовательно, поддержание спокойной обстановки в коллективе;

экономия времени всего руководящего состава магазина на обучение сотрудника, так как формализованная и хорошо отлаженная программа позволяет контролировать процесс адаптации с минимальными затратами;

быстрейшее освоение и принятие новым сотрудником правил корпоративной культуры компании;

развитие позитивного отношения к работе, ощущение первых успехов с самого начала пребывания в компании и, как следствие, удовлетворенность всего персонала магазина результатами своего труда.

Для того чтобы адаптация проходила наиболее успешно, необходима была тщательная отработка механизма управления процессом. Поэтому координацию всей деятельности должна осуществлять служба персонала.

Предполагается, что Программа адаптации внедряется поэтапно и включает большую подготовительную работу:

организацию бесед, семинаров с администраторами, старшими продавцами и продавцами, проведение ролевых и деловых игр.

3). Создание системы мониторинга уровня конфликтности в трудовом коллективе OBI .

В рамках мониторинга выделяются четыре этапа, которые составляют своеобразный цикл, повторяющийся до тех пор, пока конфликт не будет разрешен.

Первый этап. Диагностика параметров конфликта. Одним из методов диагностики является интервью основных участников конфликта и лиц, не принимающих в нем непосредственного участия. Данный этап состоит из следующих задач:

Исследование степени остроты конфликта.

Определение стадии развития конфликта.

Определение основных действующих сил и изучение их позиций и социально-психологических характеристик. Выявление главных различий в интересах, которые привели к конфликту.

Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

Второй этап. Оценка конфликта. В нее входят задачи:

Типологизация конфликта. Предполагает его характеристику в терминах: межличностный, межгрупповой.

Оценка стадии развития конфликта (оценивается продолжительность предыдущих стадий: предконфликтной, инцидентной и т. п.).

Выявление отношений участников в предконфликтной фазе.

Изучение намерений участников и приемлемых для них способов преодоления конфликта.

Разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта.

Разработать стратегию и тактику разрешения конфликта. На данном подэтапе разрабатываются цели руководства в управлении конфликта (нельзя исключать возможности, что конфликт обладает определенными позитивными эффектами и руководство может быть заинтересовано в его продолжении до определенного момента).

Итогом этого этапа может стать программа действий, содержащая оценку конфликта и предложения по его преодолению. Данный документ может иметь открытую и конфиденциальную часть. С открытой частью программы знакомятся оппоненты. Конфиденциальная часть предназначена для руководства.

Третий этап. Воздействие на конфликт включает:

Создание атмосферы диалога.

Снижение психологической напряженности.

Рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов.

Создание у оппонентов позитивных установок.

Помощь в разработке договора между оппонентами.

Письменное формирование договора о принципах взаимодействия между оппонентами в будущем.

Контроль за соблюдением условий и процедур договора от оппонентов протестов в случае нарушения договора.

Четвертый этап. Оценка результатов воздействия.

То, насколько удачно оказалось воздействие, измеряется в течение 3−4 месяцев. Методами измерения являются регулярные и внеочередные интервью посредников с бывшими оппонентами, а также с сотрудниками, не вовлеченными в конфликт, но имеющими непосредственное пространственное или технологическое отношение к подразделениям, вовлеченным в конфликт.

По результатам интервью составляется рабочий документ, отражающий события и факты, связанные с взаимодействиями бывших оппонентов. При проявлении неблагоприятных тенденций принимается решение о новой полной или частичной диагностике ситуации. По этой логике цикл этапов может повториться вновь.

Таким образом, в третьей главе дипломного исследования была предложена программа управления конфликтами в OBI, которая включает:

Создание подразделения в рамках OBI по управлению конфликтами, Создание системы мониторинга конфликтов в OBI,

Оптимизация системы адаптации персонала OBI,

Оптимизация корпоративной культуры OBI.

Заключение

Гипотеза исследования заключалась в следующих тезеисах:

взаимоотношения персонала в коллективе OBI с особенностями их профессиональной деятельности образуют зоны конфликтности;

значимость возникающих конфликтов в коллективе OBI, а также их показатели и характеристики определяются: особенностями профессиональной деятельности персонала; характером трудовых и личностных взаимоотношений; индивидуально-личностными особенностями сотрудников; уровнем тревоги в коллективе;

одним из специфических конфликтов в коллективе OBI является конфликт интересов.

уровень социальной напряженности и состояние морально-психологического климата, являются явными показателями конфликтности в коллективе OBI.

Для ее подтверждения в первой главе было проведено теоретической обобщение управления конфликтами в трудовых коллективах. Рассмотрены причины формирования конфликтов, стадии протекания. Так же рассмотрены различные виды конфликтов в трудовом коллективе и их последствия.

Были получены следующие основные результаты:

Эффективная работа персонала во многом зависит от организационного и психологического климата в организации, как следствие зависимость данного климата от проблем возникновения внутрифирменных конфликтов. Наличие благоприятного климата оказывает положительное воздействие на экономические показатели, как организации в целом, так и каждого отдельного сотрудника той или иной компании. Наличие конфликтов в компании приводит только к отрицательным последствиям, как снижение мотивации к работе у сотрудников организации, создание негативной атмосферы на предприятии, снижению экономической эффективности компании и ее персонала, большой текучке кадров и т. п.

Конфликт — это качество взаимодействия между людьми, выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей. Многообразие общих профессиональных, локальных и специфических факторов, объективных и субъективных причин, вызывающих конфликт доказывает, что однозначного подхода к оценке и анализу конфликта не существует.

При возникновении конфликта необходим весь комплексный анализ внешней среды и внутренних причин, вызывающих конфликт и способствующих его развитию. Успех работы по диагностике и разрешению конфликта во многом зависит от точности описания структуры конфликта и факторов воздействующих на него.

Структурная модель конфликта является самой простой и в то же время наиболее фундаментальной в том смысле, что ее анализ закладывает основу к дальнейшей стратегии по изучению конфликта. Структурные и динамические свойства конфликта выражают объективные характеристики данного явления. Но каждый конфликт обладает также и субъективными свойствами, которые хотя и связаны с объективными, имеют свое специфическое проявление.

В среде любого трудового коллектива конфликты являются частым явлением. Основными причинами конфликтов являются: недостаточная обеспеченность организации всем необходимым для нормальной жизнедеятельности и выполнения поставленных задач; нарушения социальной справедливости при распределении материальных и духовных благ; слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения межличностных противоречий; сложность и динамичность деятельности; сложность социальной и профессиональной адаптации к своему должностному статусу; принятие необоснованных или ошибочных решений руководителями подразделений; недостаточная профессиональная подготовка ряда работников и др.

Отдельно выделяются психологические факторы, определяющие повышенную конфликтность личности. К ним относят низкую культуру общения, грубость и нетактичность; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; отрицательную установку на подчиненного, на начальника; предвзятое отношение некоторых начальников к своим подчиненным; завышенную самооценку; стремление нечестным путем добиться лидерства в коллективе; повышенную агрессивность и раздражительность; эмоциональную неустойчивость, тревожность, низкое самоуважение; ярко выраженные акцентуации характера.

Во второй главе рассмотрено понятие интерес, как причина возникновения конфликта. Проанализировав динамику развития конфликта интересов в организации на основе общетеоретического подхода, выявлены особенности данного вида конфликта, а также определена возможность применения научного похода к его рассмотрению.

Были получены следующие основные результаты:

Исследование на основе анкетирования персонала OBI позволило определить состояние морально-психологического климата, уровень конфликтности в данной организации.

Так, коэффициент социальной напряженности равен 0,337, что характеризует неустойчивый уровень социально-психологической напряженности, которая является благоприятной средой для возникновения конфликтов. Воздействие определенных факторов и неустойчивость морально-психологического климата будет дополнительным рычагом к развитию конфликтности в организации. В сфере межперсональных горизонтальных отношений неудовлетворенность не превышает 20% и может считаться как нормальная.

Разногласия с коллегами по работе бывают только 18,5% служащих, но необходима психологическая помощь для улучшения взаимоотношений с непосредственным руководством.

Изучив динамику конфликта интересов, процессы, проходящие на каждой стадии протекания конфликта, а также, исследовав среду и состояние конфликтности в OBI, необходимо определить пути и технологии разрешения конфликта.

В третьей главе дипломного исследования была предложена программа управления конфликтами в OBI, которая включает:

Создание подразделения в рамках OBI по управлению конфликтами, Создание системы мониторинга конфликтов в OBI,

Оптимизация системы адаптации персонала OBI,

Оптимизация корпоративной культуры OBI.

Список использованной литературы Адаир Д. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. — М.: Эксмо, 2008. — 320 с.

Андреева Г. М., Социальная психология, — М.: Аспект Пресс, 2008. — 502 с.

Алигаджиева, Е. М. Анализ уровня развития социальной ответственности в России / Е. М. Алигаджиева // Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 19. — С. 64−68.

Апарина Н. Ф. Курбатова М.В., Социальный капитал предпринимателя: формы его проявления и особенности в современной российской экономике // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2011. -№ 4.-С. 45−61.

Баучер Д. Как полюбить работу, которую вы ненавидите / Джейн Баучер; пер. с англ. Г. Сахацского. — М.

: Эксмо, 2009. — 352 с.

Байбурина Э.Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. — № 4(8). -С. 60−80.

Бабинцев В.П., Бояринова И. В., Реутов Е. В. Лидерство и аутсайдерство // Социологические исследования. 2008. — № 2. С. 76−83.

Бирман Л. А. Конфликт — хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. — 2012. — N 7. — С.59−62.

Волкогонова О. Д. Управленческая психология — М.: Форум, 2011 — 352 с.

Захарова Л. Ценностный конфликт как ресурс развития предприятия / Л. Захарова, И. Леонова // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 11−12. — С.147−157.

Колрисер Дж. Основные способы решения конфликтов // Маркетинг. — 2008. — N 1. — С.82−86.

Левинсон М. Конфликты на рабочем месте: как вести себя со сложными людьми // Директор информ. службы. — 2011. — N 9. — С.54−55.

Кудина М. В. Новые технологии к управлению компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

21. Управление (государство и общество). — 2009. — N 2. — С.73−94.

Моисеева Н. Влияние сетевой конкуренции на эффективность управления компаниями / Н. Моисеева, А. Стерлигова // Маркетинг. — 2011. — N 2. — С.31−46.

Манойло А. В. Ценностные основы управления межцивилизационными конфликтами: российская модель // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

12. Полит. науки. — 2012. — N 3. — С.89−92.

Минаев М. Постиндустриальный бунт // Россия в глобальной политике. — 2011. — Т.9, N 5. — С.57−68.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Окунев Д. В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях / Д. В. Окунев, С. Э. Майков // ЭКО. — 2010. — N 5. — С.144−150.

Паин Э. Обогнать трещины // Огонек. — 2012. — N 34. — С.20−21.

Перова М. Б. Динамика социальной конфликтогенности России / М. Б. Перова, Е. В. Перов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2013. — N 8. — C.38−61.

Перегудов С. Корпоративное гражданство как современная форма социальной инженерии // Мировая экономика и международные отношения. -2011. № 6. — С. 41−46.

Попов С. Г. Социальный менеджмент: учебное пособие — М.: «Ось-89» 2009 с. 163

Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 6. с. 26−29

Родионова Е. В. Становление социальной ответственности // История государства и права, -2011. № 18- С. 34−40.

Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 539 с.

Русаков А. Социальные конфликты постиндустриального общества // Свободная мысль. — 2008. — N 5. — С.97−106.

Рыжов О. Управление социальным конфликтом / О. Рыжов, В. Ларченков // Власть. — 2012. — N 5. — С.114−117.

Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 — 399 с.

Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г. Савицкая, Ю. Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 7. — С.74−77.

Сартан Г. «Не кормите крокодилов!», или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 4. — С.

66.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 271 с.

Смолькин А. А. Межпоколенческие конфликты в повседневной жизни // Социол. исслед. — 2010. — N 11. — С.110−114.

Соломатина Е. Н. Становление и развитие социологии конфликта в России // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

18. Социология и политология. — 2011. — N 2. — С.207−221.

Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: «Нева», 2011. — 288 с.

Титов В. О построении согласованной системы показателей внутрифирменного управления // Пробл. теории и практики управл. — 2006. — N 6. — С.106−111.

Отчетность OBI за 2010;2012 г. г. — М.: Машинопись (неопубликованный источник) Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2011. — № 4.

Шапиро С. А. Мотивация — М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 — 224 с.

Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе.

М.: ГИППО, 2010 — 144 с.

Приложение 1

Система общеэкономических и кадровых показателей

№

п/п Наименование показателя Единица измерения Динамика по годам 2010 2011 2012

Общеэкономические показатели 1. Объем продаж тыс.

р. 6185,0 6519,0 8913,3 2. Удельная выручка на одного условного работника тыс.

р. 171,8056 181,0833 234,5605 3. Прибыль тыс.

р. 301,9 299,3 377,6 Кадровые показатели 4. Численность персонала, всего:

в том числе по категориям: чел. 36 36 38 административно-управленческий персонал чел. 3 3 3 торговый персонал чел. 33 33 35 5. Текучесть кадров (за год): чел. 5 6 7 6. Текучесть кадров (за год): в % 13,89 17,6 18,42 7. Образовательный состав персонала: неполное среднее чел.

0 0 0 общее среднее чел. 20 19 20 среднеспециальное чел. 12 13 15 незаконченное высшее чел. 1 0 0 высшее чел. 3 4 3 8. Возрастной состав персонала: до 18 лет чел. 7 7 6 18−25 лет чел. 15 15 19 26−36 лет чел.

7 7 6 37−50 лет чел. 7 7 7 свыше 50 лет чел. 0 0 0 9. Средний возраст работающих лет. 22 22 22 10. Структура персонала по полу: женщин % 6 6 5 мужчин % 94 94 95 11.

Распределение по стажу до 1 года чел. 5 6 7 1−3 года чел. 7 7 6 3−5 лет чел. 15 15 19 5−10 лет чел. 7 7 6 более 10 лет чел. 0 0 0 12. Квалификационный состав рабочих (по тарифным разрядам) чел.

— - - 13. Уровень профессиональной подготовки: высшее образование % 11,1 11,1 7,9 среднее специальное % 33,3 36,1 39,5 практики % 55,6 52,8 52,6 Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности 14. Фонд заработной платы тыс. руб.

2456,9 2577,6 2929,2 15. Средняя заработная плата на одного работника (в месяц) без учета премиальных и бонусов с продаж тыс. руб. 5,69 5,97 6,42 16. Затраты на обучение персонала, повышение квалификации тыс. руб. 0 0 0 17. Затраты на осуществление льгот для персонала тыс.

руб. 0 0 0 18. Количество прогулов на одного работника час 3 2 2

Приложение 2

Анкета Уважаемый коллега!

Просим Вас принять участие в социально-психологическом исследовании и ответить на следующие вопросы:

Удовлетворены ли вы существующими для Вас перспективами служебного (профессионального) роста?

а) Крайне неудовлетворен б) не удовлетворен в) Не вполне удовлетворен г) удовлетворен д) вполне удовлетворен

Часто ли у Вас бывают разногласия с коллегами по работе в сфере межличностных отношений?

а) всегда б) обычно в) иногда г) редко, почти никогда

Перешли бы Вы в другой отдел (подразделение, если бы Вам представилась такая возможность?

а) да, очень хотел бы перейти б) скорее перешел бы, чем остался в) не вижу никакой разницы г) скорее всего, остался бы в своем отделе д) очень хотел бы остаться в своем отделе е) не знаю, трудно сказать

Какое чувство у вас обычно вызывает неожиданный вызов к руководителю?

а) Радость г) тревогу б) раздражение д) никакого чувства не вызывает в) озабоченность

5. Как Вы отреагируете, если Вам предложат новую (ответственную) должность?

а) соглашусь без колебаний б) приму ее с некоторыми опасениями в) откажусь от нее ради собственного спокойствия

Патологии в социальных организациях

Кластер 1: Патологии в строении организаций

Кластер 3: Патологии в организационных отношениях

Кластер 2: Патологии в управленческих решениях Программа по совершенствованию системы управления конфликтами

1) Создание подразделения по управлению конфликтами

2) Создание системы мониторинга конфликтных зон

3) Оптимизация системы адаптации персонала

4) Оптимизация корпоративного управления

Учредители

Генеральный директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Салон-магазин

Старший продавец

Продавцы-консультанты

Служба персонала

Старший специалист службы персонала

Менеджеры по персоналу