Система принятий решений в процессе управления организацией. (на примере ОАО КМЗ)

Несмотря на позитивную работу по экономии материальных ресурсов, не имея своей добывающей базы, предприятие остается зависимым от поставщиков топлива и сырья, и ценовой риск, по-прежнему, остается высоким. В 2012 году доля затрат на сырье и топливо составляла в себестоимости 85%, ценовые колебания по коксу и железорудному сырью существенно и негативно влияют на экономику завода в целом. Эти обстоятельства напрямую влияют на необходимость повышения качества управленческих решений, которые должны соответствовать поставленным стратегическим и тактическим целям.

В 2014 году ОАО «КМЗ» планирует следовать выбранной стратегии развития, основой которой являются:

— Кадровая и социальная политика, направленная на сохранение квалифицированных кадров, для чего планируется продолжать развитие социальной структуры и обучение кадров.

— Повышение эффективности производства за счет использования всех имеющихся ресурсов, получение максимальной отдачи от уже осуществленных инвестиций — снижение норм расхода сырья в доменном производстве, повышение эффективности фабрики брикетирования металлургических отходов.

— Продолжение инвестиционной политики, основными целями которой являются:

— модернизация оборудования;

— модернизация технологий;

— создание собственных разработок.

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «КМЗ» являются:

— увеличение доли своего присутствия на рынках продукции доменного производства;

— увеличение объема продаж неосновных видов продукции;

— повышение квалификации работников на всех уровнях;

— повышение качества выпускаемой продукции, улучшение процессов контроля качества продукции и сырья;

— снижение производственных затрат, внедрение технологий и осуществление инвестиций, направленных на снижение себестоимости.

— улучшение экологической обстановки на предприятии и прилегающих территориях за счет за счет мероприятий по совершенствованию технологии эксплуатации агрегатов.

Генеральной, глобальной целью деятельности фирмы (предприятия) в рыночной экономике является получение прибыли. Именно при этом условии фирма может стабильно существовать, обеспечивая себе рост.

Для того чтобы достичь генеральной цели необходимо ее разделение на ряд других целей, детализирующих способы ее достижения. Такая детализация включает стратегические, тактические и оперативные цели.

Цель это тот необходимый итоговый результат, к которому стремится в своей деятельности предприятие в лице его собственников и сотрудников. Цель — это желаемое состояние будущего, придти к которому, и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация работает ради запланированного результата, а цели позволяют, как установить его, так и довести информацию по его достижению до работников, акционеров, партнеров, общественности.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций, к которым относятся:

— Цели отражают философию организации, стратегию ее деятельности и развития. Цели выражают характер и особенности структуры организации и управления ею.

— Снижают неопределенность и риски в оперативной работе как организации, так ее членов. Цели ориентируют организацию и сотрудников во внешней среде; помогают приспособиться к ней, сконцентрироваться на достижении нужного компании результата;

— Являются основой критериев оценки результативности деятельности организаций, их подразделений, служб и отдельных сотрудников.

— Связывают сегодняшнее положение предприятия с будущим (функция инициативы).

— Служат оправданием перед общественностью о необходимости и законности существования той или иной организации (особенно если деятельность вызывает неблагоприятные действия, например загрязнение окружающей среды).

Определим цели компании по критериям SMART на период 2014;2016 гг. SMART — стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

Критерии SMART следующие:

— цели должны быть измеримы в определенных показателях;

— четко сформулированы;

— ограничены временным промежутком;

— они должны быть реальны;

— они должны быть достижимы, то есть с помощью собственных или привлекаемых ресурсов их можно достичь.

Цели компании:

— увеличение выручки на 15% по отношению к 2013 году в 2015 году;

— рост производства агломерата на 20% по отношению к 2013 году в 2015 году.

Построим дерево целей, приняв за генеральную цельдостижение доли рынка 35% на рынке продаж чугуна в РФ и странах СНГ к 2016 году.

Дерево целей является эффективным инструментом детализации методов достижения результата.

Таким образом, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена его общим целям. Для этого и используются такие инструменты как дерево целей и управление по целям. Без постановки целей и контроля за их выполнением деятельность предприятия не приведет к желаемому результату.

Генеральная цель важна для предприятия, так как в благоприятных экономических условиях необходимо укреплять лидерские позиции на рынке чугуна.

Увеличение выручки напрямую связано с достижением генеральной цели, так как рост продаж без роста выручки невозможен.

Логической подцелью для цели увеличения выручки является сокращение затрат, снижение себестоимости, так как, как было отмечено выше, в себестоимости очень высока доля затрат на сырье и топливо.

Рост производства агломерата связан с модернизацией, без которой роста и качества самого агломерата достичь невозможно. Поэтому подцелью является модернизация аглофабрики.

Разделять цели по приоритетности не имеет смысла, так как эти цели необходимо осуществлять параллельно, так как обе они одинаково важны для предприятия. В настоящей работе для исследования выбран только один участокаглофабрика, где выявлены проблемы в принятии управленческих решений, поэтому усовершенствование принятия решения мы будет рассматривать по данному участку.

Рис.

3.1. Дерево целей Согласно построенного дерева целей и выявленной в п.

2.3 проблемной ситуации, необходимо принять качественное, научно обоснованное управленческое решение, касающееся модернизации аглофабрики. При этом необходимо учесть выявленные недостатки:

— при разработке решения не были учтены ограничения;

— при разработке решения рассматривалась только одна возможная альтернатива, что привело к ограниченности и отсутствию оценки разных вариантов решения.

Процесс принятия управленческого решения будет показан в пункте 3.

2.

3.

2. Совершенствование процесса принятия управленческого решения

Цель — рост производства агломерата на 20% по отношению к 2013 году в 2015 году Подцель — модернизация аглофабрики.

Выбор управленческого решения произведем двумя путями: путем составления матриц парных сравнений, оценки риска и достоверности решения, а также путем экспертных оценок.

Покажем выбор управленческого решения с помощью матриц.

Критерии принятия решения:

1.соответствие стратегии развития;

2.проведение модернизации с минимальными затратами;

3.создание новых технологий производства агломерата;

4.достижения цели роста выручки на 15%;

5.достижение цели рост производства агломерата на 20% по отношению к 2013 году в 2015 году;

6.достижение цели роста производительности агломашин;

7.достижение цели — 35% на рынке продаж чугуна в РФ и странах СНГ к 2016 году.

В таблице 3.1 будут представлены экспертные оценки значимости критериев путем проведения парных сравнений, в качестве эксперта выступает автор.

Таблица 3.1

Экспертные оценки значимости критериев (парные сравнения)

(i) (j) (i) (j) (i) (j) (2) ~ (4) (5) > (6) (6) < (7) (1) ~ (4) (4) > (5) (2) > (6) (4) > (6) (3) ~ (5) (4) > (7) (2) > (5) (1) ~ (3) (4) > (3) (3) > (6) (5) < (7) (3) < (7) (1) < (7) (6) < (1) (1) > (5) (2) < (3) (1) > (2) (2) < (7) На основе парных сравнений, следует заполнить матрицу парных сравнений и рассчитать оценки значимости для каждого критерия. При этом;

А = 2, если (i) > (j)

А = 0, если (i) < (j)

А = 1, если (i) ~ (j)

Таблица 3.2

Матрица парных сравнений

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (1) 1 2 1 1 2 2 0 9 0,17 (2) 0 1 0 1 2 2 0 6 0,12 (3) 1 2 1 0 1 2 0 7 0,13 (4) 1 1 2 1 2 2 2 11 0,21 (5) 1 0 1 0 1 2 0 5 0,10 (6) 0 0 2 0 0 1 2 5 0,10 (7) 2 2 2 0 2 0 1 9 0,17 52 1

Вариантов выбора модернизации аглофабрики два:

— модернизация путем строительства нового здания фабрики, переноса оборудования и заказа нового взамен изношенного;

— модернизация путем проведения реконструкции существующего здания с привлечением профессиональных экспертов и заказа нового оборудования.

Далее строится матрица оценок выбираемого типа модернизации. Оценивание производится в 10-и балльной шкале. Максимальная оценка — 10 — ставится наилучшему варианту, соответственно, минимальная оценка — 1 — ставится наихудшему варианту, остальные оценки располагаются в данном интервале. В нижней строке записываются полученные ранее оценки значимости используемых критериев.

Таблица 3.3

Матрица оценок типа модернизации аглофабрики по избранным критериям

Критерии

Модели (1)-соответствие стратегии (2) мин.

затраты (3)созд. Нов. технологий (4) рост выручки на 15% (5)рост произв. агломерата (6)рост производительности (7) достижение доли в 35% модернизация путем строительства нового здания фабрики, переноса оборудования и заказа нового взамен изношенного 8 10 8 9 9 9 8 модернизация путем проведения реконструкции существующего здания с привлечением профессиональных экспертов и заказа нового оборудования 7 3 8 9 9 9 6 0,17 0,12 0,13 0,21 0,10 0,10 0,17 Для каждой пары решений рассчитываются оценки достоверности и риска и записываются в соответствующие матрицы. Размерность матриц «соответствия» и «несоответствия» определяется количеством сравниваемых вариантов решений и не зависит от числа используемых критериев.

Каждый элемент матрицы соответствия (Сij) содержит информацию о достоверности гипотезы, что i-ый вариант (решение) лучше j-го с учетом коэффициентов значимости критериев и может изменяться в пределах от нуля до единицы.

Таким образом, для каждой пары решений i и j суммируются веса по тем критериям, по которым оценки i-го решения не хуже оценок j-го решения.

Выбираются те критерии, по которым оценка в первой строке больше (или равна) оценки второй строки. Соответствующие коэффициенты значимости суммируются.

Матрица несоответствия (D) имеет аналогичную размерность и структуру, но содержит информацию иного рода: максимальную разницу оценок по критериям, противоречащим гипотезе, что i-е решение не хуже j-го решения, взвешенную по 10-балльной шкале.

Таблица 3.4

Матрица соответствия

(j) -1 -2 (i) -1 Х 1 -2 0,54 Х Таблица 3.5

Матрица несоответствия

(j) -1 -2 (i) -1 Х 0,7 -2 0,7 Х

Далее проводится процедура непосредственного сравнения альтернативных вариантов. Для этого устанавливаются пороговые уровни достоверности С* и риска D* и определяются приоритеты решений, которые отображаются стрелками на графе решений по правилу:

(i) (j), если cij≥ С* и dij≤D*

Построение графов приоритетности

Шаг 1. С* = 1 D* = 0

Решение по шагу 1: При параметрах С* = 1 D* = 0 (полная достоверность и нулевой риск) приоритеты выявлены и показаны в матрицах.

Таблица 3.6

Матрица соответствия

(j) -1 -2 (i) -1 Х 1 -2 0,54 Х Таблица 3.7

Матрица несоответствия

(j) -1 -2 (i) -1 Х 0,7 -2 0,7 Х Шаг 2. С* = 0,9; D* = 0,1

Шаг 3. С* = 0,8; D* = 0,2

Шаг 4. С* = 0,7; D* = 0,3

Шаг 5. С* = 0,6; D* = 0,4

Шаг 6. С* = 0,5; D* = 0,5

Шаг 7. С* = 0,4; D* = 0,6

Таких элементов нет.

Шаг 8. С* = 0,2; D* = 0,7

Таблица 3.8

Матрица соответствия

(j) -1 -2 (i) -1 Х 1 -2 0,54 Х Таблица 3.9

Матрица несоответствия

(j) -1 -2 (i) -1 Х 0,7 -2 0,7 Х При таких параметрах альтернатива 2 выглядит мало достоверной и рискованной. Поэтому примем решение соответственно шагу 1.

Решение по шагу 1. При параметрах С* = 1; D* = 0 приоритеты моделей следующие:

(1) (2)

Окончательное ранжирование достигнуто, поскольку все объекты включены в процесс сравнения.

Окончательное решение: с достоверностью 1 и риском 0 приоритетность моделей следующая

(1) (2)

Принимаем первую альтернативумодернизация путем строительства нового здания фабрики, переноса оборудования и заказа нового взамен изношенного.

Покажем метод принятия решения при помощи экспертных оценок.

Разработаем модель решения задачи.

Для проверки эффективности модели нужны критерии:

— соответствие задаче модернизации аглофабрики;

— достижение цели — 35% на рынке продаж чугуна в РФ и странах СНГ к 2016 году.

Ограничения:

— соответствие финансовым возможностям ОАО «КМЗ»;

— возможность реализации проекта в течение 1,5 лет;

— проведение работ параллельно, без остановки действующего производства.

Модель будет базироваться на альтернативах:

— модернизация путем строительства нового здания фабрики, переноса оборудования и заказа нового взамен изношенного — альтернатива 1;

— модернизация путем проведения реконструкции существующего здания с привлечением профессиональных экспертов и заказа нового оборудования — альтернатива 2.

Проведем оценку соответствия ограничениям в таблице 3.

10.

Оценка будет взвешенной, то есть каждому ограничению присвоен вес по его важности, альтернативе дана оценка, их произведение — взвешенная оценка.

Таблица 3.10

Взвешенная оценка соответствия ограничениям фактор вес Оценка альтернативы

1 Оценка альтернативы

2 Взвеш.

оценка 1 Взвеш.

оценка 2 соответствие финансовым возможностям ОАО «КМЗ» 0,4 8 9 2,4 3,2 возможность реализации проекта в течение 1,5 лет 0,3 9 9 2,7 2,7 проведение работ параллельно, без остановки действующего производства 0,3 9 1 2,7 0,3 1 27 19 7,8 6,2

Ограничениям больше соответствует альтернатива 1.

Проведем взвешенную оценку критериев в таблице 3.11 по десятибалльной системе.

Таблица 3.11

Взвешенная оценка факторов фактор вес Оценка альтернативы

1 Оценка альтернативы

2 Взвеш.

оценка 1 Взвеш.

оценка 2 соответствие задаче модернизации аглофабрики 0,4 9 5 3,2 2,0 достижение цели — 35% на рынке продаж чугуна в РФ и странах СНГ к 2016 году 0,6 9 5 5,4 3,0 1 18 10 8,6 5,0 Структура решения задачи приведена на рис.

3.1.

Рис.

3.1. Структура решения П1=18*3,2+10*5,4=111,6

П2=18*2,0+10*3,0=66

Наивысший комбинированный вес получает проект — модернизация путем строительства нового здания фабрики, переноса оборудования и заказа нового взамен изношенного.

Таким образом, при помощи применения двух методов выбрано одинаковое решение по модернизации аглофабрики.

Обновленная характеристика этапов реализации управленческого решения по замене оборудования представлена ниже в табл. 3.

12.

Таблица 3.12

Этапы процесса принятия управленческого решения

№ п/п Этапы реализации Краткая характеристика

Диагностика проблемы 1. Изучение возможностей и методов модернизации;

2. Выявления динамики амортизации, процента износа оборудования, показателей выпуска

Формирование ограниченийсоответствие финансовым возможностям ОАО «КМЗ»;

— возможность реализации проекта в течение 1,5 лет;

— проведение работ параллельно, без остановки действующего производства. 3 Формирование критериевсоответствие задаче модернизации аглофабрики;

— достижение цели — 35% на рынке продаж чугуна в РФ и странах СНГ к 2016 году.

Реализация принятого решения Работа по модернизации путем строительства нового здания фабрики будет вестись следующими структурными подразделениями:

— отдел главного конструктора;

— отдел главного технолога;

— финансово — экономический отдел;

— отдел снабжения

— главный инженер

Контроль за ходом реализации решения Осуществляется с помощью документов, а так же в процессе проведения совещаний:

Начальниками отделов по отношению к своим подчинённым;

Генеральным директором по отношению к главному инженеру, финансовому директору, начальникам отделов, задействованных в реализации проекта по модернизации оборудования Перечень работ, осуществляемых тем или иным отделом, представлен в табл. 3.

13.

Таблица 3.13

Содержание работ подразделений и исполнителей Подразделения и исполнители Содержание работ Главный инженер Изучение возможностей и методов модернизации путем строительства, выбор подрядчика, заключение договора Отдел главного конструктора Разработка проекта установки новых машин в новое здание Отдел главного технолога Разработка технологического процесса производства на новом оборудовании на новой фабрике Финансово-экономический отдел Расчёт отпускной цены готового продукта с точки зрения обеспечения безубыточности данного вида деятельности Контроль за соблюдением бюджета на проведение модернизации Отдел снабжения Заключение договора на поставку новых машин, контроль поставки Отдел главного конструктора Проведение работ по замене оборудования Таким образом, при проведении работы по выработке управленческого решения были учтены ранее выявленные недостатки: не были выработаны ограничения принятия решения, не выбраны альтернативы.

Разработано два возможных пути принятия эффективного управленческого решения: при помощи экспертных оценок и матричного метода. По итогам расчетов принято решение осуществить процесс модернизации путем строительства нового здания фабрики, переноса оборудования и заказа нового взамен изношенного.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе ВКР раскрыто значение процесса принятия управленческих решений в современных условиях функционирования организаций.

Дана классификация управленческих решений, принимаемых на предприятии, а так же приведены требования к качеству принятия управленческих решений, которыми являются:

— своевременность;

— обоснованность;

— непротиворечивость;

— правомочность;

— директивность.

В теоретической части были также приведены наиболее применяемые методы разработки управленческих решений.

Во второй главе ВКР дана организационно-экономическая характеристика ОАО «КМЗ». ОАО «Косогорский металлургический завод» является надежным производителем и поставщиком продукции доменного и литейного производства, неосновных и вторичных материалов, теплои электроэнергии.

Доменное производство имеет в своем составе три доменные печи, одна из которых специализируется на выплавке ферромарганца, а две другие производят чугун различных марок, отличающийся особой чистотой при минимальном содержании вредных примесей.

Сравнительно небольшой объем печей в сочетании с отлаженной технологией позволяют быстро перенастраивать их на выплавку нужных марок чугуна: от традиционного литейного и передельного до особо чистого полунодулярного и нодулярного.

Внедрение передовых технологий, четкий график плановых ремонтов в совокупности с непрерывной модернизацией и автоматизацией основного оборудования делают доменный цех источником стабильного благополучия завода на годы вперед.

Литейное производство ОАО «КМЗ» славится своим промышленным и художественным литьем из серого и высокопрочного чугуна. В ближайших планах предприятия — модернизация производства, направленная на достижение нового качественного уровня продукции.

Рассмотрена организационная структура управления предприятия, которая удовлетворяет стратегии и целям предприятия. Проведенный экономический анализ выявил следующее:

В 2012 году выручка ОАО «КМЗ» составила 9 888 230 тыс. руб. без НДС, что ниже аналогичного показателя 2011 года на 6,8%. Значение показателя выручки в 1-м квартале составило 2 681 720 тыс. руб., во 2-ом квартале — 2 626 219 тыс. руб., в 3-м квартале — 2 299 902 тыс. руб., в

4-м квартале — 2 280 389 тыс. руб.

Себестоимость продаж основной продукции за 2012 год снизилась по сравнению с 2011 годом, составив 8 895 005 тыс. руб. против 10 108 168 тыс. руб. Абсолютное отклонение показателя составило — 1 213 163 тыс. руб. (12%).

Проведенный SWOT-анализ позволил установить, что ОАО «КМЗ» входит в число крупных российских производителей чугуна. Основной продукцией предприятия является чугун, доля которого в общем объеме товарной продукции составляет 96,7%. Доля предприятия на рынке чугуна РФ и СНГ составляет 23%, на мировом рынке-7%. В РФ компания является лидером. Недостатками работы предприятия являются снижение выручки и прибыли, а также высокий износ основных фондов аглофабрики.

Анализ процесса принятия управленческих решений был проведен на примере принятия решения по проблемному производству — аглофабрике.

Руководством предприятия было принято управленческое решение о замене части оборудования, что привело к положительному результату — рост производства агломерата на 15,2% или 376 594 тонны. При этом снизились простои агломашин на 2,17%), что позволило увеличить среднесуточное производство на 12,1% или 920 тонн.

Но качество самого агломерата стало ухудшаться, та как основная проблема была решена только отчасти, для полного решения проблемы нужно принять более качественное управленческое решение. При разработке решения по замене оборудования были допущены серьезные ошибки: не выработаны ограничения принятия решения, не выбраны альтернативы.

В третьей главе работы выполнено проектирование целей управления ОАО «КМЗ», так как именно целевая направленность определяет все остальные фазы, связанные с управлением предприятием. Проведено ранжирование целей и построено «дерево целей».

В целях совершенствования процесса принятия решения в ОАО «КМЗ» предложено при принятии решений использовать матричные методы и методы экспертных оценок, проведено моделирование принятия управленческого решения по модернизации аглофабрики.

При проведении работы по выработке управленческого решения были учтены ранее выявленные недостатки: не были выработаны ограничения принятия решения, не выбраны альтернативы. По итогам расчетов принято решение осуществить процесс модернизации путем строительства нового здания фабрики, переноса оборудования и заказа нового взамен изношенного.

Внедрение в работу организации предложенных методов принятия управленческих решений позволит значительно улучшить процесс принятия управленческих решений в ОАО «КМЗ» и достичь генеральной цели — достижение доли рынка 35% на рынке продаж чугуна в РФ и странах СНГ к 2016 году.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Учебники Антонов Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации/ Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Тумин.- М.: Инфра-М, 2012. — 344 с.

Белоусова С. Н. Маркетинг: Курс лекций/ С. Н. Белоусова. — М.: Феникс, 2010.-315 с.

Бендина Н. В. Маркетинг: Конспект лекций/ Н. В. Бендина. — М.:Приор, 2009.-176 с.

Бусов В. И. Управленческие решения/ В. И. Бусов.

М.: Юрайт, 2013.-256 с.

Большаков С. В. Основы управления финансами: Учебное пособие/ С. В. Большаков. — М.: ФБК-Пресс, 2009. — 365 с Виханский О. С. Стратегическое управление, 3-е издание/ О. С. Виханский. -М.: Гардарика, 2009.-296 с.

Демчук О. Н. Теория организации/ О. Н. Демчук, Т. А. Ефремова. — М.:Флинта, 2009.-264 с Друкер П. Менеджмент. пер.

с англ/ П. Друкер, Дж. Макьярелло.

М.:Вильямс, 2010.-699 с Игнатьева А. В. Исследование систем управления: учебное пособие/ А. В. Игнатьева.

М.: Юнити-Дана, 2012. 167 с.

Калянов Г. Н. От бизнес-стратегии к корпоративной управляющей системе/ Г. Н. Калянов.

М.:Телеком, 2011;210 с.

Карданская Н. Л. Управленческие решения/ Н. Л. Карданская.

М.: Юнити-Дана, 2009.-407 с.

Коротков Э. М. Менеджмент: учебник/ Э. М. Коротков. — М.: ИД Юрайт, 2011. — 640 с.

Котлер Филип. Маркетинг, менеджмент.

12 издание/ Ф.Котлер. — СПб.: Питер, 2010.-816 с.

Котлер Филип. Основы маркетинга/ Ф.Котлер. — М.:Вильямс, 2010.-656 с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения/ Б.Г.ЛитвакМ.: МФПА, 2012.-512 с.

Логинов В. Н. Управленческие решения/ В. Н. Логинов.

М.:АльфаПресс, 2011.-184 с.

Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ/ М. Х. Мескон, Хедоури М. — М.: ООО «Вильямс», 2012. — 672 с.

Мишин Ю. М. Исследование систем управления: учебное пособие/ Ю. М. Мишин.

М.: Юнити-Дана, 2012.-527 с.

Пужаев А. П. Управленческие решения/ А. П. Пужаев.

М.:Кнорус, 2012.-192 с.

Тарасенко Ф. П. Прикладной системный анализ/ Ф. П. Тарасенко.

М.:Кнорус, 2010;224 с.

Трофимова Л. А. Методы принятия управленческих решений/ Л. А. Трофимова.

М.:Юрайт, 2013.-336 с.

Трусь А. А. Управленческие решения/ А. А. Трусь.

М.:Изд — во Гревцова, 2011.-144 с.

Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений/ Н. Б. Филинов.

М.: Инфра-М, 2009.-308 с.

Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений/ А. Р. Урубков, И. В. Федотов.

М.: Дело АНХ, 2009.-240 с.

Чернышев М. А. Стратегический менеджмент/ М. А. Чернышев.

М.: Феникс, 2009 — 506с.

Экономика / Под ред. Архипова А. И., Нестеренко А. Н., Большакова А. К. — М.: Проспект, 2010. 373 с.

Экономика / Под ред. Булатова А. С. — М.: Экономистъ, 2011. 732 с.

Статьи из журналов

Резник А. В. Роль информации в управленческих решениях предпринимателя // Метод научных открытий, 2011,№ 10

Семенюта А. Н. Выбор управленческого решения при помощи систем поддержки принятия управленческих решений // Потребительская кооперация, 2013, № 2.

Интернетресурсы ОАО «КМЗ» [Электронный ресурс]. — Режим доступа :

http://www.kmz-tula.ru/about_production.html -05.

02.2014. -Загл. с экрана Исакова Д. В. Система управления по целям. [Электронный ресурс]. — Режим доступа :

http://old.nsaem.ru/Science/Publications/Science_notes/Archive/…/566.pdf-05.

02.2014. -Загл. с экрана Особенности управления по целям[Электронный ресурс]. — Режим доступа :

http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=8 073−05.

02.2014. -Загл. с экрана Стрелкова Л. В. Рыночная среда и система целей предприятия[Электронный ресурс]. — Режим доступа :

http://www.unn.ru/pages/issues/vestnik/99 990 193_West…/30.pdf-05.

02.2014. -Загл. с экрана Семиков В. Л. Основные элементы и характеристики организации[Электронный ресурс]. — Режим доступа :

http://agps-2006.narod.ru/ttb/2009;4/05−04−09.ttb.pdfПохожие-05.

02.2014. -Загл. с экрана Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1: федер. закон от 30.

11.1994 № 51-ФЗ; Ч.2: федер. закон от 26.

01.1996 № 14-ФЗ // ПБД Гарант Эксперт 2014 [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ООО «НПП «Гарант-Сервис». — Загл. с экрана Федеральный закон Об акционерных обществах от 26.

12.1996 208-ФЗ в ред.

01.01. 2014// БД Консультант[Электронный ресурс]: еженед. пополнение — Загл. с экрана Приказ ФСФР России от 04.

10.2011 N 11−46/пз-н (ред. от 24.

04.2012) «Об утверждении Положения о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг» (Зарегистрировано в Минюсте России 01.

12.2011 N 22 470) // БД Консультант[Электронный ресурс]: еженед. пополнение — Загл. с экрана Закон о защите прав потребителей от 07.

02.1992 N 2300−1, в ред. От 01.

09.2013// БД Консультант[Электронный ресурс]: еженед. пополнение — Загл. с экрана Федеральный закон о бухгалтерском учете от 06.

12.2011 N 402-ФЗ// БД Консультант[Электронный ресурс]: еженед. пополнение — Загл. с экрана

ПРИЛОЖЕНИЕ Бухгалтерский баланс на 01 января 2013 года

(тыс. руб.)

Наименование показателя На конец отчетного периода Структура, % На начало отчетного периода Структура, % Абсолютное отклонение Темп прироста, % АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04, 05) 3 0,00% 5 0,00% -2 -40,00% Результаты исследований и разработок Основные средства (01, 02, 03) 2 770 479 46,88% 2 777 837 45,42% -7 358 -0,26% в том числе: Здания и сооружения 1 599 545 27,07% 1 548 632 25,32% 50 913 3,29% Машины и оборудование 1 059 466 17,93% 1 138 265 18,61% -78 799 -6,92% Прочее 111 468 1,89% 90 940 1,49% 20 528 22,57% Доходные вложения в материальные ценности (03) Финансовые вложения (06, 82) 130 0,00% 130 0,00% 0 0,00% Отложенные налоговые активы 204 311 3,46% 249 525 4,08% -45 214 -18,12% Прочие внеоборотные активы 193 023 3,27% 223 840 3,66% -30 817 -13,77% ИТОГО по разделу I 3 167 946 53,60% 3 251 337 53,16% -83 391 -2,56% II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 1 005 241 17,01% 1 035 938 16,94% -30 697 -2,96% в том числе: Сырье и материалы (10,12, 13, 16) 817 358 13,83% 673 377 11,01% 143 981 21,38% Незавершенное производство (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) 1 957 0,03% 2 212 0,04% -255 -11,53% Готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41) 108 435 1,83% 271 387 4,44% -162 952 -60,04% Товары отгруженные (45) 73 603 1,25% 88 259 1,44% -14 656 -16,61% Расходы будущих периодов (31) 3 888 0,07% 703 0,01% 3 185 453,06% Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) 186 478 3,16% 212 289 3,47% -25 811 -12,16% Дебиторская задолженность 1 467 964 24,84% 1 467 629 23,99% 335 0,02% в том числе: Покупатели и заказчики (62, 76, 82) 1 085 657 18,37% 1 177 736 19,26% -92 079 -7,82% Авансы выданные 207 553 3,51% 119 342 1,95% 88 211 73,91% Прочие дебиторы 174 754 2,96% 170 911 2,79% 3 843 2,25% Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82) Денежные средства 47 282 0,80% 112 293 1,84% -65 011 -57,89% Прочие оборотные активы 35 040 0,59% 36 930 0,60% -1 890 -5,12% ИТОГО по разделу II 2 742 005 46,40% 2 865 079 46,84% -123 074 -4,30% БАЛАНС (сумма строк 190+290) 5 909 951 100,00% 6 116 416 100,00% -206 465 -3,38% ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (85) 28 473 0,48% 28 473 0,47% 0 0,00% Собственные акции, выкупленные у акционеров Переоценка внеоборотных активов 585 834 9,91% 589 683 9,64% -3 849 -0,65% Добавочный капитал (87) 1 671 754 28,29% 1 671 754 27,33% 0 0,00% Резервный капитал (86) 886 0,01% 886 0,01% 0 0,00% в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 0 0 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 886 0,01% 886 0,01% 0 0,00% Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 112 867 1,91% 6 332 0,10% 106 535 1682,49% ИТОГО по разделу III 2 399 814 40,61% 2 297 128 37,56% 102 686 4,47% IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства (92, 95) 1 900 437 32,16% 1 173 063 19,18% 727 374 62,01% Отложенные налоговые обязательства 186 638 3,16% 191 178 3,13% -4 540 -2,37% Оценочные обязательства 0 Прочие долгосрочные обязательства 0 ИТОГО по разделу IV 2 087 075 35,31% 1 364 241 22,30% 722 834 52,98% V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства (90, 94) 270 655 4,58% 1 335 202 21,83% -1 064 547 -79,73% Кредиторская задолженность 1 112 385 18,82% 1 117 130 18,26% -4 745 -0,42% в том числе: поставщики и подрядчики (60, 76) 850 312 14,39% 944 913 15,45% -94 601 -10,01% задолженность перед персоналом организации (70) 28 528 0,48% 27 717 0,45% 811 2,93% задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69) 11 436 0,19% 12 809 0,21% -1 373 -10,72% задолженность по налогам и сборам 13 867 0,23% 14 575 0,24% -708 -4,86% прочие кредиторы 208 242 3,52% 117 116 1,91% 91 126 77,81% Доходы будущих периодов (83) 371 0,01% 1 560 0,03% -1 189 -76,22% Оценочные обязательства 38 496 0,65% 0,00% 38 496 Прочие краткосрочные обязательства 1 155 0,02% 1 155 0,02% 0 0,00% ИТОГО по разделу V 1 423 062 24,08% 2 455 047 40,14% -1 031 985 -42,04% БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 5 909 951 100,00% 6 116 416 100,00% -206 465 -3,38%

1.Анализ ситуации

8.Контроль и оценка результатов

2.Идентификация проблемы

7.Управление реализацией

3.Определение критериев выбора

6.Согласование решений

4.Выработка альтернатив

5.Выбор наилучшей альтернативы

Неопределенность

Информация ограничена

Конфликты

У менеджеров разные цели, опыт, мнения

Формирование коалиции

Поиск

Провести совместные дискуссии, объяснить цели и задачи

Обменяться мнениями

Установить приоритеты Провести локальный поиск

Использовать установленные процедуры

Генерировать решения

Процесс принятия удовлетворяющего решения

Выбор первого приемлемого для всех решения

Общая цель предприятия

Ключевые цели по подсистемам

Маркетинг

Персонал

Производство

3.2

3.1

2.2

2.1

1.2

1.1

Увеличить объем продаж

Улучшить качество товаров

Выпустить новый вид товара

Провести маркетинговые исследования

Снижение объема выпускаемой продукции

Альтернатива 2

Выбор проекта

Модернизация аглофабрики

Разработка плана мероприятий по снижению себестоимости производства

рост производства агломерата на 20% по отношению к 2013 году в 2015 году

увеличение выручки на 15% по отношению к 2013 году в 2015 году

достижение доли рынка 35% на рынке продаж чугуна в РФ и странах СНГ к 2016 году

Главный технолог

Главный конструктор

Генеральный директор

Финансовый директор

Директор по коммерции и развитию

Главный инженер

Главный бухгалтер

Директор по региональному развитию и маркетингу

Директор по экспорту и внешним связям

Директор по управлению персоналом

Начальники цехов

Альтернатива 1

П2 3,0

П1 5,4

П2 2,0

П1 3,2

111,6