Механизмы организации и контроля исполнения проекта и его этапов

Механизмы организации и контроля проектов начинаются с общей системы управления проектами в компании — кому подчиняются и перед кем отчитываются руководители проектов, кто имеет право принимать решение по корректировке планов, заложенных в утвержденные Паспорта проектов? Необходимо наличие должности или исполнительного коллегиального органа, имеющего право открывать проект, контролировать ход проекта, корректировать планы проекта, принимать решения о завершении этапов проекта и перехода на новый этап. Такая функция может быть возложена на одну должность (Генеральный директор, Директор по развитию, Директор проектной деятельности и др.), или на коллегиальный исполнительный орган, каким может быть Правление или Проектный комитет, в состав которого входит основной топ-менеджмент компании.

Должность / коллегиальный орган, обладающий правом контроля исполнения проектов, должны периодически заслушивать отчет об исполнении проекта, особенно при завершении этапов проекта и переходе на следующий этап. Таким образом, данный контрольный орган санкционирует открытие/ закрытие этапов проекта. В первую очередь, по каждому проекту утверждается созданный руководителем проекта Паспорт проекта (см. описание Паспорта проекта в разделе «Механизмы планирования проекта и его этапов») как подробная модель и план развития проекта. В дальнейшем контроль исполнения проекта проходит в соответствии с утвержденным Паспортом проекта.

Кроме того, данный орган контроля имеет право вмешаться в ход проекта при нарушении сроков исполнения проекта или показателей по проекту (финансовых /натуральных) и может принять решения о смене руководителя проекта, участников проекта, принять решение о корректировке планов работы по проекту, либо вмешаться в конфликт функциональных руководителей и руководителя проекта, с целью выработки решения, позволяющего продолжать ведение проекта без ущерба функциональной деятельности.

Руководитель проекта должен иметь право самому помимо точек отчетности обратиться к органу, контролирующему исполнение проектов в случаях, когда его прав не хватает для решения вопросов, возникающих в ходе реализации проекта, либо когда возникает неразрешимый конфликт между ним и функциональными руководителями.

Второй важный блок механизмов организации и контроля относится к компетенции руководителя проекта — именно спектр его возможностей по влиянию на результаты участников проекта и определяет в целом успешность проекта. Все основные рычаги влияния руководителя указаны в Паспорте проекта. В соответствии с Паспортом проекта у него есть календарный план мероприятий, есть матрица ответственности, есть система регулярной отчетности по проекту, но на практике часто бывает так, что участники проектов задействованы не только в данном проекте, но и выполняют другие задачи (по другому проекту, основные должностные обязанности по должности, разовые поручения линейного руководителя). Конфликты между руководителем проекта и функциональными (линейными) руководителями практически неизбежны.

Для предупреждения конфликтов между функциональными руководителями и руководителем проекта необходимо, во-первых, правильно формировать Паспорт проекта, согласовывая его с функциональными руководителями, работники которых будут задействованы в проекте. Как правило, на титульном листе Паспорта проекта стоят подписи согласования не только участников проекта, но и их функциональных руководителей. Таким образом, функциональные руководители предупреждены об объеме занятости своего персонала в проектах, видели календарные планы и их одобрили, соответственно им нельзя выдвинуть аргумент о своем несогласии на участие своего персонала в проектах. Во-вторых, необходимо предусмотреть и описать в Паспорте проекта рычаги влияния руководителя проекта в случаях невыполнения участниками своих задач по проекту, формализовав алгоритм действий руководителя проекта в подобных ситуациях (пример возможных действий в таблице № 5) Безусловно, такой алгоритм должен быть согласован с функциональными руководителями.

Таблица 5 Алгоритм действий руководителя проекта при неисполнении.

В-третьих, необходимо перед началом проекта инструктировать участников проекта в присутствии их функционального руководителя об алгоритме действий работника в том случае, когда указания двух руководителей (руководителя проекта и функционального руководителя) противоречат друг другу, либо общая нагрузка работника превышает возможную.

В-четвертых, для предупреждения конфликтов необходимо указать способы влияния руководителя проекта на оценку эффективности работника в рамках существующей системы мотивации и оплаты труда участников проекта (пример возможных действий в табл. 6).

Таблица 6 Участие руководителя проекта в системе оплаты труда.

Руководитель проекта может влиять как на систему оплаты труда внутри проекта (например, выставлять показатели для расчета премий в соответствии с выполнением участниками проекта своих задач), так и в рамках общей системы оплаты труда работников, если данная система имеет в своем составе переменную часть. Чаще всего в общей системе премирования всех работников компании присутствует коэффициент исполнительской дисциплины, который снижает размер базового переменного дохода вследствие невыполнения работником приказов, распоряжений, должностных обязанностей, общих корпоративных норм и правил. Участие в проекте закреплено документом — Паспортом проекта и приказом, соответственно невыполнение задач по проекту — это невыполнение общих приказов по компании, что вполне может вызвать снижение коэффициента исполнительской дисциплины.

Что касается системы вознаграждения в проектах, то у нее есть две основные разновидности — текущее вознаграждение по проекту и итоговое премирование по результатам проекта. Текущее вознаграждение может в свою очередь иметь две составляющие:

• — доплата — постоянная сумма, выплачиваемая работнику ежемесячно за возложение на него дополнительных обязанностей по проекту. Доплата закрепляется в дополнительном соглашении, заключаемом с работником при вводе его в участники проекта (см. раздел «Механизмы инициализации проекта и его этапов»). Доплата аналогична окладу и на нее влияет только количество отработанного времени за отчетный период, из чего понятно, что она носит слабо стимулирующий характер, как и любая постоянная выплата.
• — премия за промежуточные результаты работы в проекте — данная стимулирующая премия рассчитывается по результатам отчетного периода (как правило, квартал) на основании анализа достижения промежуточных результатов, за которые ответственен работник (соблюдение планов-графиков на отчетную дату, соблюдение бюджетов доходов и расходов, соблюдение основных показателей проекта и т. п.). Оценку результатов работника проводит руководитель проекта, на основании периодической отчетности, предоставляемой работником по участию в проекте, а также на основании соответствия хода проекта утвержденному плану в Паспорте проекта.

Итоговое премирование по проекту тоже может иметь разные формы, например, формируется общий премиальный фонд проекта, размер которого зависит от успешности достижения плановых показателей проекта. По итогам проекта рассчитывается фактическая сумма премиального фонда и идет его распределение между участниками проекта. Безусловно, механизмы распределения премиального фонда, принципы оценки эффективности участников проекта должны быть установлены до начала проекта, в противном случае руководитель проекта распределяет премиальный фонд по своему усмотрению, что не является стимулирующим фактором для работников внутри проекта (стимулирующая премия обязательно прозрачна, заранее понятны механизмы ее расчета) и зачастую отражает социометрическую модель отношений между конкретными персоналиями и руководителем проекта.

И, в-пятых, важнейший организационный механизм предупреждения конфликтов между руководителями проектов и функциональными руководителями — это общее информационное поле у всех участников процесса — руководителя проекта, участников проекта, функциональных руководителей, контрольного коллегиального органа, контролирующего проектную деятельность в компании. Необходимо отслеживать регулярность личного или виртуального контакта руководителя проекта с участниками по постановке и контролю исполнениями ими задач, анализу отчетности по проектам и принятию решений по корректировке действий. Для успешной работы необходимо, чтобы все участники в едином информационном поле видели текущие результаты по проекту, отклонение от плана-графика, координировали свои действия. Для решения данной задачи разные компании используют разные механизмы — это и системы автоматизированного управления проектной деятельностью (Project и др. продукты), и системы планерок и совещаний, и автоматизированные системы единого планирования, позволяющие видеть в on-line режиме уровни загрузки персонала, формируя общее поле задач как проектной, так и функциональной деятельности персонала в виртуальном пространстве. Уровень развития автоматизации компании определяет особенности использования данной категории механизмов контроля и организации деятельности в проектах.

Менеджерам по персоналу необходимо проводить периодический мониторинг эффективности проектного управления через получение обратной связи от участников проектов и их руководителей (проектных и линейных). Результаты мониторинга необходимо предоставлять руководству для принятия управленческих решений по корректировке механизмов системы проектного управления. Управленческие решения должны начинать со специального аудита эффективности механизмов проектного управления с последующим предложением по результатам диагностики внесения изменений в существующую систему проектного управления. Такой аудит должна провести специальная комиссия. В ее состав должны войти руководители разных функциональных подразделений, хорошо, если в компании существуют специалисты по организационному развитию, проверка работоспособности управленческих механизмов — их прямая функция. Предложения по результатам аудита могут быть очень разные — это и выработка дополнительных механизмов управления проектами из перечисленных в данной статье, и наказание функциональных руководителей за нежелание договариваться с руководителем проекта, и дополнительное обучение руководителя проекта методам и способам преодоления конфликтных ситуаций, и четкое описание алгоритмов взаимодействия функциональных руководителей и руководителей проектов — решение в любом случае будет зависеть от выявленных причин сбоя в системе управления проектами.

Еще один способ преодоления конфликтов двойного подчинения — это совместное обучение руководителей проектов и функциональных руководителей проектной деятельности и общему управлению. Совместное обучение позволяет выработать в учебном режиме основы механизмов эффективного взаимодействия, планирования и распределения ресурсов, подкрепляющей мотивации. Как уже давно известно, побочным эффектом любого обучения, является сплочение обучаемой группы. А это означает, что совместное обучение позволяет не только знакомить с конкретными технологиями общего и проектного управления, но и повышать мотивацию руководителей на сотрудничество в рамках совместной деятельности.

Список программ обучения управлению проектами формируется на основании требований к руководителю проекта. Перечень знаний и умений в рамках данной компетенции был нами подробно рассмотрен в разделе «Выбор руководителя проекта». Соответственно перечню требований к руководителю проекта и необходимо строить учебные программы в рамках обучения проектной деятельности. Что касается обучения общему управлению, то рынок образовательных программ предлагает широкий спектр многоступенчатых программ по повышению управленческой квалификации.