Стратегический маркетинг

Содержание Введение

1. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений

2. Основные этапы стратегического маркетинга

3. Основные проблемы, возникающие при внедрении стратегического маркетинга

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В период развития и становления рыночных отношений в РФ быстро возросла роль хозяйствующих субъектов в системе финансовых отношений. Впрочем, свобода поступков в передовых критериях налагает на хозяйствующий субъект, строгие запросы, и, прежде всего, в области управления своей деятельностью, что в конечном итоге и предопределяет успех или же неудачу в его работе. Развитие и становление рыночных отношений в РФ поставили на повестку дня трудности применения таких весомых инструментов цивилизованного рыночного хозяйства, как маркетинг, менеджмент, логистика и пр. В настоящее время перед любым управляющим фирмы остро возникают трудности действенного и грамотного управления.

По мере становления рыночных отношений в управленческих структурах хозяйствующего субъекта РФ все чаще формируется маркетинговый подход к решению проблем управления. Все большее количество руководителей приходит к выводу о том, что в передовых условиях маркетинг для предприятия любой формы собственности и любых масштабов деятельности просто необходим. Главы компаний обязаны брать на себя решения в условиях неопределенности, при этом временами не столько из-за несовершенства хозяйственного механизма и противоречивости законодательства, сколько вследствие недостатка экономических и психологических знаний, навыка работы в новых условиях. Значит, переход к рынку для российских компаний связан с важным риском, вследствие значимых изменений законодательных актов, регулирующих дела собственности и условия предпринимательской работы. Подавляющая основная масса руководителей хозяйствующих субъектов в первый раз столкнулась с необходимостью проведения SWОТ-анализа, исследования конъюнктуры рынка, а еще и определения собственных позиций на нем.

Вместе с тем новый этап рыночных преобразований в экономике РФ настоятельно требует усиления интереса к проблемам разработки на предприятиях длительной маркетинговой стратегии, приспособленной, с одной стороны — к ресурсным возможностям фирмы, с другой — к внешним рыночным возможностям и лимитированиям. В данных условиях возникает надобность не только применения принципов и методов маркетинга, но и превосходства стратегического маркетинга.

1. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений В отечественной научной и учебной литературе понятие «стратегический маркетинг» было замечено относительно не так давно. И это не странно, учитывая командно-административные способы управления, как фирмами, так и экономикой государства в целом. Довольно длительное время маркетинг в сознании большей части хозяйствующих субъектов российского рынка существовал только как комплект инструментов, специализированных для проталкивания изготовленного продукта на рынок. Отношение к нему среди советских и российских научных работников было разноплановым. Такие инструменты, как реклама, индивидуальные реализации, связи с населением, без сомнения, играют весомую роль в работе фирмы, функционирующего в условиях рыночной экономики. Они дают возможность изготовителям воплотить в жизнь собственную коммуникационную программу для выхода на вероятного покупателя собственной продукции. Впрочем, если проанализировать результаты деятельности большей части российских компаний, а сейчас регулярные доклады о своей деятельности предполагают больше 40 000 компаний, то едва ли среди них отыщется некоторое количество десятков, способных производить на самом деле конкурентоспособную продукцию. Значит, огромная часть российских предприятий, и не только промышленных, нуждается в определении собственного пространства не только на рынке, но и на любом из целевых сегментов, в выявлении наиболее многообещающей продукции и определении позиции на рынке как товара, так и самой фирмы. Как раз эти трудности и поможет решить стратегический маркетинг. Использование его подходов должно посодействовать предприятию, определиться с тем, что ему вообще нужно создавать на рынке для достижения стратегических целей. В итоге стратегического анализа для каждого вероятного сегмента рынка предприятием должны быть четко определены главные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара.

Реализация стратегического маркетинга осуществляется через соответствующий механизм, призванный обеспечить достижение и поддержание стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов компании и новых рыночных возможностей.

Основной задачей при этом является выбор направлений и организация деятельности компании, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на ее бизнес.

Механизм стратегического маркетинга предполагает соблюдение трех основных условий.

Первое — управление деятельностью компании строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Подразумевается, что каждое направление деятельности компании обладает определенным потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании.

Второе — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Компании, которые ориентировались исключительно на объем текущих продаж или прибыли, убедились в ограниченности этой концепции. Например, если бы в 1970;х гг. компания Ford Motor осуществляла инвестиции в соответствии с объемами текущих продаж, она до сих пор была бы вынуждена выпускать большие автомобили, поскольку когда-то они были самыми рентабельными и пользовались повышенным спросом. Однако проведенные компанией исследования рынка показали, что запросы американских потребителей изменяются. Таким образом, компания Ford своевременно перераспределила ресурсы и активизировала конструкторские работы по малолитражным автомобилям, производство которых в то время было убыточным.

Третье — стратегия. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей. Поскольку никакая стратегия не может быть признана оптимальной, если учитывать всех конкурентов, каждая компания должна определить для себя приоритеты с учетом своего положения на рынке, своих целей, ресурсов и потенциала. Так, производитель автомобильных покрышек компания Goodyear ориентируется на снижение издержек, политика ее конкурента Michelin — инвестиции в новое производство, а Bridgestone — сторонница сегментирования рынка. Стратегия каждой из этих компаний может оказаться весьма эффективной.

Термин «стратегический маркетинг» в первый раз введен американской компанией «Дюпон» и под ним предполагалось не что другое, как организация маркетинговой деятельности с ориентацией не на выпускаемый предприятием продукт или же предложение, а с ориентацией на вероятного покупателя, заранее конкретный сектор рынка. Определяющим событием для процесса развития стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины была Питсбургская конференция. В ходе данной конференции стратегический менеджмент был определен как «процесс, связанный с предпринимательской работой организации, ее подъемом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и внедрением стратегии, которая обязана управлять работой организации».

Концепция стратегического маркетинга появилась в скором времени впоследствии внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отображают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. сумасбродной, подверженной внезапным случайным переменам, внешней среды. Впрочем, до сих времен среди научных работников отсутствует общепризнанное определение сего термина и единый взгляд на суть понятия «стратегический маркетинг».

Достаточно хорошо известны 3 ведущих периода в развитии маркетинга и менеджмента XX в., любой из которых характеризуется переменой роли маркетинга в деятельности фирмы. По мере того как внешняя среда становилась все наименее прогнозируемой, компании разрабатывали все более трудные системы управления, предназначенные для скорого реагирования на изменения находящегося вокруг быта, в полном согласовании с принципом необходимого контраста. Чтобы успешно противостоять окружающей среде, сложность и быстрота принятия решений в управляющей подсистеме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в окружающей среде.

1-ый период эволюции стратегического мышления приходится на семидесятые годы, в которые концепция стратегического менеджмента впервые приобрела завершенную форму и получила всеобщее признание. 2-ой период эволюции стратегического мышления приходится на восьмидесятые годы, когда основное внимание менеджмента переключается на позиционные выдающиеся качества и, в соответствии с этим, центральной становится неувязка позиционирования. 3-ий период, который начался в конце 80-х годов, и, по мнению большинства знатоков в области стратегического менеджмента, продолжающийся и по сей день, характеризуется фокусировкой внимания менеджмента на проблеме конкурентоспособности и, в первую очередь, на причинах конкурентных преимуществ, отображающих надобность в управлении критическими процессами.

Предпосылкой усиления роли стратегического маркетинга послужил как раз переход от глобального к дифференцированному маркетингу, который настоятельно попросил создания более серьезной теоретической базы для сегментации рынка. Появилась надобность разработки типологии покупателей, по аналогии с типологией личностей в психологии, т. е. разбиения всей массы покупателей на группы, в соответствии с научно обоснованной систематизацией типов потребительского поведения.

Стратегический маркетинг считается стержнем всеобъемлющей политики фирмы, учитывающей интересы всех субъектов рынка в окружающей его среде. Он аккумулирует все новые черты и тенденции становления промышленного производства в 1980;1990;е гг. и для него свойственны поступательность, интегрированность, перспективность разработки новых товаров и выхода на новые рынки. Стратегический маркетинг основывается на результатах анализа и мониторинга, существующих критериях окружающей среды, а еще учете сильных и слабых сторон работы фирмы. Значит, он сохраняет и развивает достигнутые успехи на рынке, раскрывает новые способности, делает и гарантирует перспективы становления фирмы в длительной перспективе.

Проанализировав содержание, которое вкладывается в понятие «стратегический маркетинг» многими учеными, можно сделать вывод о том, что стратегический маркетинг действительно можно рассматривать как новую концепцию маркетинговой деятельности с самостоятельно развивающейся методологией исследований и собственной терминологической базой.

Стратегическому маркетингу присущи все основные функции управления, а именно: планирование, организация, контроль и регулирование. Но, особый стратегический характер маркетинга связан не с временными особенностями управления, а с необходимостью учета воздействия факторов внешней среды и отражается на специфическом «стратегическом» характере лишь одной его функции — планирования. Многие считают, что именно аппарат стратегического планирования, используемый в маркетинге, и возродил к жизни стратегический маркетинг. Что же касается функций организации и контроля, то они аналогичны тем, которые выполняются в рамках обычного маркетинга. Разница состоит лишь в том, что их цель заключается в реализации стратегии маркетинга и выработки корректирующих воздействий с учетом изменений в стратегии фирмы.

Методы и приемы реализации функций стратегического маркетинга те же, что и в рамках маркетинга. Ядром стратегического маркетинга считается стратегия, которая вырабатывается в рамках стратегического планирования. К примеру, предприятие средних или же небольших размеров пробует выйти на рынок с собственным продуктом, не имея стратегического планирования. Появляется надобность в разработке стратегии маркетинга, которую нужно начать с формирования целей и стратегии фирмы, переходя вслед за тем к разработке целей и стратегии маркетинга.

Общая стратегия фирмы, и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг беспокоится о нуждах покупателя и о способности компании ублаготворить их. Эти же факторы ориентируются миссией и задачами фирмы. В стратегическом планировании компании используются почти все понятия маркетинга — доля рынка, становление рынка, его подъем. Это приводит к тому, что иногда бывает трудно отделить стратегическое планирование от маркетингового планирования. На практике некоторые фирмы иногда называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Практика одобряет правильность тезиса о том, что стратегический подход к маркетингу сейчас нужен для быстрого привыкания фирмы в условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на высокодифференцированные продукты, и усилившейся неценовой конкуренции, формирующей соответствующие спрос и товарное предложение на рынках. Значение стратегического маркетинга для фирмы состоит в том, что он акцентирует внимание на главных, долгосрочных факторах его фурора, сосредотачивая старания на выработке более весомых для него долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием стратегических решений.

2. Основные этапы стратегического маркетинга Для определения стратегических альтернатив становления фирмы в целом и бизнесов компании в отдельности можно отметить 5 главных блоков вопросов.(рис.1)

Подробно остановимся на каждом из выделенных блоков.

1. Идентификация бизнесов компании.

Избыточность промышленной инфраструктуры и активов, невсеобъемлемость денежных и человеческих ресурсов, а еще постепенная потеря конкурентоспособности продукции компаний государств СНГ ведет к необходимости коренной реорганизации компаний и сосредоточения на более конкурентоспособных бизнесах.

Первоочередной шаг в предоставленном направлении — выделение непрофильных для фирмы бизнесов, к коим относятся дополнительное и заготовительное производства. Участь данных бизнесов, при наличии возможности покупки производимой ими продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), — выделение и дальнейшая перепродажа. Этот сценарий не реализуется только в случае, если продукции дополнительного и заготовительного производств содержит или же имеет более сильную конкурентную позицию на рынке, нежели продукция главного бизнеса.

Второй шаг — идентификация и сопоставление конкурентоспособности ведущих бизнесов. Для идентификации ведущих бизнесов можно применить следующую матрицу. стратегический маркетинг альтернатива, Но даже после того, как были идентифицированы основные бизнесы, имеет возможность, появится неувязка: классифицированный по вышеприведенной матрице бизнес на предприятиях на постсоветском месте может не иметь ничего общего с подобным делом «по мировым меркам». Так, к примеру, в мире нет изготовителей, которые поставляли бы покупателю только гидравлические карьерные экскаваторы. Caterpillar, Liebherr, Komatsu, O&K, Hitachi осуществляют групповые поставки оборудования для открытых горных разработок: экскаваторы, погрузчики, самосвалы, грейдеры, скреперы, иную технику. И при сопоставимых тарифах возможность покупки отдельно взятого экскаватора у производителя из СНГ стремится к нулю. Впрочем, этот пример относится уже к грядущему этапу дел — этапу стратегического анализа и мониторинга конкурентоспособности бизнесов.

2. Анализ и прогноз отраслевых веяний. Поиск многообещающих товаров и технологий.

При проведении анализа отраслевых веяний важно не замыкаться на анализе веяний на классических рынках: для большинства изготовителей промышленной продукции государств СНГ это постсоветское место.

Можно привести большое количество примеров, когда технологии, деятельно применяемые в государствах СНГ, за рубежом давным-давно вытеснены более передовыми и действенными.

К примеру, буквально нигде в мире (за исключением только нескольких стран) для открытых горных разработок не приобретаются канатные карьерные экскаваторы. С конца 70-х годов, это техника понемногу вытесняется гидравлическими экскаваторами. Иной пример — сельскохозяйственные тракторы: в мире доля гусеничных тракторов в парке не выше 10% и данная техника применяется при проведении работ в специфичных почвенно-климатических условиях, на больших пространствах или же в государствах с гористым рельефом территории. Впрочем, к примеру, в РФ доля гусеничных тракторов в парке в пределах около 40%. Появляется закономерный вопрос: насколько массовым будет спрос в РФ на гусеничные трактора в перспективе 5−10 лет и имеет ли смысл в данный момент создавать ставку на данную технику? Вполне вероятно, более рационально рассматривать гусеничные тракторы как «дойную корову», параллельно инвестируя в разработки колесных тракторов или же сосредотачиваясь на иных многообещающих нишах для гусеничных тракторов — к примеру, дорожно-строительной технике, прежде всего, бульдозерной.

3. Мониторинг длительной конкурентоспособной позиции фирмы по любому бизнесу (продукту). Анализ и мониторинг рыночной позиции соперников.

Конкурентоспособная позиция фирмы на рынке ориентируется степенью соотношения продукции фирмы КФПР — ключевым факторам принятия решения клиентом о приобретении. Анализируя уровень соотношения продукции фирмы и продукции соперников КФПР, принимая во внимание текущую долю фирмы на рынке, можно четко предсказывать перемену конкурентоспособной позиции фирмы и прилагать целенаправленные старания по укреплению позиции фирмы на рынке.

С иной стороны, анализ КФПР на различных рынках, позволяет идентифицировать мотивированные для фирмы рынки. Рассмотрим, к примеру, рынки для производителей металлургического оснащения и КФПР на любом из данных рынков. Выделяется 2 принципиальных рынка: комплексных (завод) и специализированных (узлы и отдельные виды оборудования) поставок.

Исходя из анализа КФПР, можно с высочайшей степенью вероятности признать, что для изготовителей металлургического оснащения из государств СНГ, практически закрыт рынок комплексных поставок. Главная первопричина: отсутствие ресурсов для кредитования покупателей (стоимость металлургического комбината может достигать 1 млрд. долларов) и более невысокие, чем у зарубежных соперников технико-эксплуатационные свойства оснащения. При этом рынок специализированных поставок, подразумевающий работу на субподряде у «комплексных» поставщиков, видится абсолютно реальным для производителей государств СНГ.

4. Анализ текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков. Прогноз спроса и его структуры.

Для прогноза спроса на промышленную продукцию можно использовать четыре основных метода:

Трендовый метод.

Опрос потенциальных потребителей.

Оценка функциональной потребности.

Оценка инвестиционных программ потребителей и их реализуемости.

При построении мониторингов спроса можно применить так называемый «метод аналогов». Базовая предпосылка метода — в длительной возможности не будет существовать закрытого рынка России и государств СНГ. Постепенно конструкция рынков государств СНГ и структура спроса на промышленную продукцию на данных рынках будет приходить в соответствие со структурой развитых рынков. В соответствии с этим, анализируя динамику становления иностранных рынков и структуру спроса на них, можно с высочайшей степенью достоверности предсказывать становление рынков государств СНГ и структуру спроса. Можно возводить некоторое количество прогнозов в зависимости от всевозможных факторов (сценарное планирование) и выбирать более близкий к реальности вариант.

Рынки государств СНГ относятся к рынкам с неустоявшейся структурой спроса, вследствие этого при прогнозировании размера и структуры спроса необходимо применить все приведенные методы. Сравнивая полученные мониторинги можно с достаточной степенью достоверности предсказать грядущий спрос и его структуру.

5. Размещение фирмы на рынке и мониторинг конкурентоспособной позиции фирмы в целом в зависимости от продуктово-рыночного портфеля и изменений во внутренней среде фирмы.

Фирма позиционируется по отношению к соперникам в отрасли. Картина отрасли складывается на основании типологизации фирм, действующих в отрасли. Среди критериев, которые имеют все шансы быть положены в основу типологии, могут выделяться продуктовый и рыночный портфели фирм, география поставок, оборот, другие критерии. Интересным примером может служить типология фирм, работающих на мировом рынке тракторного машиностроения.

Следующим этапом является анализ текущей позиции фирмы по отношению к игрокам и принятие решения относительно того, какую позицию фирма «хочет и может» занимать в отрасли, исходя из личных денежных и других возможностей, какую продукцию фирма станет изготовлять и на каких рынках трудиться.

К примеру, из анализа отрасли тракторного машиностроения следует, что большинству изготовителей из РФ и государств СНГ не стоит рассчитывать на позиции «комплексного поставщика», но, к примеру, стать специализированным поставщиком и, сконцентрировав ресурсы на определенном продукте, выходить с ним на мировой рынок — такая альтернатива представляется вполне реализуемой.

Как раз эту стратегию реализует ПО «Минский тракторный завод» — крупнейший на постсоветском пространстве изготовитель колесных тракторов. Компания содержит свои представительства и поставляет колесные тракторы мощностью до 170 л.с. больше, чем в 35 стран мира. Из 45.000 тракторов различных классов, производимых ежегодно на территории бывшего СССР, практически 50% приходится на тракторы ПО «МТЗ», почти 100% экспорта тракторов из государств СНГ также приходится на белорусские тракторы.

Поочередное осуществление вышеприведенных шагов позволяет определить альтернативы продуктово-рыночного портфеля компании и улучшить текущую структуру и систему управления. На следующем рубеже управлению фирмы нужно принять решение о выборе одной из разработанных продуктово-рыночных альтернатив. В последующем, под данную альтернативу станет разрабатываться долговременная программа становления фирмы.

Процесс выбора альтернативы считается довольно необходимым этапом и заслуживает отдельного рассмотрения. Стоит только обозначить, что среди критериев, которыми нужно руководствоваться при выборе, нужно в обязательном порядке выделить: денежные прогнозы по бизнесам и фирмы в целом, инвестиционные потребности для реализации всякой из альтернатив и, соответственно, способности фирмы генерировать ресурсы или же привлекать их со стороны, инноваторский потенциал, риски и конкурентоспособность продукции (бизнесов). Надо понимать, что выбор альтернативы — это осознанный выбор руководством и собственниками фирмы направления становления бизнеса, а проведенный стратегические исследования считаются прекрасным основанием для обоснования этого решения.

Поскольку в процессе реализации маркетинговых планов возникает множество непредвиденных обстоятельств, то фирмы должны постоянно контролировать эффективность маркетинговых стратегий и результаты их осуществления.

Эффективность — относительное соответствие конечных результатов какой-либо деятельности объемам определенных ресурсов, фактически затраченных (использованных) для достижения этих результатов. Маркетинговая стратегия признается эффективной тогда, когда в случае ее реализации конечные результаты деятельности организации достигают искомых или оптимальных значений определенных параметров эффективности.

Параметры эффективности — показатели (индикаторы), характеризующие соотношение конечных результатов и соответствующих ресурсных затрат.

Эффективная маркетинговая стратегия — стратегия, в случае реализации которой конечные результаты деятельности организации достигают искомых или оптимальных значений определенных параметров эффективности.

Контроль эффективности маркетинговых стратегий и их реализации представляет собой интегрированный непрерывный интерактивный процесс исследования окружающей маркетинговой среды или отдельных ее элементов (факторов) в целях 1) максимально возможного совершенствования деятельности организаций в рамках избранной маркетинговой стратегии; 2) своевременной смены стратегических ориентиров (в случае объективной необходимости).

Контроль эффективности маркетинговых стратегий и их реализации делится на четыре стадии.

Сначала руководство определяет параметры эффективности. Затем количественно оценивает результаты деятельности организации и анализирует причины любых отклонений от запланированного результата. Наконец, руководство предпринимает корректирующие действия для устранения несоответствия между поставленными задачами и их исполнением. Для этого может потребоваться изменение программ действий или даже пересмотр ранее сформулированных стратегий.

Контроль эффективности маркетинговых стратегий и их реализации должен (по возможности постоянно) осуществляться на всех функционально-иерархических уровнях управления — высшем, среднем и низшем (первичном).

3. Основные проблемы, возникающие при внедрении стратегического маркетинга Методически, проводимые исследовательские работы, возможно, поделить на два этапа — период стратегического анализа и стратегического прогнозирования. В последующем, будут рассмотрены более типичные трудности, образующиеся на каждом из них.

Проблемы на этапе стратегического анализа.

1. Жестко отличаются и по-всякому оцениваются внутренний и зарубежные рынки и соперники («двойной стандарт»). Преобладает анализ в рамках внутреннего рынка.

К примеру, классическим заблуждением большинства русских изготовителей промышленного оснащения считается миф о специфичности русского рынка. «Ну и что, что во всем мире применяются колесные тракторы, а у нас 40% парка — гусеничные? Ну и что, что во всем мире практически не осталось канатных экскаваторов и применяются на горных работах в основном гидравлические? Да кто их приобретет, в случае если они дороже в 2 раза?» К сожалению, во 1-ых, покупают, во 2-ых, доля больше современной и производительной зарубежной техники в парке постоянно возрастает. Покупатели, задумываясь о финансовой целесообразности применения российской и забугорной техники, нередко делают свой выбор в пользу зарубежной.

2. Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные возможности личной продукции переоцениваются.

Консультанты в работе часто сталкиваются с ситуацией, когда фирма, разработав принципиально свежий для себя продукт, рассматривает его технико-эксплуатационные свойства на уровне лучших вселенских аналогов. И никто не задается вопросом, а возможно ли создать что-то сопоставимое по качеству с лучшими крупными аналогами, не имея навыка разработок и инвестировав в НИОКР суммы на порядки наименьшие, чем конкуренты?

3. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе имеют все шансы сыграть решающую роль в развитии фирмы.

В результате исследовании рынка горной техники по заказу российского производителя, был сделан вывод, что один из типов оснащения, производимый компанией, не просто уступает зарубежным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а за рубежом подобное оснащение просто не изготавливается, будучи замененным в последние 10−15 лет на более производительное оснащение с внедрением принципиально иных технологий.

Для руководства фирмы это было неожиданностью, хотя по слабым сигналам данный вывод возможно было сделать значительно раньше — остальные 10% рынка занимают как раз зарубежные поставщики оснащения на без тех самых новых технологий, и их доля медленно, но каждый день возрастает.

4. Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер. Не возникает вопросов на стыке, приводящих к более интересным выводам.

Фирма, разработав новый образ перспективного оснащения, может встретиться с проблемой невозможности его изготовления на существующих мощностях. Эта обстановка, к примеру, сформировалась в конце 90-х годов на Ирбитском Мотоциклетном Заводе, когда конструкторами завода были разработаны новые модели тяжелых одиночных мотоциклов. Но качественно сделать разработанные мотоциклы на конвейере, настроенном на производство 130.000 мотоциклов с коляской в год, так и не смогли — качество было невысоким, а цена для конечного клиента была очень высока.

5. Недостающее внимание уделяется смежным рынкам и свежим технологиям.

К примеру, для всех изготовителей промышленного оснащения на территории бывшего СССР наиболее недооцененным рынком является рынок обслуживания и ЗИП. Доля услуг и запасных частей в структуре продаж отечественных компаний традиционно не превышает и 20%, хотя анализ иностранных производителей промышленной продукции показывает, что доля ЗИП и сервиса у них колеблется в пределах 40−60%. В условиях, когда, на земли государств СНГ имеется огромный парк установленного отечественного оборудования, недостаточное внимание к этому рынку ведет к огромным объемам недополученной прибыли.

Трудности на рубеже стратегического прогнозирования это:

1. Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на длительную перспективу, в частности — формальный трендовый подход.

Наиболее частой ошибкой на данном этапе считается то, что при построении прогнозов не учитывается возможность смены технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений потребителей. Интересен пример невозможности использования трендового подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в РФ. Так как в СССР эти мотоциклы практически не производились, и только в начале 90х годов их создание было освоено, использование трендового расклада абсолютно не оправдано, так как темпы роста рынка могут изменяться в арифметической прогрессии, что не имеет возможность отобразить трендовый подход. Так, по прогнозам, рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может составить до 50.000 в год. Данный мониторинг делался на основе прогноза конфигурации покупательной способности населения и анализа и приложения к РФ спросообразующих факторов, имеющих место на рынке Европы и Северной Америки.

2. Несоответствие мониторингов выявленным на этапе анализа ограничениям и направленностям.

На российском рынке сельскохозяйственных тракторов существует тенденция: сырьевые фирмы «идут» в сельское хозяйство, инвестируя в данный бизнес 10-ки млн. долларов. Но любопытно даже не это — крупные и успешные сельскохозяйственные холдинги нацелены на закупку зарубежной техники. Тот факт, что наиболее платежеспособная группа покупателей не нацелена на закупку российской техники, явственно демонстрирует технико-эксплуатационный уровень российских тракторов. Вследствие этого длительный прогноз рынка, в котором на долю отечественной техники придется почти 100% продаж, станет абсолютно неадекватен существующим на рынке направленностям.

3. Отказ принимать во внимание в мониторинге немаловажные моменты в связи с тем, что их воздействие непросто выразить количественно.

Допустим, что фирма располагает информацией, что ее основной конкурент в течение ближайших 2-ух лет выпустит на рынок продукт нового поколения, который по возможности вытеснит с рынка существующие продукты. Впрочем, информацией о четких технических, эксплуатационных, ценовых и высококачественных свойствах продукта фирма не располагает, и, в соответствии с этим, возводит собственную долгосрочную конкурентную стратегию, не принимая во внимание факт возникновения через два 2 года на рынке серьезного конкурента. Логика такая: «Когда продукт будет замечен на рынке, стратегия будет скорректирована». Адекватной реакцией на информацию о многообещающем продукте конкурентов могла бы стать разработка нескольких сценариев развития ситуации впоследствии вывода продукта конкурентов на рынок. Например,

(1) прогноз постепенного вытеснения компании с рынка новым продуктом,

(2) прогноз сохранения компанией позиции на рынке или ее усиление за счет реализации адекватных «ответных мер», таких как, вывод собственного продукта нового поколения,

(3) уход компании с данного рынка в условиях, когда компания не имеет возможности вкладывать в дальнейшую доработку существующего продукта и разработку нового поколения продуктов.

4. Отказ от «плохих» прогнозов.

К примеру, в случае если прогноз демонстрирует, что при планируемом объеме изготовления, фирма становится убыточной, мониторинг «улучшается» — пересматривается в сторону роста, к примеру, за счет включения в проект производства заказов, которые при построении предыдущего прогноза рассматривалось как слабореализуемые. Так, по опыту, на многих промышленных предприятиях одни и те же заявки переходят в план продаж из года в год, в то время как производство работает с убытками, а реальная ситуация практически не отслеживается.

5. Внутреннее несоответствие меж отдельными мониторингами.

К примеру, предсказуемый подъем прибылей не сопровождается подъемом затрат. Анализ возможностей заготовительного производства демонстрирует, что на рынке есть существенный спрос на изготавливаемую продукцию. Впрочем, принимая во внимание износ оснащения заготовительного производства, логичным становится вопрос: а какие средства нужно вкладывать в существующее оснащение заготовительного производства, чтобы поставлять на рынок высококачественную продукцию в минимальные сроки по конкурентоспособной стоимости. Детальный расчет может показать, что необходимы настолько значительные инвестиции, что срок их окупаемости абсолютно неприемлем для фирмы.

6. Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и «заинтересованных» источников. Недоступность «встречных проверок».

Опыт демонстрирует, что финансирование муниципальных программ как правило не выше 20−30%, вследствие этого оперировать при построении личных прогнозов цифрами данных программ без дополнительной корректировки невозможно. К примеру, «Стратегия развития атомной энергетики РФ» предполагает введение в строй с 2005 года 2 блоков АЭС ежегодно. Принимая во внимание тот факт, что в 90-х годах в строй был введен лишь 1 блок (на Ростовской АЭС), можно предположить, что представленная стратегия не имеет практически ничего общего с реальностью и предполагаемых средств атомная энергетика не получит.

7. Полученные итоги прогнозирования интерпретируются формально, не делается весомых для развития фирмы выводов и догадок.

Предприятие атомного машиностроения изготавливает кое-какой продукт. Рыночные прогнозы говорят о том, что в течение ближайших 3−5 лет, спрос на этот продукт «упадет» практически до нулевой отметки в связи с переходом к следующему поколению продукции. Следующее поколение продуктов фирма выпускать не станет. На предприятии есть цех, специализирующийся на производстве как раз этого продукта. С точки зрения не формальной интерпретации прогнозов, компании следует уже в данный момент решить вопрос о том, что в перспективе станет с цехом, выпускающим эту продукцию: к примеру, будет он закрыт или же переориентирован на изготовление иного вида продукции, и делать целенаправленные шаги в направлении реализации данного решения.

Чтобы проводимые исследования были максимально полезны для фирмы, нужно наличие следующего ряда предпосылок:

* Имеется серьезный заказчик, имеющий личное видение и цели развития фирмы и, соответственно, способный выразить их для консультантов. Для получения максимально полезного итого, заказчиком проводимых исследований обязан выступать собственник или же топ менеджеры фирмы.

* Заказчик обязан иметь четкое осознание того, для чего ведется данное исследование, т. е. у него должна быть осмысленная надобность в разработке стратегии фирмы. Итогом исследования для фирмы обязаны стать принятые решения и целенаправленные шаги в достижении целей, а не документ, который станет пылиться на полке.

* Результаты исследования на любом этапе должны становиться предметом открытого обсуждения специалистами фирмы. Приобретенные в конечном итоге результаты не должны стать неожиданностью для служащих. В противном случае, несогласие служащих с теми или же другими заключениями может привести к противодействию реализации разработанной стратегии.

* Клиент должен быть готов к тому, что итоги исследований могут кардинально отличаться от его представлений об исследуемом вопросе. Надо быть готовым к тому, что, к примеру, продукция заготовительного производства фирмы имеет возможность оказаться более конкурентоспособной с точки зрения долгосрочной перспективы, чем продукция основного бизнеса.

Заключение

Главная задача современного маркетинга состоит в необходимости преодоления противоречия меж общественными условиями воспроизводства, т. е. внешней окружающей средой, и деятельностью отдельной фирмы, что и предопределяет особенности его становления на третьей стадии. Изменившаяся на рынке обстановка настоятельно потребовала от глав фирмы системного комплексного подхода к решению задач, стоящих перед ними: ориентации на длительный коммерческий успех; непрерывного сбора, обработки и анализа информации о рынках и фирмах;

активного воздействия на окружающую среду в противовес пассивному приспособлению к ней; инновационной деятельности в производстве: инициативы и творческого подхода в управлении производством, финансами, сбытом и кадрами.

Значит, характерные вышеуказанные особенности становления маркетинга явились основными предпосылками для возникновения концепции стратегического маркетинга.

Задача стратегического маркетинга заключается в том, чтобы посодействовать руководителям отыскать ответы на следующие животрепещущие вопросы: каковы место и роль нашей фирмы на рынке? Куда идет рынок, главные тенденции его развития? В чем могут быть наши конкурентоспособные преимущества? Какую пользу и кому мы приносим и намериваемся приносить в будущем? К чему мы стремимся и какую позицию мы желаем занять на рынке? Правильные ответы на эти вопросы, несомненно, помогут предприятию выбрать не только лишь стратегическую цель, но и оптимальные средства ее достижения.

Сейчас огромная часть российских предприятий, и не только промышленных, нуждается в определении собственного места не только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении позиции на рынке, как товара, так и самого предприятия. Именно эти проблемы и помогает решать стратегический маркетинг. Внедрение его подходов должно помочь предприятию определиться с тем, что ему вообще нужно делать на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко определены главные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики фирмы в целях удачного продвижения продукта.

Таким образом, использование стратегического маркетинга в практической работе отечественных компаний тесно связано с преодолением целого ряда задач, главными из них являются: игнорирование принципа основной роли маркетинговых целей в наборе целей предприятия; несоответствие организационной структуры предприятий стратегическим маркетинговым целям; отсутствие квалифицированных сотрудников, что зачастую приводит к безосновательному выбору маркетинговых стратегий; сложность отечественных систем раннего предупреждения, обусловленная непостоянностью факторов политического и экономического характера.

Глоссарий

Список использованных источников

Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Изд-во «Прогресс», 2002.

Белов А. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы.//Top-manager. 2002. № 21.

Петрухин Р. П. Что такое стратегический маркетинг// Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 5.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: «Наука», 1999.

Приложение, А Рис. 1. Основные этапы стратегического маркетинга

Приложение Б Рис. 2. Идентификация основных бизнесов предприятия

Приложение В Рис. 3