Развитие системы управления проектами

КурсоваяПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Развитие системы управления проектами (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание Введение

1. Теоретические основы управления проектами

2. Управление проектами в России

2.1 Этапы развития управления проектами в России

2.2 Понятие, роль и актуальность проектного управления в России

2.3 Управление проектами в фирмах «1С:Франчайзи»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Почти всем менеджерам, по крайней мере время от времени, поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей: или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строительных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж.

Целью работы является изучение развития управления проектами в России.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

— изучить теоретические основы управления проектами

— изучить этапы развития управления проектами в России

— изучить понятие, роль и актуальность проектного управления в России.

Объектом работы является управление проектами.

Предметом работы является управление проектами в России.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы управления проектами Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии Управления Проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10−15% сокращает затраты на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения Управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах — только пакет Microsoft Project установлен более, чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Недавно было образовано его Московское отделение. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает.

Рассмотрим основные понятия и методы управления проектами.

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

" Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

" Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т. д.

Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений — в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

Процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;

Процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

Процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

Процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

Процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

Процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Практически методология управления проектами помогает:

обосновать целесообразность инвестиций, разработать оптимальную схему финансирования работ, составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты, оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта, осуществлять планирование и управление качеством, осуществлять анализ и управление проектными рисками, оптимально планировать и управлять контрактами, анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений, моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения, вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т. д.

2. Управление проектами в России

2.1 Этапы развития управления проектами в России Россия вступила в XXI век и третье тысячелетие, переживая сложнейший исторический период коренного государственного переустройства, глубоких экономических и социальных преобразований. Под воздействием разного рода факторов страна подверглась системному затянувшемуся кризису.

В результате сформировался тип экономики, характерный для развивающихся стран, занимающих место сырьевых придатков индустриально развитых стран запада. Развитие и модернизация промышленного производства, сектор высоких технологий, совершенствование инвестиционно-строительной деятельности в большинстве случаев отодвинулось на второй план.

В то же время зарубежный опыт показывает, что именно оживление инвестиционно-строительной деятельности является важным первичным направлением экономики страны по выводу ее из кризиса или депрессии.

В сложных условиях перехода к рынку создание благоприятного инвестиционного климата и включение механизма устойчивых мотиваций к долговременному вложению средств связано с использованием всего арсенала мер — как собственно рыночных, так и мер по целенаправленному государственному регулированию инвестиционной деятельности.

Для этого необходимо обеспечить разработку конкретных не противоречащих друг другу предложений в части наиболее эффективного сочетания федеральных, региональных и корпоративных интересов в строительстве зданий и сооружений, обустройстве городов и поселков, модернизации технологии строительного производства, широко использовать зарубежный опыт преодоления кризисных ситуаций, в том числе передовые методы проектного менеджмента.

Обращаясь к историческим аспектам формирования основ проектного управления в России, можно отметить следующее.

В России до 90-х гг. в период планово-распределительной экономики управление проектами, в том виде как оно существовало за рубежом, не было востребовано практикой.

Вместе с тем, как было отмечено ранее, в строительной сфере был накоплен определенный опыт. Это было связано с тем, что рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, потребовали использования некоторых методов управления проектами, в особенности программно-целевых методов.

Первые работы по сетевым моделям были опубликованы в начале шестидесятых годов.

К этому же периоду относятся разработки в области электронных расчетных средств, привлеченных к этой области. Эти так называемые обобщенные сетевые модели (ОСМ), по мнению многих специалистов, до сих пор являются весьма полезными, особенно для описания строительных проектов. Тогда же был разработан спектр стохастических моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта, например продолжительности работ, связей, ресурсов.

К началу 70-х гг. было опубликовано более 2500 статей по методам управления проектами, основанных на сетевых моделях. Сетевые методы преподавались студентам во многих вузах. Во многих организациях были созданы специальные подразделения или группы специалистов. Началось широкое практическое внедрение сетевых методов. Стали появляться первые программные комплексы, для своего времени они были достаточно прогрессивными. Они содержали временной и стоимостной анализ, а также решения задач распределения ресурсов, выполнявших логический анализ сложных ситуаций, обладавших способностью самообучения и снабженных пользовательским интерфейсом.

В середине семидесятых годов развитие управления проектами постепенно перешло от управления единственными проектами к управлению деятельностью организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для многопроектного управления. Эти системы предназначались для управления всей программой проектов с учетом ее целей и ресурсных возможностей.

В 80-х гг. активно велась компьютеризация инвестиционной сферы. Развивалась и автоматизация проектирования. ЭВМ довольно широко применялись для подготовки смет и определения потребностей в материалах, для учета выполненных работ, ресурсов, для ведения бухгалтерии, расчета заработной платы и для многих других целей. Стало ясно, что все участники проекта работают в единой информационной среде, а также, что все информационные потоки и разные прикладные программы тесно связаны между собой. Это обстоятельство стимулировало новый этап развития управления проектами — этап интегрированных систем, складывающийся в конце 80-х и начале 90-х гг. На этом этапе понадобился новый тип моделей управления проектами — имитационные модели, с помощью которых можно работать с такими сторонами проекта, которые недоступны для традиционных моделей.

Многие годы в нашей стране различные организации и специалисты, занимаясь управлением проектами, не поддерживали постоянные контакты друг с другом и с внешним миром, к тому же этот род деятельности не считался у нас самостоятельной областью.

О Международной ассоциации управления проектами в Европе и о ее деятельности специалисты в СССР имели отрывочные сведения.

На отдельных конгрессах принимали участие 1−2 специалиста из СССР.

Так, например, профессор В. Н. Бурков был участником первого Конгресса в Вене в 1967 г., который был посвящен «сетевым методам». Как рассказывал основатель и многолетний лидер ИНТЕРНЕТа проф. Роланд Гуч, с первых дней руководство ИНТЕРНЕТ стремилось иметь в своем составе СССР как коллективного члена Ассоциации. Они полагали, что без этого ИНТЕРНЕТ не может быть полным и достаточно представительным. Однако, все усилия ИНТЕРНЕТ до 1991 г., пока в нашей стране не произошли большие перемены, были тщетны. Тогда не нашлось в СССР организации, которая взяла бы на себя ответственность и обязанности члена ИНТЕРНЕТ. Да и вряд ли тогда это было нужно тем, от кого зависело такое решение.

Ситуация резко изменилась в период перестройки, когда поднялся «железный занавес» и Россия заняла свое место в мире профессионального управления проектами. Формальным первым шагом в этом направлении можно считать учреждение и начало активной деятельности Российской (ранее Советской) Ассоциации Управления Проектами.

Идея создания Ассоциации нашла сторонников среди ведущих отечественных ученых и специалистов. В результате общих усилий Российская Ассоциация Управления Проектами (СОВНЕТ) была учреждена 25 октября 1990 г.

Ассоциация СОВНЕТ объединила специалистов, фирмы, компании и предприятия, которые осуществляют разработку, выполнение и Управление проектами в различных сферах деятельности: строительство, промышленность, информационные технологии, телекоммуникации, консалтинговые услуги и др. С 1991 г. Ассоциация СОВНЕТ стала национальной российской организацией в составе Международной ассоциации управления проектами — IPMA (Цюрих, Швейцария).

К настоящему моменту Российской ассоциацией управления проектами проведен ряд мероприятий, направленных на развитие профессионального управления проектами в России и содействие его широкому применению на практике, созданы основы для масштабного внедрения методологии и инструментария управления проектами и программами.

Международный авторитет СОВНЕТа постоянно растет и укрепляется. Это подтверждается тем фактом, что на сессии 19 февраля 2012 г. Совет Делегатов IPMA единогласно проголосовал за проведение

17-го Конгресса в 2013 г. в Москве. Титул Конгресса — «Проектно-ориентированный бизнес и общество», символизирует новое направление развития управления проектами в третьем тысячелетии. Это путь от локального «Управления проектами» и «Управления программами» к «Управлению проектами и программами в организациях и в развивающихся системах». Отсюда естественным образом просматривается переход к управлению проектами и программами в проектно-ориентированном бизнесе, обществе и государстве, что и определило направленность Конгресса.

Целями Конгресса являлись:

— достижения и новое видение роли и места управления программами и проектами в бизнесе, обществе и государстве;

— раскрытие потенциальных возможностей, новых сфер приложения и расширение географии эффективного применения профессионального управления проектами;

— представление новых концепций, методологии и инструментов управления проектами;

— знакомство с передовой практикой и обмен опытом по управлению проектами и программами.

В тематику Конгресса входили:

— управление проектами и бизнес;

— управление проектами и общество;

— управление проектами и государство;

— управление инновационными проектами;

— развитие профессионального управления проектами;

— передовой опыт и практика управления проектами и программами.

С тех пор СОВНЕТ на высоком уровне провел пять Международных симпозиумов по управлению проектами в России.

Опубликовано восемь сборников трудов с докладами ученых и специалистов от 40 разных стран, вышел в свет целый ряд монографий, развивающих теорий и практику управления проектами. Особый интерес представляют труды В. И. Воропаева, Рассела Д. Арчибальда, В. Н. Буркова, В. М. Немчинова, Я. А. Рекитара, B.C. Резниченко, А. В. Полковникова, В. И. Либерзона, А. А. Гусакова, Д. А. Михеева, С. Е. Чернова,

Е.В. Маркотеенко, Р. Б. Титаренко, С. Н. Петракова, А. И. Солунского, А. В. Гинзбурга, Н. И. Ильина и др. В то же время анализ литературы, посвященной проблеме управления проектами показывает, что среди исследователей нет единого мнения о совместимости программно-целевых методов планирования и управления с методами управления проектами. Иногда они противопоставляются друг другу.

Таким образом, можно выделить следующие основные вехи развития профессионального управления проектами в России:

— 1990 г., октябрь — Учреждение профессиональной Ассоциации Управления Проектами — «СОВНЕТ»;

— 1991 г., февраль — Вступление СОВНЕТ в Международную ассоциацию управления проектами, Швейцария, Цюрих;

— международные симпозиумы по управлению проектами в России (Москва — 1991, 1993, 1995, 1999 гг.; Санкт-Петербург — 1997 г., всего свыше 1000 участников из России и около 500 из зарубежных стран);

— участие российских специалистов и предпринимателей:

— во Всемирных Конгрессах:

— Флоренция 1992 г. — 25 человек;

— Осло 1994 г. — 35 человек;

— Париж 1996 г. — 45 человек;

— Любляна 1998 г. — 25 человек;

— Лондон, 2014 г. — 6 человек;

— в ежегодных международных симпозиумах, конференциях и семинарах IPMA, PMI, APMI и других форумах по управлению проектами за рубежом приняло участие свыше 300 российских специалистов;

— 1992;2014 гг., в ряде образовательных программ по подготовке специалистов в области проектного анализа и управления проектами Института Экономического Развития Мирового Банка совместно с

СОВНЕТ и другими российскими организациями приняло участие около 1600 специалистов;

— 1992;2014 гг., подготовлено и издано свыше 20 наименований учебной и методической литературы по управлению проектами на русском языке, кроме этого можно отметить следующее:

— создание и функционирование новых консалтинговых и инжиниринговых фирм в России — свыше 50 организаций;

— в течение 6 лет успешно функционирует ежемесячный открытый Семинар СОВНЕТ «Теория и практика управления проектами», который посетило около 1000 участников;

— начата подготовка специалистов с высшим образованием более чем в 50 ВУЗах России и СНГ, в том числе первые выпуски менеджеров проектов: ГТУ (Екатеринбург) -2010 г., ГУУ (Москва) — 2011 г. и др.;

— развитие цивилизованного рынка программных продуктов и услуг в России;

— применение методов и средств УП на практике: топливно-энергетический комплекс, инвестиционно-строительная сфера, информационные системы и телекоммуникации, ВПК, космос, инфраструктура и др.;

— подготовка и запуск национальной программы сертификации специалистов по управлению проектами в рамках международной системы сертификации IPMA;

— интеграция управления проектами с другими современными направлениями в области управления: стратегическое управление, корпоративное управление, антикризисное управление, реструктуризация предприятий и др.

В настоящее время расширяется практика применения методов проектного управления в различных сферах экономики. Руководители ряда компаний-лидеров отраслей, а также нескольких государственных компаний осознали перспективность интенсивного применения методов и инструментария управления проектами и программами — как для реализации конкретных проектов, так и для стратегического выстраивания деятельности бизнесов. Пионерами в области применения управления проектами в России стали предприятия таких отраслей, как: телекоммуникации, ИТ, нефтегазовая промышленность, строительство, энергетика, аэрокосмическая промышленность, ВПК, торговля.

В России существует целый ряд успешных примеров внедрения управления проектами в частных компаниях и на предприятиях со значительной долей государственной собственности. В первую очередь это высокотехнологичные компании, такие как: РИА «РосБизнесКонсалтинг» и Integrated Business Systems (IBS), холдинг Ланит и др. Методы проектного управления были также использованы при реализации двух проектов Росэнергоатома — на строительстве первого блока Ростовской и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения «Адмиралтейская верфь» (Санкт-Петербург). По требованию Международного банка реконструкции и развития технологии управления проектами являются базовым инструментарием реализации проекта «Морской старт» (Sea Launch), финансируемого при участии МБРР. Во всех случаях в результате применения управления проектами затраты на проекты снижались на 25−30% по сравнению с аналогичными, максимальная задержка сроков исполнения проектов составила 1 месяц — при реализации проекта строительства первого блока Ростовской АЭС (обычная задержка в таких проектах составляет 1,0−1,5 года).

На основе использования методов проектного управления в России разработаны и реализуются целевые национальные проекты: «Здоровье», «Доступное и комфортное жилье», «Образование», «Развитие Агропромышленного Комплекса».

В целом к числу основных итогов использования в России системы управления проектами следует отнести:

— успешное применение в программах и проектах, осуществляемых с иностранным участием (как известно, иностранные партнеры не работают с отечественными компаниями без использования методики и стандартов управления проектами),

— широкое использование специальных методов на прединвестиционной фазе проектов, а также в кредитно-финансовой сфере (сегодня невозможно принимать инвестиционные решения без взвешенной оценки инвестиционной привлекательности проекта),

— и одновременно определенное разочарование результатами применения управления проектами на инвестиционной фазе отечественных проектов.

Упомянутое выше разочарование обусловлено комплексом причин, суть которых сводится к следующему:

— крупные российские компании обычно приглашают иностранных специалистов (или дилеров иностранных компаний — разработчиков программного обеспечения управления проектами), достаточно профессионально владеющих инструментарием управления проектами, но не знающих предметной области. При этом сами компании-заказчики этих услуг занимают «потребительскую» позицию, пассивно ожидая от инструмента, каким является методология управления проектами, успеха, который по понятным причинам не наступает,

— практически отсутствует достоверная расчетно-нормативная база для управления проектами. В самом деле, давно не существует уникальной нормативной базы, созданной в советское время (вспомним разного рода Сметные Нормативы, Единые Нормы и Расценки, нормы Продолжительности Строительства и др.). Что есть взамен? Практически ничего, кроме метода так называемой экспертной оценки ресурсных и других показателей проекта. Использование такой оценки также проблематично по определению: реально экспертными методами можно пользоваться только при наличии весьма опытных специалистов — а их по естественным причинам все меньше.

Таким образом, обобщая проблему внедрения в России методов проектного управления, можно сделать некоторые выводы, характеризующие накопленный опыт практического применения методологии управления проектами.

Так, к числу основных предпосылок успешного внедрения управления проектами следует отнести:

— изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности и продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента;

— изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса;

— продолжающийся процесс интеграции экономики России в мирохозяйственные связи, потребность в структурах, ориентированных на достижение определенных целей/результатов;

— наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем, результатами;

— динамичное окружение с элементами неопределенности;

— потребность в специалистах — профессиональных управленцах, владеющих современным методологическим арсеналом в области планирования. экономики, психологии управления;

— необходимость быстрой и адекватной реакции на изменения рынка;

— необходимость координации действий многих участников в процессе реализации проекта.

В то же время кратко охарактеризовать проблематику с внедрением управления проектами можно следующим образом. Недостаточный профессионализм исполнителей и, что не менее важно, недооценка большинством российских управленцев роли качества управления в эффективности проектов. Так, по данным проведенного автором исследования роли различных факторов, влияющих на успешность инвестиционно-строительной деятельности, только 15% российских респондентов отметили «уровень менеджмента» как фактор, достойный внимания; для сравнения — 71% американских коллег указали профессионализм управления как важнейший фактор успешности проектов. Достаточно сказать, что, несмотря на значительный объем учебной и другой специальной литературы, многие руководители до сих пор путают понятия «проектная документация — design» и «проект — project».

Практически все подготовленные руководители признают, что именно управление проектами способно радикально изменить ситуацию в менеджменте в XXI в., для которого характерны:

— отказ от «тейлоризма» и переход к предпринимательскому менеджменту;

— признание факта, что никакие организации не могут рассматриваться как устойчивые системы;

— общее признание современных концепций управления;

— усиление роли потребителя, выдвинувшего ряд собственных требований к создаваемой продукции/услугам.

Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что управление проектами является эффективным средством для управления любыми изменениями и позволяет лидеру добиваться целей проекта не только за счет организаторских способностей, но и с помощью определенного набора процедур, «посильных» для любого обученного специалиста.

2.2 Понятие, роль и актуальность проектного управления в России Управление проектом (проектное управление) — особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленной на реализацию этой модели.

Современное управление проектом — это особый вид управления, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента.

На сегодняшний день сложился стереотип о том, что наука управления проектами сформировалась относительно недавно, но на самом деле это так. Начало управлению проектами было положено еще в конце XIX века. С тех пор на науку управления проектами влияли как социальные методы, научные подходы, так и бизнес — подходы. Можно смело заявить о том, что в конце XIX века наблюдалось развитие делового мира, и крупномасштабные государственные проекты того времени стали базой для методологии управления проектами сегодня. Данный фактор применим ко всем странам, так, например, в Советском Союзе в период индустриализации сформировались основные подходы, явившиеся основами современного проектного управления.

К сожалению, на сегодняшний день проектное управление пока не имеет широкого распространения в РФ в силу того, что является принципиально новой организационной и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Однако, интерес к применению проектных методов управления в последние годы имеет актуальность, причем во всех отраслях экономики. По мнению к. ф-м.н., управляющего партнера и директора по консалтингу ГК «Проектная ПРАКТИКА» Михаила Козодаева: «Еще несколько лет назад вопросы проектного управления рассматривались скорее как новомодное течение, нежели как необходимый инструментарий управления. Полезным считалось само включение в управленческий лексикон слов „проект“, „проектное управление“. Но к концу этого периода уровень общих теоретических знаний стал выше и спрос на проектное управление конкретизировался. Задачи проектного менеджмента начали привязываться к текущим процессам компаний, организационным структурам, стратегиям их развития. В настоящее время многие организации внедряют современные методы управления, основанные на процессном подходе к управлению. Наряду с технологическим менеджментом, который предполагает перевод производственно-промышленных предприятий на новые технологии, не менее важна проблема, связанная с освоением современных технологий организационного менеджмента. В последние годы в России технологии проектного управления получили существенное развитие, которое связано как с использованием современных подходов в области проектного управления, так и с использованием современных автоматизированных систем управления проектами. Кроме того, остро осознается необходимость использования всех возможностей для повышения качества работ, снижения расходов, сроков, используя для этого методы организационного менеджмента, в частности методы проектного управления. Коммерческими компаниями внедряются отдельные элементы систем управления проектами, которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специализированные решения по программно-целевым методам управления в государственных органах власти. Расширяется теоретическая база российского проектного управления — создаются новые национальные стандарты в системе ГОСТ. Именно поэтому еще одной особенностью развития проектного управления в России последних лет является возрастающее внимание к этой сфере со стороны органов государственной власти. Причем не только регионального, но и федерального уровня. И это понятно, ведь для реализации масштабных проектов государственного значения (ПНП, государственные и целевые программы) требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования. Все это очень хорошо проявилось на примере крупнейшей государственной программы последних лет — подготовки к Олимпийским играм 2014 года».

В России применение технологии проектного управления имеет особое значение и обуславливается следующими основными факторами:

Возрастающая сложность проектов и их организация. За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям проекта. Однако, современный мир управления проектами намного требовательней старого метода, требующего «своевременной, согласно бюджету и спецификации» реализации. Он заключается в том, чтобы управлять проектами, как существом, объектом, экономической единицей, а может, и бизнесом.

Значительный рост конкуренции и ускорение научно-технического прогресса (НТП). Непрерывные усложнения и рост потребностей общества, в свою очередь, приводит к неизбежному усилению интеграции науки и производства, а также возникновению новых, более эффективных форм их взаимодействия. Несмотря на то, что проектное управление создавалось и развивалось в условиях рыночной экономики, необходимо учитывать опыт, традиции и особенности социально-экономических условий в России, а также существующие специфические проблемы осуществления проектов.

Сокращение сроков производства продукции и услуг Увеличение количества уникальных продуктов и услуг Ужесточение требований по временным и стоимостным показателям Сокращение жизненного цикла проекта (ЖЦП). Позволяет минимизировать временные затраты путем использования четкого планирования, организации проектных работ и их своевременному контролю.

В таблице 1 представлены фазы жизненного цикла проекта.

Таблица 1 — Фазы жизненного цикла проекта Активизация инновационной деятельности во всех областях и сферах. Инновационная деятельность характеризуется оптимизацией научно-исследовательских разработок и достижений в новый или усовершенствованный продукт, что требует «прозрачности» управления на всех стадиях жизненного цикла продукта либо услуги.

Совокупность всех этих факторов обусловила резкое увеличение интереса производителей к проектному управлению. Проектное управление позволяет экономить ресурсы, добиваться высоких темпов роста в бизнесе, снижать издержки производства и делать предложения производительности товаров и услуг более конкурентоспособными. Иными словами, использование проектного управления обеспечивает:

Оценку рентабельности проекта.

Планирование и расчет объемов работ по проект, их стоимость.

Учет количества измеряемых привлеченных ресурсов, участников и структурных подразделений.

Организацию всех работ по проекту Расчет и контроль требований к срокам проекта, бюджету реализации проекту и надлежащему качеству результатов.

Таким образом, все большее число руководителей приходят к пониманию необходимости проектного управления и осознают все перспективы применения данной технологии. При грамотном управлении имеющимися ресурсами, можно улучшить конкурентное положение, как на внутреннем, так и на внешнем рынках, вне зависимости от масштабов предприятия, что безусловно отражается на положение России в мире. Поэтому интерес к проектному менеджменту, как к наиболее эффективной организационно-деятельной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов, демонстрирует бурный рост. В силу новизны, однако, проектный менеджмент как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий либо путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование и руководство. Для того же, чтобы люди изменили свою культуру профессиональной деятельности требуется изменение системы ценностей, ментальности и образа действий, — требуются значительное время и целенаправленные усилия. Для реализации этой стратегической задачи, прежде всего, необходимы квалифицированные кадры — профессиональные руководители проектов. Однако, в РФ наблюдается явный дефицит специалистов при все более возрастающем интересе к практике проектного управления. Дефицит специалистов усугубляет тот фактор, что для подготовки специалиста в области проектного управления необходимы не только теоретические знания, но и практические навыки и участие в реальных проектах, соответственно требуется достаточно много времени, чтобы овладеть знаниями в этой области. При этом существует еще и огромная разница в теоретической подготовке менеджеров проектов в западных странах и в России. В число дисциплин, которые изучают западные менеджеры, обязательно входят основы управления проектами, тогда как в российских вузах совсем недавно появился предмет «Управление проектами». Но при этом существует множество разнообразных программ и курсов, посвященных управлению проектами. На сегодняшний день существует огромный спрос на профессиональных специалистов в области проектного управления в таких городах, как Москва и Санкт — Петербург. В скором времени волна интереса к этой сфере деятельности охватит всю Россию. Не остается сомнений, что проектное управление также как и профессия руководителя проектов имеет большое будущее.

2.3 Управление проектами в фирмах «1С:Франчайзи»

В современном мире выставляются все более высокие требования по качеству предоставляемых услуг. Фирмы-франчайзи работают под единой маркой «1С:ФРАНЧАЙЗИНГ», имеют в своем составе аттестованных фирмой «1С» специалистов, что должно гарантировать высокое качество выполнения типового набора услуг: от простой установки и настройки прикладной конфигурации до интеграции программы с другими пакетами, обучения пользователей и консультации по ведению и методологии учета на предприятии.

Обеспечить новые требования по качеству услуг и удовлетворенности пользователей фирмы-партнеры «1С» смогут только изменив подходы в организации работы управления основными бизнес-процессами, так как от принимаемых управленческих решений и выполняемых в процессе внедрения программных продуктов работ во многом зависит эффективность экономической деятельности предприятия.

Как правило, почти каждая компания-клиент имеет свою специфику и при внедрении требуется настроить или доработать типовую поставку программного продукта под существующие бизнес-процессы в данной организации, и тогда может потребоваться проведение мероприятий, связанных с проектной деятельностью.

Ключевыми факторами успеха проектного управления считаются наличие четкого и заранее определенного плана с минимизированными возможными рисками и отклонениями, а также дальнейшее эффективное управление изменениями в плане.

Следует отметить, что внедрение проекта фирмами «1С: Франчайзи» имеет ряд особенностей:

— большое число конкурентов, не считая фрилансеров;

— заказчики не всегда готовы платить большие суммы за внедрение, считая, что это входит в стоимость программы, а многие просто не располагают таким большим бюджетом;

— негативное отношение сотрудников фирмы-клиента к обновлению программного обеспечения;

— отсутствие необходимости серьезного документирования проекта;

— высокая загрузка сотрудников фирмы «1С:Франчайзи», следовательно, один сотрудник параллельно принимает участие в нескольких (пусть даже небольших) проектах и решает текущие задачи;

— текучка сотрудников, ведущих проект;

— во многих фирмах «1С:Франчайзи» нет даже базового документированного описания основных бизнес-процессов и этапов процесса внедрения.

При этом, большинство сотрудников фирм «1С: Франчайзи», в том числе и руководители имеют мало знаний и опыта в управлении проектами, особенно в небольших фирмах, хотя ошибки в расчете трудоемкости проекта могут стоить дорого, а недостаток контроля со стороны руководства может привести к тому, что проект будет не завершен или затянется не неопределенное время.

Совершенствование процесса управления проектами в фирме «1С:Франчайзи» стоит рассматривать как направление повышения эффективности бизнес-процессов, что должно привести к улучшению качества предоставляемых услуг фирмы в целом.

Существует типовая система качества «1С:Франчайзи», позволяющая даже малым фирмам организовать работу в соответствии со стандартом качества ISO9001 и получить сертификат международного образца, который показывает, что бизнес-процессы в фирме хорошо организованы и продуманы, соблюдается технология работы, существует четкое распределение обязанностей, имеются документированные и известные всему персоналу инструкции, процедура контроля выполняемых работ и, конечно, профессиональный и отлично обученный персонал.

Но, конечно, таких сертифицированных компаний не так много.

Сегодня фирма «1С» предлагает тренинги и семинары для руководителей своих партнеров как по управлению фирмой «1С:Франчайзи», так и по особенностям управления проектами, правда, по довольно высокой стоимости. Также данная тема рассматривается в рамках некоторых курсов.

Нужно ли фирмам «1С:Франчайзи» управлять проектами в условиях тенденции к усложнению бизнес-процессов и увеличению информационного потока? На мой взгляд, да, так как без контроля за бизнес-процессами, выполнением работ и их сроками, развитием персонала и самого бизнеса качество услуг так и останется на среднем уровне. Отсутствие методологии управления проектами ведет к отсутствию четкого понимания границ проекта по времени, ресурсам и бюджету, критериев успешности проекта как для исполнителя, так и для заказчика, разграничения этапов проекта и зон ответственности за результат по данным этапам. В результате, если проект выйдет за установленные границы, могут возникнуть разногласия между заинтересованными сторонами проекта по распределению ответственности, что не лучшим образом скажется на их взаимоотношениях, а, следовательно, повлияет на сам проект, а в конечном итоге, и на его благополучное завершение.

Рассмотрим этапы, которые можно выделить при внедрении проекта:

1. Экспресс-обследование и постановка общих задач;

2. Формирование проектной команды и ответственных за проект автоматизации с каждой стороны;

3. Поставка и установка программного продукта;

4. Детальное изучение организации и ее бизнес-процессов;

5. Написание технического задания;

6. Расчет трудоемкости проекта и его стоимости;

7. Доработка типового решения согласно техническому заданию;

8. Проведение обучения сотрудников заказчика;

9. Написание пользовательской документации;

10. Тестовая эксплуатация (тестирование системы);

11. Внедрение и запуск;

12. Постпроектное сопровождение.

Каждый этап представляет собой цепочку задач, специфичных для него, на основе чего получается регулярная декомпозиция проекта.

Например, если организация уже работает с каким-либо продуктом «1С», то в поставку и установку можно включить следующие задачи:

— подготовка информационной базы к переносу данных для снижения ошибок;

— подбор стандартных средств по выгрузке-загрузке данных или создание собственной разработки;

— перенос данных;

— проверка и корректировка данных после переноса, дополнительный перенос данных;

Все перечисленные этапы могут присутствовать в каждом проекте, только в разных проектах выделенное им количество времени и ресурсов будет различным. Также может быть смена порядка этапов: например, все вопросы, связанные с доработкой программного продукта, иногда стоит рассматривать после тестирования и начала работы с программой, так как не всегда заказчик знает и понимает всех ее возможностей и особенностей, для изучения которых ему не хотелось бы дополнительно тратить ни время, ни деньги.

На сегодняшний день существуют десятки систем управления проектами, среди которых самыми распространенными можно назвать Microsoft Project, Primavera Project Planner, Open Plan, Spider Project.

В рамках исследования был создан проект учебного центра для компании «1С:Франчайзи» ООО «Тайм-Софт» в Microsoft Project.

Было выделено более 30 задач, основные из которых:

1. Получение статуса сертифицированного центра обучения 1С:

— оформление документов;

— подготовка сотрудников;

— подготовка учебного класса;

— составление и публикация расписания;

2. Проведение рекламной кампании.

В ходе работы была разработана и смоделирована структурная декомпозиция работ, построена сетевая модель проекта. Также была произведена ресурсная и стоимостная оценка проекта, определена длительность работ по проекту. Был сформирован базовый план проекта, который корректировался по ходу выполнения проекта. Были смоделированы и учтены различные ситуации, которые могли как сократить время выполнения проекта, так и существенно увеличить его. В результате контроля выполнения работ проект был выполнен вовремя и полностью соответствовал начальной цели. По результатам проекта были сформированы отчеты, отражающие все основные параметры проекта.

Теперь, отчет по результатам смоделированного проекта предложен на рассмотрение руководству ООО «Тайм-Софт».

Итак, подведем итоги. Среди трудностей сложного процесса внедрения системы управления проектами в фирме «1С-Франчайзи» можем выделить:

— стоимость системы управления проектами;

— обучение сотрудников;

— трудоемкость процесса;

— формализация бизнес-процессов и отчетных документов.

Положительно влияют на успешность проекта внедрения следующие основные факторы:

— количество и качество получаемой информации по проекту внедрения;

— анализ и предотвращение возможных рисков;

— качество описания этапов проекта;

— существование методологии управления проектами в компании;

— уровень подготовки проектной команды внедрения.

Преимущества, которые возможно получить от качественного управления проектами фирмам «1С: Франчайзи»:

— увеличение доли успешно завершенных проектов;

— снижение издержек на выполнение проекта;

— повышение квалификации персонала при помощи ведения графика обучения;

— оптимизация загрузки персонала;

— выход на рынок более крупных проектов с заявленным уровнем качества;

— увеличение положительных отзывов клиентов;

— снижение уровня ошибок сотрудников при внедрении с регламентацией бизнес-процессов;

— оптимизация денежного потока фирмы;

— улучшение контроля за выполнением работ и качеством работы сотрудников;

— повышение конкурентоспособности.

Управление проектами завоевывает повсеместное признание, что является показателем того, что применение соответствующих теоретических знаний и практических навыков, использование прикладных инструментов может положительно влиять на результаты проектов и деятельность организаций в целом, в том числе фирм «1С: Франчайзи».

управление проект планирование

Заключение

1. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/кол. авт,; под ред. проф. М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2011

2. Пинто Дж. К. Управление проектами / перев. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2014

3. Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012

4. Туккель И. Л. Управление инновационными проектами: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Инноватика». — СПб.: БХВ-Петербург, 2013

5. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2014. — N 1. — Ч. 2

6. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации». — М. — СПб. [и др.]: Питер, 2014

7. Гончаров, В.И., Шинкевич Н. В. Управление проектами / В. И. Гончаров, Н. В. Шинкевич. — Мн.: Изд-во МИУ, 2013

8. Локк, Д. Основы управления проектами / Д. Локк, Д. — М.: HIPPO, 2014

9. Мазур, И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общей ред. проф. Мазура И. И. — М.: Экономика, 2011

10. Светлов Н. М., Светлова Г. Н. Информационные технологии управления проектами / Н. М. Светлов, Г. Н. Светлова. — М.: ЦОП ФГОУ ВПО РГАУ-МСХА им. К. А. Тимирязева, 2012. — 148 с.

11. Товб, А.С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А. С. Товб, Г. Л. Ципес. — М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2013

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой