Управление персоналом организации

Негосударственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования

" ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ»

(НОУ ДПО «ЦИПК РОСАТОМ»)

" Государственная и муниципальная служба: управление и экономика"

Кафедра профессиональной переподготовки КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Кадровый менеджмент»

Тема: «Управление персоналом организации»

Санкт-Петербург

2015 г.

• Введение
• 1. Управление персоналом в контексте теории управления
• 1.1 Понятие «управление персоналом»: сущность и содержание
• 1.2 Методы и стили управления персоналом
• 2. Функции и технологии управления персоналом организации
• 2.1 Функции управления персоналом
• 2.2 Технологии управления персоналом
• Заключение
• Список используемой литературы

Управление персоналом связано со всей историей управления. Однако до начала XX века управление персоналом не выделялась из социального управления как специфическая функция. Управление осуществлялось на основе опыта и традиций.

Изменения, происходящие в производстве в период НТР, привели к развитию множества новых теорий и концепций. Возросла роль человеческого фактора, и управление персоналом выдвинулось на передний план управленческой деятельности. Существует множество исследований на тему управления персоналом. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Для того, чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя их деятельность. Для этого используются различные методы управления персоналом.

В последние годы особое внимание стало уделяться улучшению условий труда, так как потенциальные работники стали более требовательны к своим работодателям.

Персонал является ценным ресурсом компании, и для того, чтобы удержать у себя ценных сотрудников, предприятиям необходимо менять свою кадровую политику. Появились даже специальные компании, занимающиеся профессиональной «охотой за головами» — высококвалифицированными востребованными специалистами. Зачастую один такой специалист («топ-менеджер») определяет всю политику компании на долгие годы.

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач. В современном мире управление персоналом играет важную роль не только для огромных компаний, но и для предприятий малого бизнеса, которые хотят эффективно работать на рынке.

Социальные процессы, происходящие в организациях, стали объектом изучения в современной России сравнительно недавно. Это было связано с особенностями развития российской модели рыночной экономики, которая сильно отстает от экономик развитых стран. Безработица в период перестройки вызвала демографический кризис, а также отток квалифицированного персонала за границу. В результате работодатели потеряли огромное количество высококвалифицированных кадров, которые могли бы приносить пользу предприятиям и экономики в целом. Поэтому в условиях современной российской рыночной экономики процесс подбора персонала становится крайне важным элементом системы управления персоналом любого предприятия. Но мало просто подобрать персонал, его надо правильно обучить, а также грамотно адаптировать к особенностям организации. В информационную эпоху большое значение приобретает отношение к персоналу как к главной ценности организации: сегодня существенную роль играет не только мотивирование персонала к достижению более высоких результатов, но и то, как происходят увольнения сотрудников. Несколько скандалов могут навсегда испортить образ фирмы.

В отечественной практике управления персоналом существуют свои особенности. Российские предприниматели сталкиваются с недостаточной разработанностью технологий социального управления для особенностей сложившейся в России экономики. На многих предприятиях действует сохранившихся с советских времен кадровая политика, отражающая особенности национального менталитета. Однако в результате экономических реформ конца ХХ начала ХХ1 века произошла смена парадигм в управлении персоналом и существенно изменились менталитет и культура россиян, возникла новая рыночная экономика что потребовало разработки новых подходов к управлению персоналом.

1. Управление персоналом в контексте теории управления

1.1 Понятие «управление персоналом»: сущность и содержание

Управление организацией, как специфический вид социальной деятельности, включает три главных составных части, или три сферы:

1) планирование, т. е. определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации;

2) организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность людей;

3) управление персоналом.

Последняя из этих составных частей — управление персоналом — имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

Цветаев В. М в своих исследованиях подсчитал, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками — персоналом, или кадрами, до 80% своего рабочего времени.

Приведем несколько определений управления персоналом. Но прежде обратимся к трактовке самого понятия «персонал» .

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий" .

Управление персоналом — сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) — область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками» .

По мнению Кибанова А. Я, управление персоналом заключается:

· в формировании системы управления персоналом;

· планировании кадровой работы;

· разработке оперативного плана работы с персоналом;

· проведении маркетинга персонала;

· определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Однако некоторые авторы, например Спивак В. А, утверждают, что управление персоналом организации охватывает более широкий спектр функций, от приема до увольнения кадров.

· наем, отбор и прием персонала;

· деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

· профориентация и трудовая адаптация;

· мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

· организация труда и соблюдением этики деловых отношений;

· управление конфликтами и стрессами; управление нововведениями в кадровой работе;

· обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

· управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации;

· управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда.

Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. Таким образом, главная задача — это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

В состав персонала целесообразно включать всех работников, чей живой труд способствует получению конечной продукции, производству работ, услуг организации, независимо от формы и характера отношений между ними и организацией.

Персонал — личный состав организации, работающий по найму. Персонал работает на обеспечение целей организации.

Управление кадрами (трудовыми ресурсами) в качестве объекта имеет лишь процессы найма, минимального обучения (повышения квалификации), перемещения по горизонтали или вертикали, увольнения, определения сферы деятельности, норм выработки, условий вознаграждения.

Кадры — штатный состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Кадры характеризуются численностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой.

К кадрам не относят временных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым соглашениям, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью в сфере коммерческой торговли.

Когда мы говорим о персонале, то предполагаем, что к работникам относятся уже как к людям, лишенным индивидуальных различий, к однородной, безликой массе.

Однако персоналом нельзя управлять так же, как и кадрами. Нужно учитывать, что работникам необходимо создавать комфортные физические, социальные и психологические условия труда.

Поэтому в рамках управления персоналом, в отличие от кадрового управления, всем этим вопросам уделяется весьма значительное внимание (формируется благоприятный морально-психологический климат, налаживается социальное партнерство, «разруливаются» конфликты и т. п.).

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации. Постепенно, он превращается в человеческие ресурсы.

Человеческие ресурсы — совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Если раньше деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (использованием машинного труда), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

По мнению Веснина В. Р., рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:

· индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы;

· осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение;

· отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя;

· анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и прочее.

Перечисленные различия в подходе к управлению представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Различия экономической и социальной системы управления

Организация выполняет ряд функций по управлению этими людьми. Управление включает в себя подбор (привлечение, отбор, наем), вознаграждение, оценку результатов, урегулирование конфликтов, учет, зачастую предоставляет им в пользование ресурсы различного вида.

Цели и задачи системы управления персоналом Спивак В. А выделяет следующие цели системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

— повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

— повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

— обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

— достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

— полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

— обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

— закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

— обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т. п.;

— согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

— повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Структура управления персоналом Структура управления персоналом — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Структура службы управления персоналом определяется характером и размером организации, ее возможностями. В крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления персоналом.

В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, одно подразделение по управлению персоналом может выполнять функции нескольких подсистем (или всех подсистем).

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении — изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди — настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса.

Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть профессиональная принадлежность (профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная структура), возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования) и другие.

До настоящего времени используется разделение персонала по категориям, разработанное в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. По этой классификации выделяются две основные группы персонала в соответствии с их участием в процессе производства: производственный персонал и управленческий персонал (рис. 1.1)

Рис. 1.1. Классификация персонала управление планирование персонал служащий Производственный персонал, или рабочие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей физического труда. Его можно разделить на две составные части: основной персонал (рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия) и вспомогательный персонал (рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия).

Управленческий персонал, или служащие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей интеллектуального труда. К служащим относится совокупность административно-управленческого, инженерно-технического и обслуживающего персонала Управленческий персонал также делится на две составные части: руководители (лица, юридически обеспеченные правом принятия решений и имеющие подчиненных) и специалисты.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить линейных руководителей, принимающих решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Среди специалистов выделяют функциональных специалистов управления, результатом труда которых является управленческая информация (экономисты, маркетологи, специалисты по рекламе и др.); специалистов-инженеров, результатом труда которых является конструкторско-технологическая или проектная информация (инженеры, технологи, конструкторы и др.); служащих, выполняющих административно-хозяйственные, учетные, канцелярские и другие функции, не требующие специальных технических знаний (машинистки, лаборанты, курьеры и др.).

Персонал может группироваться и по другим признакам, интегрируясь в различного рода структуры (рис. 1.2):

Рис. 1.2. Многообразие структур персонала Егоршин А. П. и Спивак В. А. приводят в своих научных работах следующую классификацию:

Организационная структура — это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (планирование, маркетинг, персонал, качество, труд и зарплата, учет и т. д.).

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Это особенно важно в условиях командной организации труда. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблем, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях (оптимист, пессимист, нигилист, конформист и т. д.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

1.2 Методы и стили управления персоналом

Методы управления персоналом представляют собой сложившиеся в мировой практике менеджмента основные способы воздействия на трудовую активность персонала (административные, экономические и социальнопсихологические).

Методы управления классифицируются по различным признакам. Кулапов В. Н. выделяет методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).

Свивак В. А выделяет другие методы управления, которые можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.

Организационные методы управления основываются на организационных отношениях между людьми. Совокупность организационных методов управления

Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Они включают:

— распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий;

— установление порядка деловых взаимоотношений;

— регламентирование (четкое закрепление функций и работ);

— нормирование (установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности);

— инструктирование (ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение).

Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты деятельности организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Такие методы реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т. д.

Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Однако самой распространенной считается классификация по трем группам методов: административным, экономическим и социально-психологическим.

Административные, или административно-правовые методы — связаны с властной природой управления. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Одна сторона наделяется властными полномочиями и может приказывать другой стороне — управляемому. Каждый нижестоящий сотрудник подчинен вышестоящему, и обязан выполнять все его решения, независимо от собственного мнения. Административные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон, могут иметь правовые последствия (должностные инструкции, штатное расписание, различные распоряжения). Любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются такие методы:

— хозяйственный расчет;

— капитальные вложения;

— система амортизационных отчислений;

— плата за фонды;

— использование фондов развития производства;

— системы материального стимулирования, распределения прибыли и др.

К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Часть из этих методов возможно использовать только в широких масштабах управления — народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Их специфика заключается в значительной доле использования неформальных отношений: интересов личности, группы, коллектива в процессе управления.

Социально-психологические методы включают:

1) социальное планирование и социальную поддержку;

2) развитие потенциала коллектива, групп и работников;

3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации;

4) формирование команд;

5) соучастие работников в принятии решений;

6) формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации;

7) повышение качества трудовой жизни;

8) индивидуальный подход к работникам;

9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Если есть возможность, то лучше чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

Стили руководства

Понятие о стилях руководства предложил Курт Левин, который изучал их вместе со своими сотрудниками Р. Липпитом и Р. Уайтом. Ими выделены две важнейшие стороны руководства:

— содержание решений, предложенных лидером группе;

— техника (приемы, способы) их осуществления.

С тех пор стилям руководства в психологии уделяется большое внимание. Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная их них основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Kлимoв Е.А. охарактеризовал существующие стили управления, разработанные Рэнсисом Лайкертом следующим образом:

— эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;

— благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;

— консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;

— система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широко развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

Выбранный руководителем стиль руководства во многом определяет дальнейшую работу с персоналом. В зависимости от стиля управления выбираются соответствующие методы, цели и пути развития работы людьми. Целью управления персоналом является повышение эффективности работы предприятия, а это напрямую зависит от удачного выбора методов воздействия. Главной задачей управления персоналом является применения этих методов для достижения целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. Организация должна работать на принципах сотрудничества, в которых оптимально сочетаются общеорганизационные, групповые и индивидуальные цели.

В зависимости от философии организации выбираются и соответствующие методы и технологии управления персоналом. Технологии управления персоналом

2. Функции и технологии управления персоналом организации

2.1 Функции управления персоналом

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Эти функции легли в основу управления персоналом.

Функции управления персоналом реализуются через определенные этапы управления, а каждый этап содержит свои технологии (т. Е совокупность последовательных шагов). Существует множество технологий управления персоналом, но прежде чем говорить о технологиях, рассмотрим его функции.

Функции управления персоналом — основные направления деятельности, ориентированные на удовлетворение потребности организации в персонале.

Так, например, Пугачев В. П. на основе анализа отечественной и зарубежной литературы выделяет следующие функции:

· планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также время их использования;

· определение способов рекрутирования, привлечения персонала;

· маркетинг персонала;

· подбор, оценка, отбор и принятие на работу;

· адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;

· планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного продвижения роста работников;

· мотивация персонала;

· руководство персоналом;

· управление расходами на персонал;

· организация рабочего места;

· обеспечение оптимального распределения работ;

· высвобождение персонала;

· освобождение персонала;

· кадровое делопроизводство: сбор, хранение, учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации;

· управление информацией — оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала;

· контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организация порядка;

· управление конфликтами;

· правовое регулирование трудовых отношений;

· налаживание партнерских отношений с организациями, влияющими на персонал;

· планирование и развитие организационной культуры;

· социальное обеспечение сотрудников, обеспечение их безопасности, здоровья, охраны труда;

· обеспечение репутации организации и позитивное восприятие её внешней средой.

Рис. 2.1. Принципиальная схема управления персоналом

Каширин А.Б. провел взаимосвязи между функциями управления персоналом в организации. Принципиальная схема управления персоналом приведена на рис. 2.1.

Задачей менеджера является грамотное проведение всех этапов работы с персоналом. Базаров Ю. Л обращает внимание на то, что менеджеру по персоналу важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Направления деятельности менеджера в организации.

Трудовой коллектив организации составляют занятые на нем работники. Главное в организации — не потенциал отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе — не сами элементы, а взаимодействие между ними.

Кадровый потенциал фирмы Под кадровым потенциалом организации подразумевается общая трудовая дееспособность его коллектива исходя из возраста, физических возможностей, имеющихся знаний, профессиональных и квалификационных навыков.

Кадровое планирование проводится для обеспечения соответствия персонала стратегическим и тактическим целям организации.

В литературе существует два подхода к определению предмета кадрового планирования. Ряд авторов понимают под кадровым планированием «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время» .

Большинство отечественных специалистов рассматривают кадровое планирование как составную часть планирования на предприятии и определяют его как «направленную деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» .

Различают несколько видов планов по персоналу: по найму, обучению, использованию, сохранению и др. Для осуществления этих планов применяется совокупность определенных методов управления — технологий управления персоналом. Рассмотрим технологии на разных этапах работы с персоналом.

2.2 Технологии управления персоналом

От качества управления персоналом во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Совершенствование управления персоналом — стратегии, технологии, методов, направлено на становление системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом.

Технология (от греческого techne — мастерство, искусство и logos — слово) представляет собой «совокупность процессов для обработки материала» — совокупность методов воздействия для достижения определенного результата.

Технологии управления персоналом — под этим термином подразумевается совокупность и последовательность определенных методов, приемов и «шагов» управления (воздействия на персонал) для достижения заданных целей и результатов.

Этапы работы с персоналом и соответствующие им технологии:

I. Рекрутинг

Цель этапа: отобрать персонал, максимально соответствующий квалификационным требованиям

Технологии:

1. Анализ и отбор персонала (по ключевым словам, соответствующим выделенным в организации компетенциям персонала).

2. Собеседование (отбор по ключевым словам+ личным качествам).

3. Деловая игра на основе «кейсов» (проверка в моделируемой деловой ситуации).

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

К ним относятся:

· сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

· структурная реорганизация или использование новых схем производства;

· временный наем;

· привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

При наборе служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. При недостатке персонала могут произойти срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе. При избытке же произойдет увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных кадров.

1. Подбор претендентов — поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Отбор кандидатов — процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, соответствующих критериям отбора.

Наем персонала — оформление трудовых отношений с наиболее подходящим кандидатом на должность.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров — на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе

Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

2. Собеседование при приеме на работу — это целенаправленная беседа, в которой интервьюер и кандидат обмениваются информацией. В прошлом собеседования не показали себя как обоснованные прогнозирующие успех нового сотрудника факторы. Тем не менее, они продолжают оставаться основным методом, используемым компаниями для оценки кандидатов.

Интервью широко применяются при приеме на работу и для оценки персонала в рамках программы развития персонала.

Интервью при приеме на работу включает ряд разнообразных тем, вопросы кандидата об организации и поведенческий компонент во время самого интервью. Оценка проводится по набору биполярных 5-балльных шкал.

Есть специальные технические приемы углубленного интервью: выявляются слабые и сильные стороны партнеров, коллег (проекция себя на рисуемые портреты коллег), монологическое интервью (сам и задает вопросы от имени кого-то, сам и отвечает за кого-то), ситуативное интервью (разбор и проигрывание вместе с испытуемым ключевых ситуаций, которые могут возникнуть или уже встречались ранее).

3. Деловая игра на основе «кейсов» (проверка в моделируемой деловой ситуации)

Ситуационный, или кейсовый (от английского слова case — ситуация) метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США). Он направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то есть непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.

Кейс — это пример, взятый из практики деятельности конкретной организации. Кейсы становятся основополагающим материалом для проведения организационных тренингов и деловых игр. На примере конкретного кейса можно разобрать различные модели решения задачи, «проработать» варианты поступков в той или иной ситуации.

Деловые игры — метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Его цель — коллективно найти путь выхода из сложного жизненного положения путем обогащения Деловую игру можно провести, имитируя любой уровень управления. Кроме того за несколько часов, отведенных на деловую игру, возможно имитировать процесс, который в реальной жизни длится месяцы или годы. Каждый участвующий в игре видит процесс в динамике, а также последствия принимаемых решений.

II. Адаптация персонала

Цель: максимальное приспособление к условиям деятельности, освоения умений и навыков.

Технологии:

1. Освоение стандартов.

2. Обучение (тренинг навыков).

3. Консультирование (наставничество) на рабочем месте.

4. Коучинг (наставничество с помощью организационного консультанта, снятие психологических барьеров, формирование чувства профессиональной уверенности).

Суть адаптации — во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной. Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах), от направленности субъектов на взаимоадаптацию (желания адаптироваться и адаптировать), от степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения, от наличия системы помощи в адаптации.

1. Освоение стандартов

Организация часто предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации. В современных условиях, в некоторых организациях иногда вообще не отводится на времени этот этап. Однако от успеха адаптации зависит последующая отдача, закрепляемость работника в организации, его отношение к труду.

В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, переход на новый этап жизни, изменение состояния здоровья, семейного положения и т. д. Тем не менее процесс адаптации — двусторонний, происходит взаимодействие между новичком и трудовым коллективом. Новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, а трудовая группа и руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус, включают в систему взаимодействия, иногда производят ролевое перераспределение в группе.

2. Технологии обучения работников организации

Цели обучения и повышения квалификации должны быть тесно связаны с целями организации. Система обучения и повышения квалификации персонала организации будет эффективной в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и т. д.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и т. д.

Однако цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

· организация и формирование персонала управления;

· овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

· воспроизводство персонала;

· интеграция персонала;

· гибкое формирование персонала;

· адаптация;

· внедрение нововведений.

А вот с точки зрения наемного работника В. Бартц и Х. Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

· поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

· приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

· приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

· развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

3. Наставничество

Наставничество можно определить как форму коммуникаций, направленную на помощь новичку в организации вхождения в новую предметную и социальную среду. Деятельность наставника оформляется официально (т. е. наставник «прикрепляется» к новичку приказом, при этом наставничество материально стимулируется). Однако сама эта деятельность может быть достаточно неформальной по содержанию (форма, периодичность, регламент, содержание, процедуры, в основном, определяет сам наставник). В качестве наставника наилучшим образом обычно выступают ветераны организации, имеющую педагогическую «жилку» и позитивное восприятие людей.

Магура М.И. считает, что «одно из основных преимуществ наставничества это индивидуальный подход к ученикам. Успех обучения по этому методу в большей мере зависит от опыта и квалификации наставника, от его способностей мотивировать, поддерживать, обеспечивать обратную связь» .

Обучение на рабочем месте отличается своей непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

4. Коучинг

Коучинг — метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации.

В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют.

Индивидуальный коучинг достаточно часто применяется для:

— развития топ-менеджеров и первых лиц компании;

— поддержки менеджера в адаптации к новой роли/должности;

— ускорения развития талантливых сотрудников.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество — экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

III. Асессмент персонала (диагностика и оценка)

Цель: Оптимизация существующих процессов (бизнес-процессов), составление «портрета компетенций» сотрудников с целью выявления наиболее и наименее эффективных.

Все кандидаты для оценки должны выполнить ряд упражнений, моделирующих задания, которые они будут выполнять на работе. Могут быть предложены различные тесты, кандидаты могут участвовать в обработке деловых бумаг, управленческих играх, дискуссионных безлидерских группах, репетиционных интервью и других типах моделирования. Традиционному методу работы с деловыми бумагами может быть дана технологическая поддержка путем замены бумажных докладных записок электронными письмами, факсами или голосовой почтой. Центры оценки измеряют навыки кандидатов в установлении приоритетов, передаче полномочий и принятии решений. Профессиональные эксперты, занимающиеся оценкой деятельности кандидатов, обычно наблюдают за ними со своего рабочего места в течение определенного периода времени, возможно, целого дня. На должность экспертов, как правило, отбираются опытные менеджеры, которые могут не только оценить результаты деятельности, но также принять участие в выполнении упражнений. Центры оценки используются различными организациями, в том числе малыми фирмами и такими крупными корпорациями.

Технологии:

1. диагностика (психологическая диагностика + анализ отзыва клиентов, количество продаж, и т. п. + анализ отзыва коллег);

2. планирование карьеры.

Диагностика, оценка

Различают два основных вида деловой оценки:

— оценку кандидатов на вакантную должность;

— текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные задачи.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Ранжирование работы — это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ — данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частной и периодической оценки результатов труда.

Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.

Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев — при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев — в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.

На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации.

Планирование карьеры

Под планированием карьеры понимают разработку системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста на время его работы. Передвижение работников осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностные рост и ротация.

Планирование профессиональной карьеры предполагает планирование должностного роста сотрудника от младших должностей к старшим с учетом стажа его работы, роста профессиональной компетентности, результатов труда. Таким образом, профессионально-квалификационное продвижение является основным инструментом развития профессиональной карьеры работника.

В литературе нет единого толкования термина «карьера». Ряд специалистов рассматривают карьеру как представление работника об успешности его трудовой деятельности и осознанное поведение для достижения целей. То есть карьера, по сути — это субъективные осознанные, собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.

IV. Увольнение персонала

Цель: Убрать негативных и неэффективных личностей, дестабилизирующих организацию (уход по собственному желанию, выход на пенсию).

Технологии:

1. Аутплейсмент

2. Способы корректных увольнений нежелательных сотрудников или нарушителей трудовой дисциплины

Высвобождение персонала — увольнение или отстранение от работы на длительные срок одного или большого числа работников по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Согласно Трудовому Кодексу РФ, увольнение — это расторжение трудового договора (контракта) между работодателем и наемным работником. Технология увольнения работника зависит от вида увольнения.

Метод «аутплейсмент» — консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые (внешними) консультантами. При этом преследуются две цели:

— помощь увольняемому сотруднику;

— облегчение начальнику процесса увольнения.

Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.

Благодаря этим технологиям увольнение персонала производится наиболее «щадящим» методом, и о компании не складывается негативного мнения.

Способы корректных увольнений нежелательных сотрудников или нарушителей трудовой дисциплины.

Высвобождение персонала — комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений.

Совокупность увольнений по инициативе сотрудника и за дисциплинарные нарушения называют текучестью персонала. .

Сокращение численности или штата сотрудников, их увольнение при ликвидации организации называют высвобождением персонала.

Увольнение сотрудника — это процедура, в которую вовлечены несколько сторон: с одной стороны, работник теряет постоянное место работы (со всеми вытекающими для него последствиями), с другой стороны, компания лишается штатного сотрудника и оказывается перед необходимостью искать замену.

Прежде всего, руководитель должен знать, что увольнение сотрудника является, в первую очередь, юридической процедурой, которая должна быть выполнена с соблюдением всех законов.

Приведем основные законные основания для увольнения:

1. Увольнение по причине ликвидации предприятия или сокращения штата

При ликвидации предприятия и сокращении штата (п. 1 и п. 2 ст. 81 ТК РФ), иного развития событий, как увольнение сотрудников, не предусмотрено. Факт увольнения по данной статье не может быть обжалован в суде. Но при этом работодатель обязан соблюсти порядок процедуры увольнения: письменно уведомить об этом сотрудника за 2 месяца до предполагаемого увольнения и выплатить ему пособие в размере 2-месячного оклада или более, в зависимости от договоренности. При сокращении штата из двух сотрудников, одинаковых по квалификации, в компании остается тот, кто является единственным работающим в семье или у кого на иждивении находится два и более иждивенца. Работники, получившие производственную травму или профессиональное заболевание в процессе работы, также получают определенные преимущества.

2.Увольнение по собственному желанию

Увольнение по собственному желанию (согласно ст. 80 ТК РФ) является одной из самых частых и наиболее оптимальных для сотрудника причин ухода с места работы. Увольнение по собственному желанию может быть результатом самостоятельного решения сотрудника, но может и быть предложено со стороны руководства. Как правило, данная статья увольнения устраивает как работника, так и для работодателя. При этом сотрудник получает «нейтральную» запись в трудовой книжке, позволяющую ему спокойно искать другую работу, а работодатель обретает уверенность в том, что увольнение по собственному желанию не может быть обжаловано в судебном порядке.

Однако сотрудник может не давать добровольного согласия на увольнение по данной статье. В таком случае руководители компаний могут пообещать выдать рекомендации для нового места работы либо, в крайних случаях, пригрозить увольнением по другой статье (но все должно быть сделано юридически грамотно и законно).

Уведомление об увольнении по собственному желанию должно быть представлено в письменной форме за 2 недели, а запись в Трудовой книжке сотрудника делается со ссылкой на п. 3 ст. 77 ТК РФ.

3. Увольнение по причине неисполнения трудовых обязанностей и нарушения трудовой дисциплины

Данная причины для увольнения (п. 5 и п. 6 ст. 81 ТК РФ), должна быть подтверждена документально. Например, если при поступлении на работу сотрудник подтверждает своей подписью список должностных обязанностей и впоследствии не выполняет их, то руководство может использовать данный документ для аргументации своего решения об увольнении. Очень часто возникают недоразумения с опозданиями сотрудников на работу, однако даже при рассмотрении дела в суде причина опозданий обычно не считается веским доводом для увольнения. А вот прогулы (особенно — систематические) являются веской причиной для применения статьи. Один единственный случай неявки на работу без уважительной причины считается основанием для принятия решения об увольнении. К нарушениям трудовой дисциплины относится также появление на службе в нетрезвом состоянии, однако в этом случае для увольнения потребуется медицинское освидетельствование сотрудника. Решение об увольнении работника в связи с дисциплинарными нарушениями (прогулами, появлением на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, хищениями) может быть принято в день нарушения, и оно не влечет за собой выплату денежной компенсации.

4. Увольнение по причине несоответствия работника занимаемой должности

В некоторых случаях причиной для снятия с занимаемой должности становится решение о несоответствии работника занимаемому положению, выдаваемое аттестационной комиссией (п. 3 ст. 81 ТК РФ). По этой статье сотрудника могут окончательно не уволить с работы, а просто перевести на другую должность. О данном решении работник уведомляется в день получения результатов аттестации, при этом выплата компенсации не предусмотрена.

5. Увольнение по причине истечения срока действия трудового договора

Согласно п. 2 статьи 77 ТК РФ, расторжение срочного трудового договора в связи с истечением срока его действия возможно в случае, если в нем присутствует конкретное указание срока заключения трудовых отношений. Если принято решение об увольнении сотрудника по данному пункту, то работник уведомляется об этом за 3 дня до истечения срока договора и ему выплачивается денежная компенсация за все неиспользованные отпуска. В случае если ни одна из сторон не потребовала расторжения договора по истечении его срока, то трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок, и сотрудник продолжает работать на работодателя.

Наряду с установленными Трудовым Кодексом РФ основаниями для увольнения, нередко определяющую роль играют и субъективные факторы, не подпадающие ни под одну статью закона. К примеру, возникает явная личная неприязнь между работодателем и работником либо работник постоянно конфликтует с членами коллектива и создает нездоровую рабочую атмосферу. В этих ситуациях лучше всего убедить работника уволиться по собственному желанию. Если же соглашение не достигнуто, можно, при наличии соответствующих фактов, применить пункт о «Представлении работником подложных документов или иных заведомо ложных сведений при заключении трудового договора» (п. 11 ст. 81 ТК РФ). Такими документами считаются сфальсифицированные свидетельства о стаже работе, документы об образовании, и пр. Помимо этого, согласно п. 6 ст.81 ТК РФ, можно уволить сотрудника по причине «разглашения охраняемой законом тайны (коммерческой, служебной, государственной), ставшей известной работнику в связи с исполнением работником своих трудовых обязанностей» .

Для каждого этапа работы с персоналом существуют свои методы и технологии. В больших компаниях их применением занимаются специальные отделы, или же нанимаются кадровые агентства (и др. вспомогательные фирмы). На предприятиях малого бизнеса все эти технологии приобретают свою специфику, и зависят напрямую от стиля руководства в организации. Технологии управления персоналом также зависят от специфики предприятия.

Технологии персонал-менеджмента отражают саму последовательность приемов (шагов) достижения заданных целей и результатов в тех «сферах», где проявляются конкретные функции управления персоналом (набор, адаптация, обучение и переобучение, планирование карьеры, увольнение и перемещение персонала). От качества управления персоналом во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Совершенствование управления персоналом — стратегии, технологии, методов, направлено на становление системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом.

Заключение

Управление персоналом связано со всей историей управления. признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Оно представляет собой систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия (организации). Управление персоналом в современных условиях становится важным элементом управления всей организацией.

Управление персоналом организации будет эффективным (т.е. достигающим поставленные цели наиболее оптимальными способами) при наличии следующих факторов:

— специфики самой организации и ее продукта;

— стиля руководства и отношения руководителя к персоналу;

— совокупности методов управления и применяемых в организации технологий управления персоналом.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Эти функции легли в основу управления персоналом. Функции управления персоналом реализуются через определенные этапы управления, а каждый этап содержит свои технологии (совокупности методов воздействия для достижения определенного результата).

Совершенствование управления персоналом — стратегии, технологии, методов, направлено на становление системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом.

Список используемой литературы

1. Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. — М.: Изд-во РАИ, 2004.

2. Андреева И. В., Кошелева С. В., Спивак В. А. Управление персоналом. — СПб.: Нева; М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003.

3. Базаров Ю. Л, Еремин Б. Л. Управление персоналом: учебное пособие, 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 560 с.

4. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. — 688 с.

5. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособ.: 2 изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. 2006.

6. Журавлёв П. А. Технология управления персоналом. — М.: Экзамен, 2010

7. Журавлев П. В., Кулапов М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. Монография. — Екатеринбург, Деловая книга. 1998. — 232 с

8. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. — 336 с.

9. Кибанов А. Я. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

10. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2001.

11. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2009. — 368 с.

12. Кулапов М. Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005.

13. Кулыгина И. А., Каширин Н. А., Пименов Д. Ю. Управление персоналом. — Челябинск: ЮУрГУ, 2007. — 106 с.

14. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 304 с.

15. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. — 312 с.

16. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М., 2008.

17. Спивак В. А. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: Эксмо; 2010

18. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2008. — 624 с.

19., 2005

20. Трудовой кодекс РФ. — М.: ИНФРА-М, 2015

21. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. /Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М., Изд-во Моск. ун-та, 2007.

22. Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер, 2001

23. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие.-5-е изд., переработанное и дополненное. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. — 368 с Ссылки на электронные ресурсы:

24. http://www.arkadacentre.ru — кадровое агентство «АрКаДа-Центр»

25. http://www.elitarium.ru — Элитариум: Центр дистанционного образования

26. http://www.glossary.ru/ - служба тематических толковых словарей

27. http://www.lib.socio.msu.ru/l/library — электронная библиотека Социологического факультета МГУ / Мировой опыт в управлении персоналом.

28. http://www.persona-nova.ru/article21 — официальный сайт кадрового агентства «Persona Nova», посвященный механизмам управления персоналом организации.

29. http://www.psyfactor.org/personal/personal17−07 — Словарь-справочник «Пси-Фактор», информационный ресурсный центр по научной и практической психологии

30. http://www.psylist.net — статьи, посвященные управлению персоналом