Эффективность управления изменениями в организации

Министерство образования Российской Федерации

Тамбовский государственный университет

им. Г. Р. Державина Академия непрерывного образования

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: управление изменениями в организации На тему: «Эффективность управления изменениями в организации»

Вып.: студентка Мечетина Т.А.

Гр.: МЗ — 04

Спец.: «Менеджмент организации»

Проверил: Малиновская А.И.

г. Липецк 2006

Введение

…3

1. Теоретические основы управления изменениями в организации…6

1. 1. Четыре стадии процесса изменения…6

1.2. Четыре уровня деятельности организации…11

1.3. Фазы организационных изменений…15

1.4. Критические точки фаз изменений…18

2. Практическое применение управления изм. на предприятии…21

Заключение

…27

Список литературы

…30

Приложение…31

На протяжении веков человек стремился выжить в условиях постоянных изменений, приспосабливаясь к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.

Современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды — как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии — будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности — должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены — вопрос, касающийся всех предприятий и организаций.

Изменения, происходящие в организации, имеют различные формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством. Переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т. п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями.

Несомненно, в современном ритме жизни, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями — сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра — это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением, как новой возможностью и, возможно, как угрозой.

Итак, для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего.

Как писал в 1992 году экономист Даусон «организации никогда не бывают статичными: в них всегда что-то меняется. К примеру, в организацию приходят новые люди или уходят старые, вводятся новые административные процедуры, на сцене появляется новый клиент».

Эта фраза как нельзя лучше отражает суть работы, в которой рассмотрены именно кадровые изменения, необходимость в которых возникла из-за реальной возможности увеличения объемов поставок, путем заключения дилерских договоров.

Условно работу можно разделить на две части: теоретическуюрассмотрены основные моменты изменений, и практическую — рассмотрена конкретная организация и происходящие в ней изменения. В заключении сделаны выводы о произошедших изменениях.

Цель работы: изучение результатов изменений, происходящих в организации. Задачи:

1. Изучить теоретические основы управления изменениями;

2. Провести практическое исследование результатов изменений в организации;

3. Сделать выводы по результатам исследования.

1. Теоретические основы управления изменениями в организации

1. 1. Четыре стадии процесса изменения

Целью данной работы является демонстрация того, каким образом организации как корпоративные системы реагируют на изменения.

Липитт предложил модель, в которой выделены фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация и изменение. Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

1. Размораживание — информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

2. Изменение — осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

3. Замораживание — укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

В данной работе предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

1. Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться «генератором изменений», «ключевым агентом изменений» или «демонстратором» — в любом случае ему/ей потребуется поддержка «покровителей» или «сторонников» для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них — разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссииизменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема — персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных. Они, в свою очередь, могут воспринять эти ссылки как публичную критику. Стыд за прошлые ошибки — хороший мотиватор для индивидуумов, но не следует использовать публичную критику как средство мотивации к изменениям.

На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико — закрепленное в команде чувство «собственника» изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться «сделать это». Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает «цепочку» взаимосвязанных, «вторичных» изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т. д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии — отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам. Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений. Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.

Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от «генераторов изменений» к «исполнителям изменений». Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этой проблеме могут привести организацию к состоянию раскола, аналогичному наблюдавшемуся на более ранних стадиях процесса изменений.

Данная стадия может иметь два итога. Один из них — смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог — концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит «адаптерам изменений». Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными Основы менеджмента/ под редакцией Вачугова Д. Д. — М.: Высшая школа, 2001.

1.2. Четыре уровня деятельности организации

Рассмотренные выше четыре стадии изменений должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях. В схеме, предложенной Рашфордом и Коуланом, выделяются четыре уровня деятельности организации: индивидуальный (поведение отдельных работников), командный (взаимоотношения внутри команд), групповой (деятельность подразделений) и организационный (политика и стратегии). Эта схема иллюстрируется рисунком 1.

Данные уровни могут рассматриваться как типы вовлеченности или степени сложности в зависимости от того, чья это точка зрения: индивидуума, вовлекаемого в деятельность организации, или организации, оценивающей вовлеченность работников. С точки зрения индивидуума, наименее сложными являются его отношения с организацией, более сложным — управление отношениями внутри команды, обеспечивающее вовлечение последней в процесс изменений.

Еще более сложным является вовлечение в изменения на уровне групп или подразделений. Здесь необходимо обеспечить эффективную совместную работу команд для решения сложных и масштабных задач. Наконец, самым сложным с точки зрения индивидуума является управление взаимоотноше-ниями организации с внешним окружением, включая конкурентов, которые борются с организацией за ограниченные ресурсы для производства сходных продуктов или предоставления сходных услуг.

е точки зрения организации, главная проблема связана с вовлечением в изменения групп или подразделений. Этот процесс требует использования сложных систем управленческой информации и баз данных, углубления по-нимания функций подразделений и временных команд и координации их деятельности. И, наконец, самым сложным является объединение усилий всех участников процесса изменений для обеспечения прибыльности организации, ее ориентации на рост и укрепление позиций во внешнем окружении. Использование концепции уровней участия позволяет отобразить эту многостороннюю деятельность на своеобразной карте, облегчающей ее изучение и управление ею.

Уровень 1: индивидуальный это уровень отдельных индивидуумов. Задача индивидуума быть самим собой и достичь своих целей в жизни. Задача организации — добиться того, чтобы индивидуум выполнял формальный и неформальный (психологический) контракт. Если деятельность организации на этом уровне осуществляется эффективно, индивидуум воспринимает цели организации как свои собственные.

Индивидуум остается самим собой и в то же время «принадлежит» организации. Основным инструментом деятельности организации на этом уровне являются собеседования о планировании карьеры. Благодаря таким собеседованиям, индивидуум может увидеть возможность развития своей карьеры в контексте личной жизни.

Уровень 2: командный это уровень взаимоотношений индивидуумов внутри команды. Индивидуум вступает в многообразные рабочие взаимоотношения с другими членами команды. Эффективность деятельности организации на данном уровне измеряется способностью команды обнаруживать и исправлять нарушения в собственном функционировании. Преуспевающие команды — это те, которые сумели устранить собственные дефекты. Задача индивидуума на этом уровне заключается в том, чтобы внести максимальный вклад в функционирование команды, в то время как задача команды — успешно, функционировать как единое целое.

Задача организации — обеспечить результативность работы команды. Ключевым видом деятельности на этом уровне является создание команд.

Уровень 3: групповой это уровень групп или подразделений. На данном уровне функционирует множество отдельных рабочих команд, деятельность которых должна быть скоординирована для достижения общих целей. Иногда несколько рабочих команд объединяются для реализации стратегически важного проекта. Эффективность деятельности организации на этом уровне измеряется способностью группы или подразделения собирать и преобразовывать информацию в процессе принятия решений, что обеспечит должное выполнение сложных про грамм и операций. Задачей руководителей подразделений является управление потоками информации и другими ресурсами на «входе» и «выходе» внутри своих подразделений. Задача организации — интеграция деятельности отдельных подразделений. Основным инструментом на данном уровне является мониторинг внутренних информационных потоков и рабочих процессов с целью выявления и устранения нарушений.

Уровень 4: организационная стратегия/политика это уровень организационной стратегии и политики. На этом уровне происходит окончательное слияние групп или подразделений в единый работоспособный организм. Менеджеры, действующие на данном уровне, должны знать сильные и слабые стороны организации и своевременно обнаруживать внешние угрозы и благоприятные возможности, благодаря чему становятся возможными превентивные действия. Результаты внешнего и внутреннего аудита определяют процесс отбора программ, товаров и услуг, обеспечивающих достижение целей организации и удовлетворение потребно-стей внешнего окружения. Основной инструмент — открытые системы плани-рования, функционирующие в соответствии с миссией организации и предъ-являемыми к организации требованиями внешней и внутренней клиентуры.

Описанные уровни тесно связаны между собой. Например, некое действие, предпринятое на уровне 4, может повлиять на функционирование команды и ослабить у индивидуумов чувство принадлежности к организации. Таким образом, любому действию, даже на уровне 4, должно предшествовать обдумывание последствий на уровнях 1 и 2. Эффективность на уровне 2 зависит от благополучия на уровне 1, уровень 3 зависит от уровней 1 и 2, а уровень 4 зависит от трех остальных. Данная схема из четырех уровней со специфическими задачами и ключевыми инструментами представляет собой полезный диагностический инструмент для менеджеров, консультантов и инструкторов по тренингу. Схема помогает распутать клубок трудностей, связанных с задачей изучения поведения людей в организации, и может быть полезна как ин-струмент анализа и средство тренировки. Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. — М.: Финансы и статистика, 2001.

1.3. Фазы организационных изменений

Далее речь пойдет о том, как уровни организации взаимодействуют в течение семи последовательных фаз изменений. То, как идея изменений, нередко выдвинутая внешним консультантом, овладевает всей организацией, напоминает эффект домино.

Фаза 1. Идею изменений вносит в организацию индивидуум, он проходит через последовательность психологических состояний, начинающуюся с отрицания необходимости, релевантности и возможности изменений. После того как он сам утвердится во мнении, что изменения должны быть осуществлены, ему необходимо найти способы убедить в этом других. Необходимо побудить других задуматься о проблеме, заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы. Эта фаза заканчивается тогда, когда к выводу о том, что организация пострадает, если ничего не предпринять, приходит ключевая фигура. Такой ключевой фигурой обычно является человек, управляющий связями группы с внешним окружением — «технологический привратник», роль которого заключается в снабжении команды специальной информацией, необходимой для выполнения задания.

Фаза 2. После того как ключевая фигура пройдет индивидуальные стадии отрицания и уклонения, он/она переходит к стадии исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде, настаивая на необходимости изменений. Здесь делаются предварительные оценки масштабов изменений. Ключевыми моментами на этой стадии являются анализ по возможности наиболее широкого диапазона вариантов и обязательный контроль над реализацией изменений. Команда сначала отрицает: «нам не нужно этого делать», затем уклоняется: «нам не нужно этого делать сейчас», далее вступает в стадию открытых переговоров (поиск компромисса). Здесь следует вспомнить о традиции убивать гонца, принесшего плохие известия. Эта фаза заканчивается, когда команда осознает проблему и необходимость что-то предпринять. Следует отметить, что к концу этой фазы команда чувствует себя собственником проблемы в том виде, как она сформулирована самой командой, а не ключевой фигурой изначально.

Фаза 3. На этой фазе происходит объединение нескольких команд группы для противодействия изменениям. Группа отрицает необходимость, релевантность и своевременность изменений. Для блокирования изменений используются ссылки на такие ценности, как история и традиции организации. Зоны уклонения могут быть отмечены на внутренней карте процесса. Взаимодействие команд в технологической цепочке и информационный обмен должны быть объектами особого внимания. Часто, для того чтобы признать необходимость изменений и обрести чувство собственника процесса изменений, надо попытаться увидеть проблему по-новому. Составление схемы технологической цепочки — это средство заставить группу расширить область сбора информации для решения проблем. Каждая функционирующая команда должна знать, что и как делают другие команды и каким образом то, что делает эта команда, связано с тем, что делают остальные команды. Следует опровергнуть используемое уклоняющимися от изменений командами предположение:

«Если другие будут правильно делать свою работу, у них самих проблем не будет». Эта фаза заканчивается соглашением относительно постановки проблемы и последовательности действий, необходимых для проведения изменений. Кроме того, на этой фазе определяются люди, участие которых в проведении изменений крайне необходимо, а также желательное будущее состояние организации. Данная фаза завершается, когда группа принимает на себя ответственность за последствия изменений для отношений организации с внешним окружением.

Фаза 4. В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры. Обсуждаются различные предположения относительно их реакции. Акционеры, возможно, сначала будут возражать, а затем согласятся, но попросят по возможности ограничить масштаб изменений. В результате тщательного анализа конкуренции будет достигнуто ясное понимание положения организации относительно конкурентов. Успешное проведение изменения зависит от понимания требований и поведения акционеров и умения упреждать их желания.

Фаза 5. Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений, когда от него/нее уже не требуется тратить энергию на инициирование изменений. Энергия ключевой фигуры освобождается для поиска новых данных и новых направлений изменений. Источником энергии является преданность команды идее изменений. Эта фаза завершается тогда, когда ключевая фигура получает новые данные для анализа.

Фаза 6. Команда вступает в стадию поддержания изменений после того, как определена конечная цель изменений. Ключевая команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения. После этого команда может считать свою функцию выполненной, т.к. импульс изменений передан всей организации.

Фаза 7. Организация как единый организм вступает в фазу поддержания изменений после того, как установятся новые связи ее с внешними партнерами и акционерами, принявшими изменения. Эта фаза не требует значительных затрат энергии, т.к. изменения обрели собственную инерцию. Люди уже могут ощутить позитивные результаты изменений. Новые нормы и ценности закрепляются в организационной культуре. Организация вступает в новое состояние, которое неизбежно будет подвергнуто отрицанию в будущем. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации/ под редакцией Биллсберри Дж. — Жуковский: ЛИНК, 2000.

1.4. Критические точки фаз изменений

Процесс изменений может быть прерван в любой момент и в любой из его фаз. Однако существуют некоторые особенно опасные моменты, когда прерывание процесса с очень высокой вероятностью приводит к полному отказу от изменений. Эти критические точки, показанные на рисунке 2, требуют к себе особого внимания.

Процесс изменений может прекратиться уже на стадии отрицания (уровень 1). На уровне 2 критической является стадия уклонения, на которой возможны конфликты между инициаторами и противниками изменений. На этой стадии подвергаются испытанию взаимоотношения между членами команды. Стадию исполнения на этом уровне также следует считать критической, ввиду опасности перегрузки процесса изменений из-за попыток сделать слишком много. По аналогичным причинам стадия исполнения на уровне 3 может также оказаться критической: организация может утратить равновесие или потерять дееспособность вследствие слишком радикальных изменений.

Стадия поддержания на уровнях 3 и 4 также критическая, поскольку изменения с целью достижения желаемого эффекта должны быть закреплены.

Опыт показывает, что опасность регрессии особенно велика в фазах 2 и 3. Когда индивидуум сталкивается с отрицанием изменений со стороны команды или команда сталкивается с сопротивлением со стороны группы, индивидуум или команда могут потерять уверенность и вернуться в стадию отрицания. Присутствие консультанта может оказаться чрезвычайно полез-ным для противостояния этой опасности. Консультант способен поддержать уверенность индивидуума или команды в правильности выбранного курса и решимость продолжать начатое. Если консультант помогает в сборе досто-верной информации, участвует в принятии обоснованных решений и способ-ствует укреплению внутренней убежденности в их правильности, то данная опасность может быть устранена.

В теории и практике организационного развития внешнему консультанту в процессе организационных изменений отводится центральная роль. Консультант способен помочь отдельным менеджерам, командам, группам и организации в целом сохранить приверженность изменениям, идентифицировать и преодолевать последовательные стадии и фазы процесс, а изменений. Консультирование в процессе изменений позволяет работникам организации лучше понять суть происходящего, что особенно важно в критические моменты, а также развить навыки диагностики и решения проблем, необходимые для самостоятельного управления изменениями. Консультант сотрудничает с членами организации в планировании отдельных мероприятий, необходимых для того, чтобы справиться с проблемами, возникающими на всех стадиях процесса изменений. Благодаря этому индивидуумы, команды, группы и организация в целом оказываются способными пройти через все фазы процесса изменений.

Для успешного прохождения всех фаз процесса изменений требуется знание и активное управление политическими процессами в организации. Ключевым элементом на стадиях отрицания, уклонения и исполнения является политическое маневрирование индивидуумов, команд и коалиций в поисках нового баланса власти. От консультанта требуются глубокое понимание динамики этих процессов и адекватное реагирование. Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб: Питер, 2000.

2. Практическое применение управления изменениями на предприятии

Для успешной реализации проекта теоретические аспекты работы необходимо рассмотреть на практике.

В качестве такого примера мы предлагаем общество с ограниченной ответственностью «Звезда», которое было зарегистрировано 24 июня 1995 года. Данное предприятие ставит своей целью получение прибыли путем осуществления оптовой торговли номерными агрегатами (дизельные двигатели, сельскохозяйственная техника, грузовые автомобили). В начале своей деятельности предприятие не имело отдела маркетинга и сбыта, а продажами занимались два торговых агента, имеющие личные связи с директорами сельскохозяйственных предприятий Липецка и Липецкой области. Однако вскоре встал вопрос о новом вложении денег предприятия, появилась возможность стать дилерами Моторного завода и Тракторного завода города Минска (Беларусь). Сначала изучением рынка занимались непосредственно менеджеры по продажам, однако с апреля 2003 года на работу были приняты два специалиста по маркетингу, которые взяли на себя часть обязанностей менеджеров по изучению рынка и способов продвижения товаров.

В связи со сложившейся ситуацией рассмотрим основные фазы организационных изменений в разрезе принятия проекта решения о создании полноценного отдела маркетинга и сбыта на базе имеющихся кадров, с привлечением новых сотрудников.

Фаза 1. Идея создания такого отдела принадлежит генеральному директору предприятия, который, являясь учредителем данного общества, лично заинтересован в увеличении объемов продаж. Этого, по его мнению, и можно достигнуть, путем создания отдела маркетинга и сбыта. Фактически организация вступила в эту фазу, тогда, когда на работу были приняты специалисты по маркетингу. В данном случае генеральный директор выступает в качестве генератора идей, а технологическим исполнителем является специалист кадрового агентства, который был привлечен для анализа кадровой ситуации, сложившийся на предприятии. Именно он управляет связями с внешним окружением, активно ведя подбор сотрудников в новый отдел.

Фаза 2. Данные, касающиеся изменений, были переданы сотрудникам на общем собрании. Предварительная оценка масштабов изменений была дана в атмосфере жарких дискуссий и обсуждений. Специалисты по маркетингу настаивали на применении изменений. Однако торговые представители высказывались против. Их позиция объяснялась личной заинтересованностью: нежеланием делиться клиентами и информацией, а так же боязнью потерять в зарплате, за счет процентов. Выступление специалиста по кадрам внесло некоторую ясность — оказалось, что новые сотрудники должны будут наработать свою базу по клиентам и за счет этого увеличить оборот предприятия. Новая система оплаты труда предусматривала переход на индивидуальные процентные ставки, так что и второе опасение торговых агентов было снято. В результате разумных объяснений торговые представители согласились с необходимостью изменений.

Фаза 3. Возможность приема на работу новых сотрудников вызвала недовольство со стороны бухгалтерии. При существующей системе работы с клиентами выписка документов и отслеживание оплаты итак отнимало много времени. При увеличении объемов продаж ситуация по мнению главного бухгалтера существенно усложниться. И только заверения генерального директора о том, что на работу будет также принят бухгалтер по выписке документов, успокоили работников бухгалтерии. Не меньшее опасение возникло и у секретаря компании, которая, имея юридическое образование, занималась не только документальным оформлением договоров, но и следило за правильность их составления.

Проблема была устранена путем введения помимо прочих новой штатной единицы — администратора отдела маркетинга и сбыта, в функции которого входила и работа с договорами.

Фаза 4. На этой фазе возникла новая проблема. Дело в том, что директор предприятия не является единственным учредителем. В момент создания предприятия привлекались сторонние инвесторы, которые поддерживают материально организацию и сейчас и так же имеют определенный процент акций. В связи с грядущим изменением кадрового состава, возникла необходимость организации новых рабочих мест сотрудников, увеличение числа арендуемых офисов. Срок окупаемости этих затрат не был известен, стратегический план работы организации план не был оформлен документально — все это затормозило на некоторое время процесс изменения. Через три месяца упорной работы были получены необходимые гарантии от будущих поставщиков, а также разработан бизнес план, показывающий целесообразность данных кадровых изменений. В результате согласие инвесторов было получено, и необходимые средства должны были в ближайшее время поступить на счет компании.

Фаза 5. Генеральный директор нуждался в данных для дальнейшего анализа, которые ему должен был предоставить специалист по кадрам. Были отобраны ключевые кандидаты на предполагаемые посты и анкетные данные кандидатов с результатами тестирования легли на стол генерального директора. В вопросе отбора бухгалтера по выписке документов проводил ось совещание с работниками бухгалтерии, а в выборе работников отдела маркетинга и сбыта принимали участие инвесторы. Когда кандидатуры всех будущих сотрудников были утверждены, организация фактически вступила в шестую фазу изменений.

Фаза 6. Снова было проведено общее собрание с представлением новых сотрудников.

Фаза 7. Сейчас отдел маркетинга и сбыта уже принимает непосредственное участие в достижении основной цели компании, так как именно этот отдел обеспечивает сбыт продукции и занимается исследованием нужд потребителей для более полного их удовлетворения.

Штатная численность ОАО «Дизель» составляет 32 человека. В отделе маркетинга и сбыта работают 12 человек. Схема управления отделом маркетинга и сбыта, представлена на рисунке 3.

Рис. 3 Структура подчиненности В состав отдела маркетинга и сбыта входят: начальник отдела, шесть менеджеров по продажам, два менеджера по закупкам, два менеджера по маркетингу, администратор отдела.

Теперь штатное расписание предприятия, представленное в виде таблицы выглядит так.

Следует отметить, что изменения в данной организации на этом не закончились.

Генеральный директор уже внес на рассмотрение коллектива «Правила внутреннего трудового распорядка"(см. приложение).

Данные правила были разработаны юристом сторонней организации, совместно с генеральным директором и секретарем, которая напомним, имеет юридическое образование.

На данном этапе эти правила находятся на рассмотрении коллектива.

Отдел маркетинга и сбыта (сокращенно ОМС) своей целью ставит получение прибыли от продажи дизельных двигателей, комплектующих, услуг по установке и обслуживанию двигателей. Отдел является самостоятельным подразделением, сотрудники отдела подчиняются начальнику отдела маркетинга и сбыта, главному бухгалтеру компании и генеральному директору.

Основными целями и задачами и функциями отдела маркетинга и сбыта являются:

· выявление, формирование и эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп потребителей.

· увеличение рыночной доли в общем объеме потребления данной категории товаров, в регионе действия, в отдельных целевых группах;

· расширение рынка благодаря активности в своем сегменте и путем завоевания других сегментов;

· достижение превосходства над конкурентами по качеству товаров, услуг, ценам, по рыночной доле.

Задачи службы — это цели ее деятельности, осуществляемой в конкретных условиях, в том числе в условиях конкретного региона.

Функций:

· сегментация рынка по типам и параметрам товаров, по целевым группам потребителей, по наличию и силе конкурентов;

· определение емкости (в том числе потенциальной) рынка по сегментам и в целом, текущей и перспективной;

· анализ конкурентной ситуации, конкурентоспособности продукции и самой фирмы;

· прогнозирование конъюнктуры спроса и предложения;

· разработка стратегии, адекватных ей планов и программ действий в отношении качества, ассортимента и сервиса продукции, ценообразования, рекламы и других форм коммуникаций на рынке данной продукции, форм ее продвижения и продаж.

Заключение

В данной работе мы попытались составить план некоторых организационных изменений, что позволит руководителю, в большей степени, управлять ими. Мы отметили конкретные критические моменты, требующие особого внимания менеджеров, поскольку в них опасность срыва процесса изменений особенно велика. Предлагаемая в работе схема основана на модели, модифицированной с учетом наличия нескольких уровней организационных изменений. Данная схема согласуется и с предложенным Левином подходом к изменениям, который лег в основу общей стратегии организационного развития. Новая схема позволит менеджерам — практикам, занимающимся реализацией этой стратегии, лучше понимать организационные изменения и эффективнее управлять ими.

Учитывая вышеперечисленное, можно сказать, что процесс изменения штатной структуры на предприятии прошел более менее успешно, но не следует останавливаться на достигнутом. В связи с этим можно дать следующие рекомендации по продолжению процессов изменений.

1. Для увеличения доли рынка, и роста продаж рекомендуется часть обязанностей менеджеров по продажам переложить на других сотрудников, в частности на менеджеров по закупкам и маркетингу.

2. Перевести всех работников отдела маркетинга и сбыта на сдельную оплату труда. Либо ввести систему поощрений и штрафов за выполнение и невыполнения плана продаж соответственно.

3. Приказом по организации обязать секретаря предприятия заменять администратора отдела продаж во время отпуска и болезни за соответствующую доплату.

4. Рекомендуется ввести должность менеджера по рекламе, в связи с расширением географии поставок и необходимостью контактов со многими рекламными агентствами других городов, а также организации выставок.

В данном случае управлять внедрение изменений, решения о которых были приняты на более высоком уровне управления, было поручено представителям сторонних организаций. Но руководитель сам определил, что изменение необходимо. Для эффективного руководства изменением от него потребовалось наличия широкого диапазона управленческих навыков и компетенции. Эффективное управление и управление изменением, по сути, являются синонимами.

Как отмечалось ранее, факторы, вызывающие изменения на данном предприятии, которые, как представляется на первый взгляд, происходят под воздействием внутренних причин, тем не менее, тесно связаны с внешними факторами. Эти внутренние включают в себя желание:

· увеличить объем продаж,

· улучшить обслуживание,

· повысить мотивацию персонала и сохранить кадры.

Для этой организации характерен подход «сверху — вниз», который используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица, принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение. Много энергии затрачивается на поощрение людей, чтобы они подчинялись с охотой. Что и произошло в данном случае. Подход «сверху — вниз» как бы резюмирует роль руководителя: принятие решений, которые выполняются другими. Но эта модель признана неэффективной, более эффективной признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), и этот подход осуждают за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивает активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его начала.

Тем не менее, хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху — вниз» является одним из реальных способов введения изменений, определения направления, обеспечения доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществить быстро, то подход «сверху — вниз» может оказаться единственным реальным подходом, так как его можно провести быстро. Если изменения необходимо ввести слишком быстро, Вам следует подумать о том, что, видимо, высшее руководство не было способно определить потребность в изменении раньше.

Изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Тем не менее, часто, когда мы бываем вовлечены в изменение в нашей повседневной жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходится очень трудно. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку.

Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений может предоставить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений.

1. Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. — М.: Финансы и статистика, 2001.

2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы // М.: «Инфра-М», 1996 г.

3. Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб: Питер, 2000.

4. Дятлов А. Н. Современный менеджмент. Выпуск 3 М.: ГУ-ВШЭ., 1998 г.

5. Кубр М. Управленчевкое консультирование. // М.: «Интерэксперт», 1992 г, т-1,2.

6. Основы менеджмента/ под редакцией Вачугова Д. Д. — М.: Высшая школа, 2001.

7. Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. М.:1987г.

8. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации/ под редакцией Биллсберри Дж. — Жуковский: ЛИНК, 2000.

Приложение

Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Звезда»

1.Порядок приема на работу.

1. Все работники ОАО «Дизель» принимаются на работу на основании трудового договора.

2. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в 2-х экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

3. При заключении трудового договора соглашением сторон может быть установлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Срок испытания не может превышать 3-х месяцев.

2. Рабочее время.

1.Рабочее время — это время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности. Продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю (ст. 91 ТК РФ). Продолжительность рабочего времени в пятницу уменьшается на один час. Продолжительность рабочего дня непосредственно предшествующего нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час.

2.Устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями.

3. Для следующих категорий работников:

— генеральный директор;

— начальник отдела;

— заведующий складом;

— грузчики.

устанавливается ненормированный рабочий день, Т. е. они могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего времени.

4. В течение рабочего дня работнику предоставляется перерыв для отдыха и питания с 13.00 до 13.48, а также 2 перерыва продолжительностью десять минут (с 11.00 до 11.10 и с 16.00 до 16.10).

5. Работнику запрещается использовать в личных целях оргтехнику, а также вести личные телефонные разговоры в рабочее время.

6. Работнику запрещается курение в административном помещении.

7. Привлечение работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни производится с их согласия в следующих случаях:

— для предотвращения несчастных случаев, уничтожения или порчи имущества;

— для выполнения заранее непредвиденных работ, от срочного выполнения которых зависит в дальнейшем нормальная работа организации в целом или ее отдельных подразделений.

8. Выплата заработной платы производится в следующем порядке: с 20 по 25 число текущего месяца выплачивается аванс в сумме, не превышающей 50% от оклада, оставшаяся часть выплачивается до 10-го числа следующего месяца.

3. Время отдыха.

1. Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы и среднего заработка.

2. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней.

3. По соглашению между работником и работодателем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных дней.

4. Поощрения и взыскания.

1. За добросовестное исполнение трудовых обязанностей к сотрудникам могут применяться следующие поощрения:

а) объявление благодарности;

б) премирование;

в) награждение ценным подарком, почетной грамотой.

2. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

а) замечание;

б) выговор;

в) увольнение по соответствующим основаниям.

На данном этапе эти правила находятся на доработке, затем они снова будут доведены до сведения всех работников в уточненном виде и утверждены генеральным директором предприятия.

Анализируя произошедшие изменения предприятия можно сделать следующие выводы.

1. В целом предприятие гармонично развито и представляет тесно взаимосвязанную команду, состоящую из профессионально подобранных кадров.

2. Небольшой штат компенсируется грамотным распределением обязанностей между членами коллектива.

3. В структуре отдела маркетинга и сбыта отсутствуют лишние связи подчинения: все работники находятся на одном уровне (нет, например, старшего менеджера и администратор отдела подчиняется непосредственно начальнику).

4. Прослеживается тесная взаимосвязь работников ОМС с другими подразделениями.

5. Изменения в структуре являются своевременными и обоснованными.

6. Процесс изменений не стоит на месте. Наблюдается постоянное движение и обновление.

7. Основным генератором идей является руководитель предприятия.

К недостаткам, наблюдающимся в процессе изменения можно отнести:

1. Небольшую активность со стороны работников организации. Работники предприятия проявляют активность только тогда, когда затронуты их личные интересы.

2. Непродуманность некоторых решений, связанных с изменениями: разработка бизнес плана, проблема с перегруженностью работников бухгалтерии и секретаря.

3. Недостаток опыта в управлении изменениями со стороны руководства фактически генеральный директор 000 «Олимп» один из акционеров и инвесторов принимал активное участие и взял на себя большую часть работы.