Анализ роли банковского менеджмента в коммерческом банке (на примере АО «Альянс Банк»)

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты банковского менеджмента

1.1 Сущность банковского менеджмента

1.2 Характеристика составляющих банковского менеджмента: объекты и субъекты

1.3 Финансовый менеджмент в коммерческих банках

2. Анализ роли банковского менеджмента в коммерческом банке

2.1 Оценка тенденций развития банковской системы Республики Казахстан на современном этапе

2.2 Современное видение финансового менеджмента и его роль в организации финансов в коммерческом банке (на примере АО «Альянс Банк»)

2.3 Особенности управления человеческими ресурсами в коммерческом банке

3. Проблемы и перспективы менеджмента в практике коммерческих банков Республики Казахстан

3.1 Проблемы банковского менеджмента в Республике Казахстан

3.2 Мероприятия по совершенствованию менеджмента в коммерческом банке Заключение Список использованной литературы

Введение

Актуальность исследования и степень изученности проблемы. В Стратегии «Казахстан-2050» «Новый политический курс состоявшегося государства» определено, что для подготовки экономики к глобальному восстановлению и повышению ее устойчивости к внешним вызовам предстоит решить триединую задачу:

— во-первых, существенно улучшить бизнес-климат;

— во-вторых, обеспечить стабильное функционирование финансовой системы;

— в-третьих, продолжить формирование надежной правовой среды.

Важно обеспечить стабильность и устойчивую работу финансовой системы. Одним из основных направлений обеспечения стабильного функционирования банковской системы — одного из главных элементов финансовой системы — является активизация деятельности по совершенствованию механизма банковского менеджмента.

Банки как посредники на финансовом рынке подвержены рискам потерь вследствие влияния на их деятельность различного рода рисков. Это могут быть риски, связанные как с внешними факторами, так и внутренними факторами.

Банковские риски возникают вследствие непродуманной кредитной, депозитной, учетной политики, неблагоприятных колебаний обменных курсов валют, изменения процентных ставок на финансовых рынках и т. д.

Также следует отметить глобальные риски, риски «заражения» финансовым кризисом, риски нестабильности банковской системы, риски недоверия клиентов, риски несоответствия требования регулирующих органов и т. д.

Все эти виды рисков могут представлять серьезную угрозу прибыльности не только банков, но и банковской системе и государству в целом.

До недавнего времени деятельность менеджеров коммерческих банков была преимущественно связана с такими управленческими проблемами, как осуществление производственного и технологического менеджмента, контроль за качеством банковских услуг и издержками, маркетинговая стратегия и т. п.

Общая рыночная либерализация и интернационализация хозяйственной жизни, возникновение проблем в мировой банковской системе значительно усложнили управление банковским бизнесом и изменили структуру финансовых рисков.

У казахстанских банков на сегодняшний день возникают трудности с планированием привлечения средств и инвестиций, так как нестабильность в экономике и в банковской системе привели к невозможности с уверенностью рассчитать стоимость результирующих потоков денежных средств. Даже если показатели стабилизации экономики становятся постоянными, ситуация окажется благоприятной, нет четкой уверенности в том, что прогнозные тенденции сохранится, и это не позволит банкам второго уровня полагаться на эту информацию при принятии решений.

В настоящее время непредсказуемая и негативная изменчивость финансовых рынков может привести к крупным финансовым убыткам даже наиболее развитых международных банков.

Актуальность проблемы банковского менеджмента первоочередным образом связана именно с интернационализацией хозяйственной жизни, либерализацией межстранового движения капиталов, мировым финансовым кризисом. Ведь даже если изначально шли утверждения о том, что мировой финансовый кризис коснется нашу страну незначительно, а банковская система РК самая устойчивая из-за жесткого регулирования со стороны АФН РК и НБ РК, сейчас картина абсолютно другая. Финансовые результаты деятельности банков второго уровня РК за последние два года не стабильны, а в некоторых случаях и отрицательны.

Расширение филиальной сети, развертывание деятельности в соседних республиках, которое происходит в контексте выхода и завоевания рынков близлежащих стран, также приводит к тому, что банкам приходится уделять всё большее внимание размерам международной валютной составляющей в своей операционной деятельности, поскольку финансовые результаты во многом стали зависеть от внешних рынков.

Актуальность проблеме банковского менеджмента придаёт и тот факт, что в последние годы наблюдался заметный рост внешних объёмов заимствований, а затем требование кредиторов погасить долг досрочно, что увеличило проблемы БВУ РК.

Мировой финансовый кризис привел к возникновению проблем с управлением рисками и к поиску новых решений и в банковском секторе Республики Казахстан. Все это привело к необходимости создания инструментов финансовой политики, которые могли бы снизить степень риска и неопределенности. Иными словами, возник спрос на методы хеджирования, которые предполагали бы обеспечение минимизации рисков или гарантированную компенсацию потерь от их неблагоприятных изменений от получаемой прибыли.

Если банки способны быстро реагировать на возникновение проблем с появлением высокорискованных вложений, то по объективным причинам не все планы банков приспособлены к реалиям на рынке, поскольку они сопряжены со снижением платежеспособного спроса потребителей финансовых услуг, уменьшением производственных мощностей заемщиков, невозвратом кредитов, что в конечном итоге приводит к невыполнению обязательств контрпартнеров банков.

Все это привело к необходимости совершенствования механизма банковского менеджмента, который поможет снизить степень риска и неопределенности. Иными словами, возник спрос на методы хеджирования, которые бы предполагали обеспечение минимизации рисков или гарантированную компенсацию потерь от их неблагоприятных изменений за счет получаемых прибылей.

В настоящее время казахстанские банки стремятся придерживаться диверсифицированного подхода к управлению банковскими рисками. В этой связи банковский менеджмент представляет немалый интерес для изучения.

В настоящее время в Казахстане нет достаточно развитой законодательной базы в сфере комплексного управления банковскими рисками, поэтому вопросы совершенствования менеджмента и риск-менеджмента банков являются весьма актуальными. Несомненно, со временем увеличится и арсенал методов управления банковскими рисками, имеющихся в распоряжении финансовых менеджеров.

Сложность и многоплановость исследуемой проблемы, наличие многих нерешенных вопросов, объективная необходимость их научного осмысления предопределили актуальность работы.

Вместе с тем, многие вопросы этой многоаспектной проблемы не до конца изучены. Одним из наиболее важных и нерешенных вопросов является теоретическое и практическое обоснование совершенствования процесса менеджмента банков на казахстанском рынке, неразработанными остаются новые методы управления рисками, возможности применения стратегий управления банковскими рисками на отечественном рынке банковских услуг.

Цель исследования состоит в разработке теоретических и практических рекомендаций по совершенствованию механизма банковского менеджмента с учетом особенностей современного развития банковского сектора Казахстана.

В рамках поставленной цели в работе предстоит решить следующие задачи:

— исследовать фундаментальные теоретические и методологические аспекты понятия «банковский менеджмент»;

— дать анализ организации банковского менеджмента в банках второго уровня в Казахстане;

— обосновать необходимость совершенствования системы управления банковскими рисками;

— предложить рекомендации по совершенствованию механизма банковского менеджмента в банках второго уровня Республики Казахстан.

Объектом исследования является банков второго уровня АО «Альянс банк».

Предмет исследования — совокупность экономических отношений, возникающих в процессе организации, функционирования и развития механизма банковского менеджмента в процессе минимизации банковских рисков.

Информационной базой исследования послужили статистические данные, Национального банка РК, статистические данные опубликованные в отечественной и зарубежной литературе, финансовая отчетность казахстанских БВУ. В качестве методической основы использованы законодательные акты и нормативные документы Правительства РК, Национального банка РК, официальные документы по развитию системы управления рисками в БВУ РК.

Научная новизна результатов исследования, состоит в разработке оптимальных предложений и рекомендаций, направленных на совершенствование механизма банковского менеджмента в Республике Казахстан.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что результаты исследования позволяют:

? продолжить исследования по выявлению новых подходов к разработке стратегических направлений банковского менеджмента в Республике Казахстан;

? использовать практические рекомендации по совершенствованию менеджмента в банках второго уровня Республики Казахстан;

? использовать теоретические положения и выводы при разработке учебно-методических материалов в учебном процессе по финансовым дисциплинам.

1. Теоретические аспекты банковского менеджмента

1.1 Сущность банковского менеджмента В современном экономическом мире самым популярным направлением деятельности является менеджеризм, одинаково применимый в любой стране и наиболее приемлемый в процессе формирования и развития рыночной экономики. Следовательно, с полным основанием он может теоретически изучаться и практически использоваться в Казахстане, начавшем переход к новым экономическим отношениям и созданию новой системы управления социально-экономическими процессами. В силу этого необходимо глубокое изучение теоретико-методологических основ менеджмента и практическое его использование в управленческой деятельности на различных уровнях [2, c.78].

Менеджмент понимается как особый вид управления, необходимый экономически самостоятельному субъекту в рыночной экономике. Это вид профессионально осуществляемой деятельности в первичном звене экономики (предприятие, фирма), действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целях путем рационального использования совокупных ресурсов с применением методов экономического механизма менеджмента. Отсюда менеджмент можно трактовать как управление в условиях рыночной экономики. При прочих равных условиях это означает:

а) ориентация предприятий (фирмы) на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей; организация производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести прибыль;

б) постоянное стремление к повышению эффективности производства: минимум совокупных затрат — оптимальные результаты и

в) хозяйственная самостоятельность (это верх экономической свободы и свободы принятия решений).

Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, состоящий из трех уровней внутрифирменное управление, управление производством и управление персоналом.

Для глубокого понимания проблем управления государством необходимо знать некоторые положения современной теории менеджмента.

Состояние экономики любой страны определяют три основных фактора: уровень техники и технологии, качество рабочей силы и мотивация к труду, менеджмент (организация и управление производством). Но состояние менеджмента влияет и на уровень техники, технологии, и на качество рабочей силы. Поэтому Альфред Маршалл не случайно выделил управление как четвертый фактор производства наряду с тремя традиционными (капиталом, трудом и землей).

Возрастание значения факторов управления в настоящее время, в связи с этим повышение роли и социального статуса людей, выполняющих управленческие функции, способствовали появлению концепции управленческой (менеджериальной) революции, согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Все чаще стали говорить о наступлении эпохи менеджмента и в нашей республике.

В современных условиях необходимость изучения теории и практики менеджмента в нашей республике очевидна. Горький опыт управления экономикой в первые годы переходного периода породил множество предложений и идей по поводу исправления сложившегося кризисного положения. Наиболее важные из них органически входят в новую парадигму управления. Ее основные положения, с одной стороны, учитывают все то прогрессивное, что разработала мировая наука управления рыночной экономикой, а с другой стороны являются обобщением взглядов ученых РК на особенности управления в переходный период.

Основные положения новой парадигмы управления в республике следующие:

— гибкое сочетание методов рыночного регулирования, основанных на обратных связях, с государственным регулированием социально-экономических процессов.

Целесообразность такого сочетания обусловлена тем, что движение к рынку представляет собой сложный процесс, активным участником которого должно быть государство. Многие специалисты справедливо указывают на то, что в переходный период надо стремиться не к дерегулированию экономики, а к усилению государственного регулирования по сравнению с его нынешним уровнем. Доля участия государства должна меняться от значительной в начале этого периода практически до нулевого уровня при его завершении;

— формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых, социально-ориентированных систем. Каждое предприятие, действующее в рыночной среде, должно самостоятельно решать вопросы не только внутренней.

Считается правомерным выделение трех основных этапов в эволюции менеджмента.

Первый этап (конец XIX в. — 30-е гг. XX в.) — происходит становление менеджмента как науки и самостоятельного вида деятельности, а также обособление менеджмента от собственности. Ведущая школа Фредерика Уинслоу Тейлора обосновала концепцию научного управления.

Второй этап (30 — 60-е гг.) — менеджмент отстаивает преимущества командно-административного типа, вертикально интегрированной системы управления. Классическую, или административную, школу возглавляли ученые Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни. На этом же этапе появляется неоклассическая школа, получившая название школы человеческих отношений. Она представлена в трудах Элтона Мэйо, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга [3, c.63].

Третий этап (с 60-х гг. — по настоящее время) — возобладала неформальная, гибкая система менеджмента, основанная на горизонтально интегрированной мотивационной модели с использованием преимущественно дивизиональной департаментализации. Наиболее яркие представители этого этапа: Игорь Ансофф, Джеймс Томпсон, Вильям Оучи, Майкл Портер, Джон Коттер, Том Петере, Франклин Хедоури, Майкл Мескон и др [4, c.78].

Рассмотрим ведущие концепции менеджмента на каждом из выделенных этапов.

Ф.Тейлор проповедовал идею научного управления, внушения рабочим ведущей и определяющей роли науки в решении всех вопросов организации труда. Основные черты научной организации управления он видел в следующем:

Во-первых. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии. Во-вторых. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем требует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел. В-третьих. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны. В-четвертых. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Принципы научного управления Ф. Тейлора сыграли большую роль в признании высокой значимости менеджмента [5, c.78].

В дальнейшем социально-психологический аспект менеджмента получил развитие в трудах К. Дэвиса, Ч. Бэрнарда, Л. Урвика, Д. Мак-Грегора. Особое внимание Мак-Грегор уделил процессу принятия решения, в котором заключены мотиваторы поведения в обществе. В процессе принятия решения необходимо задействовать опыт каждого работника, которого эти решения касаются. Участие рабочих в управлении допускается лишь в определенных рамках, способствующих повышению производительности труда и создающих благоприятный моральный климат. Однако Д. Мак-Грегор был подвергнут критике со стороны Т. Петерса и Р. Уотермена за невнимание к проблеме социальных конфликтов.

Широко распространена до настоящего времени концепция «производственной демократии», в рамках которой выявлена возможность привлечения рабочих собственно к процессу управления, принятию решений, представительству в администрации. Эту идею низкие темпы обновления основных фондов и замедление внедрения новых достижений;

— консерватизм в решении социальных проблем;

— отсутствие рационализма в системе подбора и расстановки кадров, повышении квалификации;

— отсутствие стимулов для прогресса в организации производства и управления.

Термин «финансовый менеджмент» в 90-х годах XX-го столетия пришел в Казахстан из зарубежной практики. Но специфика условий отечественного рынка, быстро меняющееся экономическое законодательство, особенности налогообложения, бухгалтерского учета и отчетности делают прямое использование зарубежных моделей управления финансами для казахстанских условий неприемлемыми. Кроме того, нет единого подхода к определению термина «финансовый менеджмент» .

На наш взгляд, понятие «финансовый менеджмент» неравнозначно понятию «управление финансами». Для доказательства этой точки зрения проведем аналогию понятий «финансовый менеджмент» и «менеджмент» .

" Менеджмент" - термин американского происхождения и его применяют лишь в том случае, когда речь идет о бизнесе. В литературе «менеджмент» рассматривается как форма управления социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской деятельности коммерческой организации.

Исходной позицией при рассмотрении понятия «финансовый менеджмент» является функционирование его в экономике рыночного типа. На этом строится различие понятий «финансовый менеджмент» и «управление финансами». Последнее является более широким понятием по отношению к финансовому менеджменту. Финансовое управление присутствует во всех экономических формациях, в том числе и в плановой экономике. Управление финансами осуществляется как на уровне государства, так и на уровне организации; это направление управленческой деятельности свойственно и коммерческим, и некоммерческим организациям.

Управление финансами присутствовало в плановой экономике и представляло собой финансово-кредитный механизм как часть хозяйственного механизма государства. Его основу составляла централизованная система планирования, форм, методов и условий финансирования и кредитования общественного производства [6, c. 79].

Финансово-кредитный механизм основывался на признании общности денежного оборота банка и государства. Его действие было направлено прежде всего на управление финансами предприятий. Но конечная цель такого воздействия — обеспечение нормальных условий функционирования финансов и кредита в общегосударственном масштабе. В условиях распределительной системы финансово-кредитный механизм и тем самым управление финансами было управлением государства, и саморегулирование на уровне организации практически не реализовывалось.

На наш взгляд, финансовый менеджмент — саморегулирующаяся финансовая система на уровне коммерческой организации, которая взаимодействует с внешней средой и ее функционирование направлено на достижение общих целей управления предприятием. Финансовый менеджмент коммерческой организации входит в состав финансового управления наряду с финансово-кредитным механизмом государства и управлением финансами в некоммерческих организациях.

Целью финансового менеджмента являются выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения целей деятельности фирмы в целом или ее отдельных производственно-хозяйственных звеньев — центров прибыли. Такими целями могут быть:

— максимизация прибыли;

— достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде;

— увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;

— повышение курсовой стоимости акций фирмы и др.

В конечном итоге все эти цели ориентированы на повышение доходов вкладчиков (акционеров) или владельцев (собственников капитала) фирмы.

В задачи финансового менеджмента входит нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении.

На ранних этапах формирования самостоятельной предметной области за финансовым менеджментом закрепилась роль контроля, строжайшего учета и оптимизации издержек производственного процесса по схеме «ресурсы — производство — сбыт». Выделение финансовых операций, выработки и контроля за финансовыми нормативами вполне может быть соотнесено со школой научного управления. С этих позиций данный менеджмент определяется как область управления финансами предприятия в целях контроля (снижения) издержек, своевременного и правильного проведения финансовых операций.

Разработка универсальных правил и процедур для принятия решений в области управления финансами предприятия позволила интерпретировать финансовый менеджмент как совокупность общих стандартизированных финансовых правил, процедур и технологий. Подобный концептуальный подход реализован Е. С. Стояновой [7, c.123], которая считает, что важнейшей сферой управления финансами предприятия должны стать финансовые решения. Суть последних сводится к формированию достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, поиску новых источников финансирования на денежных и финансовых рынках, использованию новых финансовых инструментов, позволяющих решать ключевые проблемы финансов: платежеспособность, ликвидность, доходность и оптимальные соотношения собственных и заемных источников финансирования. Нетрудно провести аналогию между этим подходом и совокупностью универсальных принципов управления А. Файоля.

На современном этапе развития рыночных отношений задачи по управлению финансами предприятий, функционирующих в условиях нестабильного социально-экономического окружения, приводят к реализации системного подхода. Стоит задача выделения ключевых, системообразующих факторов финансовой политики. На наш взгляд, ими могут выступать такие интегральные параметры, как ликвидность, суперпозиция векторов финансовых потоков, финансовая устойчивость предприятия и др. Другой немаловажный аспект — безусловная интеграция финансовой стратегии в качестве основной подсистемы в генеральной стратегической концепции управления предприятием [8, c.186].

Использование разработок и концепция общего менеджмента для анализа и интерпретации проблем финансового менеджмента позволит уточнить и систематизировать ряд основных понятий, а также структуру задач управления финансами предприятия.

Высоким фактором финансовой устойчивости и высокой кредитоспособности банков является качество менеджмента. Зарубежная экономическая статистика отмечает, что 40% банков терпит банкротство из-за плохого качества управления. Руководитель банка — это не номенклатурная должность, он не столько администратор, сколько банкир в самом прямом смысле этого слова, профессионал, обладающий коммерческими и аналитическими способностями. Недаром и английский, и американский рейтинг коммерческого банка органически включает в себя показатель, характеризующий руководство кредитным учреждением.{CAMEL; второй источник}. Во всем мире о банке судят прежде всего по тому, кто его возглавляет, какова личность председателя, его профессиональный и моральный уровень, способность организовать бизнес, его авторитет в мире деловых людей.

Управление банком можно подразделить на три сферы. Первая охватывает вопросы, связанные с организацией и управлением экономическими процессами, находящимися в компетенции банка; вторая — с организацией и управлением банковским персоналом; третья — с организацией и управлением информационными потоками.

Наиболее ответственной частью банковского управления является планирование, в процессе которого вырабатывается банковская политика, определяющая действия на перспективу. Составной частью этой работы выступает формирование концепции развития конкретного банка, установление текущих задач на соответствующий период, выработка мер по их реализации. Составные части банковской политики — кредитная, инвестиционная, трастовая политика. Здесь важное значение имеет определение перспектив изменений количественных, качественных и социальных показателей развития банка, обоснование принципов осуществления его деятельности, выделение приоритетов и выбор методов организации работы. Планирование деятельности банка основывается на глубоком анализе конъюнктуры денежного рынка и возможно самого банка, а также на экономико-математических моделях, используемых для прогнозирования [9, c.85].

При формировании политики необходимо дать оценку положения банка на рынке банковских услуг, проанализировать спрос и предложение на банковские услуги в данном регионе. Необходимо выявить круг реальных и потенциальных клиентов банка независимо от их расположения. В этих целях коммерческий банк может провести анкетирование клиентов. В анкете, разработанной банком для реальных и будущих клиентов, должны быть перечислены различные виды услуг, в которых может нуждаться клиент.

Одновременно банк должен изучать свои возможности с точки зрения объема и структуры кредитных ресурсов, ликвидности баланса, уровня затрат на проведение соответствующих операций, технической оснащенности банка, квалификации кадров. На основе такого анализа банк формирует политику применительно к каждой сфере деятельности. При этом учитываются возможности банков-конкурентов.

Управление активами — одно из важнейших направлений банковского менеджмента; оно реализует политику банка, намеченную на соответствующий период. В процессе управления активами ставится задача обеспечения прибыльной работы банка при соблюдении ликвидности его баланса. Эта задача выполнима только на основе систематического анализа складывающейся ситуации путем целенаправленных действий, обеспечивающих изменение структуры активов. Известно,. что разные активы приносят банку неодинаковую прибыль, имеют разную степень риска. Поэтому банки должны провести классификацию всех активов в зависимости от сроков вложения средств, их прибыльности и степени риска. Методы управления активами в значительной мере определяются особенностями задач, решаемых банком в течении соответствующего периода.

Управление пассивами представляет собой самостоятельное направление менеджмента, в процессе которого решаются следующий задачи:

— не допускать наличие в банке средств, не приносящих дохода, кроме той их части, которая обеспечивает формирование обязательных резервов;

— изыскивать необходимые кредитные ресурсы для выполнения банком соответствующих обязательств перед клиентами и развития активных операций;

— - обеспечивать получение банком прибыли за счет привлечения «дешевых ресурсов [10, c.85].

Каждая из этих задач особые способы и приемы решения. Важное место среди них принадлежит депозитному проценту, его дифференциации в зависимости от срока вклада. Однако развитие пассивных операций означает не столько увеличение их объемов, сколько разнообразие видов.

Управление собственными средствами банка имеет особ важное значение для обеспечения его ликвидности и платежеспособности.

Управление рентабельностью работы банка предполагает контроль за его доходами и расходами, за предельными издержками по привлеченным средствам и предельного дохода от кредитования и инвестиций, обеспечением стабильности финансовых результатов.

Управление рисками в банковской деятельности называется риск-менеджментом. В банковской деятельности риск присутствует при выполнении разных операций: риск невозврата кредитов и процента за кредит, риск ликвидности, риск, связанный с изменением процентных ставок, и т. д. Без риска нет предпринимательства. Поэтому вопрос заключается в умении управлять им. Главные задачи, которые решаются в процессе управления рисками, состоят в том, чтобы, во-первых, возможные случае возникновения риска; во-вторых, оценить масштаб предполагаемого ущерба; в третьих, найти способы предупреждения ущерба, источники его возмещения. Управление риском строится на изучении всех случаев возникновения ущерба, прогнозирования вероятности их появления в данной ситуации, предварительном обосновании способов предупреждения или возмещения возможного ущерба. Такая постановка вопросов для нашей практики является новой, и по этому управление риском является первоочередной задачей менеджмента.

В рамках управления персоналом решаются следующие вопросы

— подбор банковских кадров;

— обучение и переподготовка менеджеров и служащих;

— мотивация банковского персонала;

— система оплаты труда;

— оценка качества управления.

Сегодня известен главный принцип управления персоналом: руководитель только тогда может обеспечить длительный успех, когда он приведет своих сотрудников к и личным успехам и достижениям, реализуя при этом цели банка. Менеджер должен создать условия для реализации каждым сотрудником его потенциальных возможностей.

Большое значение в деятельности банка имеет постоянное повышение квалификации персонала. Сегодня во всем мире наиболее эффективными считаются инвестиции в человеческий капитал, в обучение и переподготовку менеджеров и служащих. Рост квалификации персонала обуславливает решение банком ассортимента предполагаемых услуг.

Социологические исследования, проведенные за рубежом, показали, что преуспевание банка в финансовом отношении на 85% обуславливают личными качествами менеджера и его способностью руководить людьми, хотя при этом существуют возможности уменьшить объем и последствия совершаемых ошибок за счет использования современных экономико-математических методов и моделей. Коммерческие банки оказывают своим клиентам множество разнообразных услуг, связанных с удовлетворением их финансовых потребностей. Устойчивое положение банка на рынке, успешное продвижение услуг, успехи банка в борьбе за клиентов определяются ценами на банковские услуги (ставки процентов по депозитам и кредитам, тарифы на другие виды банковских услуг, курс покупки и продажи валюты), прибыльностью банка и уровнем обслуживания, а также предоставлением новых видов банковских услуг или нового их качества по сравнению с конкурентами. Кроме того, большое значение имеют репутация и привлекательный образ банка, внешний вид и внутреннее оформление его зданий, правильное место расположения.

Таким образом, исходя из всего вышеизложенного, становится очевидным, что управление положением банка на рынке финансовых услуг самым тесным образом связано со всей деятельностью банка и ее управлением.

1.2 Характеристика составляющих банковского менеджмента: объекты и субъекты Особенности финансового менеджмента в банке порождены необходимостью разработки технологии управления денежными потоками. В условиях конкуренции на денежном рынке каждый банк в соответствии с Законом № 2444 от 31 августа 1995 г. «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» вырабатывает конкретные внутренние правила управления банковскими продуктами и услугами (в отличие от порядка проведения банковских операций).

Основными функциями финансового менеджмента в банке являются:

— разработка стратегии развития банка;

— управление денежными потоками в процессе привлечения депозитов и вкладов, включая все средства на счетах; -управление кредитным портфелем банка;

— управление инвестициями банка и средствами привлеченных инвесторов при размещении их в ценные бумаги и сделками с ценными бумагами на вторичном рынке ценных бумаг;

— управление операциями с иностранной валютой по купле и продаже иностранной валюты и операциями с драгоценными металлами;

— управление ликвидностью и банковскими рисками;

— управление доходностью и собственным капиталом, Каждому направлению соответствуют определенные операции банка, формирующие поток денежных средств и положение банка (его рыночную долю) на денежном рынке банковских услуг (далее денежный рынок).

Повторим положение о том, что денежные потоки конкретного банка на том либо ином сегменте денежного рынка управляемо перемещаются из одного денежного сегмента рынка в другой в целях получения наибольшей нормы доходности. При этом должна быть соблюдена сбалансированность денежных потоков в части сохранения ликвидности имеющихся в распоряжении банка денежных средств, соблюдении интересов вкладчиков и депозиторов банка, норм и пруденциальных нормативов Национального Банка Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций.

Банковский финансовый менеджмент называется иными словами «искусством управления финансовыми рисками», которым не подвержено управление банковским персоналом и маркетинговая работа банка (внедрение новых банковских услуг, рекламная деятельность, формирование имиджа надежного партнера в средствах массовой информации), хотя эти не менее важные функции приносят несомненно косвенные доходы с определенным лагом запаздывания.

Отсюда можно сделать вывод о том, что одна из особенностей финансового менеджмента в коммерческом банке в современных казахстанских условиях — это отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами в кредитной организации в рамках существующей кредитно-банковской системы. Главная же особенность финансового менеджмента в коммерческом банке в нынешних казахстанских условиях обусловлена тем, что коммерческий банк — это единственный экономический субъект, который системно управляет всеми функциями денег (мера стоимости, функции обращения, платежа и накопления) и в этой связи является первичным звеном рыночной экономики. Внешняя среда финансового менеджмента в коммерческом банке — это совокупность финансовых отношений.

Объект деятельности финансового менеджмента в коммерческом банке: — процессы исследования финансовых операций банка и управления потоками денежных средств банковской клиентуры.

Предмет деятельности финансового менеджмента в коммерческом банке: — разработка и использование систем и методик рационального планирования и реализации финансовых операций (процессы привлечения и размещения денежных средств).

Цель финансового менеджмента в коммерческом банке — определение рациональных требований и методических основ построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, обеспечивающих планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживающих его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка.

Финансовый менеджмент в коммерческом банке, как и любая система управления, состоит из двух подсистем:

— управляемой, или объекта управления;

— управляющей, или субъекта управления. Основной объект управления в финансовом менеджменте в коммерческом банке — денежные средства, находящиеся в деловом обороте коммерческого банка с помощью финансовых операций.

Субъектом управления финансового менеджмента в коммерческом банке являются высшее руководство, аппарат управления, персонал банка, который посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта.

Объект управления — денежные средства банковской клиентуры совершают движение в соответствии с оформленными сделками (договорами). Правовая сторона этого процесса осуществляется непосредственно через субъект управления — коммерческий банк как юридическое лицо. Экономическая сторона процесса основана на финансовых операциях банка (банковских продуктах, операциях, услугах), которые отвечают потребностям объекта управления. В процессе финансового менеджмента в соответствии с объектом, предметом и целью его деятельности денежные потоки банковской клиентуры трансформируются в финансовые операции банка и за счет этого создается добавленная стоимость, обеспечивающая приращение капитала банка.

Банк представляет собой, прежде всего, общественный институт, в котором сосредоточены денежные вклады множества кредиторов (юридических и физических лиц), поэтому банковский бизнес ориентируется не только на получение прибыли, но и на обеспечение сохранности взятых взаймы денежных средств, т. е. на надежность и доверие вкладчиков.

Содержание банковского менеджмента составляют перспективное и текущее планирование, анализ, регулирование и контроль.

С помощью планирования банки формируют цели, сферу, масштабы и результаты деятельности на перспективу, соизмеряют их с источниками и затратами. Все это достигается с помощью составления текущих и перспективных планов-прогнозов, определяющих границы, в которых предстоит работать сотрудникам [12, c.85].

Анализ данных баланса, проводимый в определенном ракурсе, составляет основу сводной аналитической работы банка. Главными направлениями анализа являются:

— оценка динамики объемных показателей деятельности банка, таких, как активы, депозиты, собственный капитал банка, кредиты, прибыль. Эта оценка проводится в сопоставлении с аналогичными показателями других банков, что позволяет определить место (рейтинг) данного банка в системе казахстанских коммерческих банков. Результаты такой аналитической работы могут быть полезны для выработки стратегии развития конкретного банка;

оценка ресурсной базы: объема, структуры и основных тенденций развития ее составных частей (собственного капитала, депозитов, межбанковского кредита). Анализ осуществляется на основе классификации отдельных статей ресурсов банка, расчета структурных показателей, сравнения их в динамике и с показателями других банков. Оценка ресурсной базы используется для разработки депозитной политики банка;

оценка состояния активов банка (объема, структуры и основных тенденций развития составных частей активов банка, таких, как кредиты, инвестиции, депозиты. Анализ осуществляется на основе классификации активов банка, расчета структурных показателей: сравнения их в динамике и с показателями Других банков. Результаты проведенного анализа являются основой для разработки кредитной и инвестиционной политики банка;

оценка ликвидности банка производится на основе расчета финансовых коэффициентов, сравнения их с критериальными уровнями, в динамике, выявления факторов, оказавших влияние на изменение уровня, показателей. Материалы анализа позволяют определить стратегию и тактику банка в области управления ликвидностью;

— оценка доходности банка осуществляется на основе анализа данных баланса и отчета о прибылях и убытках. В процессе анализа рассчитывается система количественных и качественных показателей, характеризующих доходность и прибыльность банка, эффективность использования активов, структуру доходов и расходов банка. На основе этого анализа разрабатывается механизм управления прибыльностью банка.

1.3 Финансовый менеджмент в коммерческих банках В системе управления различными аспектами деятельности любого предприятия в том числе и коммерческого банка в современных условиях наиболее сложным и ответственным звеном является управление финансами. В странах с рыночной экономикой принципы и методы этого управления еще на рубеже XIX—XX вв.еков оформились в специализированную область знаний, получившую название «финансовый менеджмент» .

За столетний период своего существования финансовый менеджмент значительно расширил круг изучаемых проблем — если при его зарождении он рассматривал в основном финансовые вопросы создания новых фирм и компаний, а впоследствии — управление финансовыми инвестициями и проблемы банкротства, то в настоящее время он включает практически все направления управления финансами предприятия. Ряд проблем финансового менеджмента в последние годы получили свое углубленное развитие в новых, относительно самостоятельных областях знаний — финансовом анализе, инвестиционном менеджменте, риск-менеджменте, антикризисном управлении предприятием при угрозе банкротства. Значительная часть исследователей за разработку отдельных проблем финансового менеджмента удостоены нобелевских премий.

В нашей стране практика эффективного финансового менеджмента находится пока лишь в стадии становления, сталкиваясь с объективными экономическими трудностями переходного периода, несовершенством нормативно-правовой базы, недостаточным уровнем подготовки специалистов к работе в кризисных экономических условиях. Дальнейшее продвижение страны по пути рыночных реформ и преодоление кризисных экономических тенденций позволяет в полной мере использовать теоретические результаты и практический опыт финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов коммерческого банка и организацией оборота его денежных средств.

Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия обеспечивается реализацией ряда принципов, основными из которых являются (рис. 1.):

1. Интегрированность с общей системой управления банком. В какой бы сфере деятельности в коммерческом банке не принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на формирование денежных потоков и результаты финансовой деятельности. Финансовый менеджмент непосредственно связан с производственным менеджментом, инновационным менеджментом, менеджментом персонала и некоторыми другими видами функционального менеджмента. Это определяет необходимость органической интегрированности финансового менеджмента с общей системой управления коммерческим банком.

2. Комплексный характер формирования управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования, распределения и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота коммерческого банка теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на результаты его финансовой деятельности. В ряде случаев это воздействие может носить противоречивый характер. Так, например, осуществление высокодоходных финансовых инвестиций может вызвать дефицит в финансировании производственной деятельности и как следствие — существенно уменьшить размер операционной прибыли (т.е. снизить потенциал формирования собственных финансовых ресурсов). Поэтому финансовый менеджмент должен рассматриваться как комплексная управляющая система, обеспечивающая разработку взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в общую результативность финансовой деятельности коммерческого банка.

Рисунок 1. Основные принципы финансового менеджмента Примечание: составлено по данным Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. — М.: Инфра-М. 2012 — С. 123

3. Высокий динамизм управления. Даже наиболее эффективные управленческие решения в области формирования и использования финансовых ресурсов и оптимизации денежного оборота, разработанные и реализованные в банке в предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его финансовой деятельности. Прежде всего, это связано с высокой динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, и в первую очередь — с изменением конъюнктуры финансового рынка [13, c.85].

4. Многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений. Реализация этого принципа предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота должна учитывать альтернативные возможности действий. При наличии альтернативных проектов управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, определяющих финансовую идеологию, финансовую стратегию или конкретную финансовую политику коммерческого банка. Система таких критериев устанавливается самим коммерческим банком.

5. Ориентированность на стратегические цели развития коммерческого банка. Какими бы эффективными не казались те или иные проекты управленческих решений в области финансовой деятельности в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности) коммерческого банка, стратегическими направлениями его развития, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников в предстоящем периоде.

Эффективный финансовый менеджмент, организованный с учетом изложенных принципов, позволяет формировать ресурсный потенциал высоких темпов прироста финансовой деятельности банка, обеспечивать постоянный рост собственного капитала, существенно повышать его конкурентную позицию на товарном и финансовом рынках, обеспечивать стабильное экономическое развитие в стратегической перспективе.

С учетом содержания и принципов финансового менеджмента формируются его цели и задачи.

Главной целью финансового менеджмента является обеспечение максимизации благосостояния коммерческого банка в текущем и перспективном периоде. Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости, что реализует финансовые интересы его владельцев. Характеризуя общепринятую в рыночной экономике вышеизложенную главную цель финансового менеджмента, следует отметить, что она вступает в противоречие с весьма распространенным у нас мнением о том, что главной целью финансовой деятельности коммерческого банка является максимизация прибыли. Кроме того, высокий уровень прибыли коммерческого банка может достигаться при соответственно высоком уровне финансового риска и угрозе банкротства в последующем периоде, что также может обусловить снижение его рыночной стоимости. Поэтому в рыночных условиях максимизация прибыли может выступать как одна из важных задач финансового менеджмента, но не как главная его цель [14, c.85].

Финансовый менеджмент реализует свою главную цель и основные задачи путем осуществления определенных функций. Эти функции подразделяются на две основные группы, определяемые комплексным содержанием финансового менеджмента:

1) функции финансового менеджмента как управляющей системы (состав этих функций в целом характерен для любого вида менеджмента, хотя и должен учитывать его специфику);

2) функции финансового менеджмента как специальной области управления коммерческим банком (состав этих функций определяется конкретным объектом финансового менеджмента). В наиболее общем виде состав основных функций финансового менеджмента в разрезе этих групп представлен на рис. 2.

Рисунок 2. Характеристика основных функций финансового менеджмента в разрезе отдельных групп Примечание: составлено по данным Дуглас М. Основополагающие идеи менеджмента. — М.: Гардарики. 2012 — С. 136

В группе функций финансового менеджмента как управляющей системы основными из них являются:

1. Разработка финансовой стратегии банка. В процессе реализации этой функции исходя из общей стратегии экономического развития банка и прогноза конъюнктуры финансового рынка формируется система целей и целевых показателей финансовой деятельности на долгосрочный период; определяются приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе и разрабатывается политика действий банка по основным направлениям его финансового развития. Финансовая стратегия банка рассматривается как неотъемлемая составная часть общей стратегии его экономического развития.

2. Создание организационных структур, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности коммерческого банка. Такие структуры строятся по иерархическому или функциональному признаку с выделением конкретных «центров ответственности». В процессе реализации этой функции финансового менеджмента необходимо обеспечивать постоянную адаптацию этих организационных структур к меняющимся условиям функционирования банка направлениям финансовой деятельности. Организационные структуры финансового менеджмента должны быть интегрированы в общую организационную структуру управления коммерческим банком.

3. Формирование эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений. В процессе реализации функции должны быть определены объемы и содержание информационных потребностей финансового менеджмента; сформированы внешние и внутренние источники информации, удовлетворяющие эти потребности; организован постоянный мониторинг финансового состояния банка и конъюнктуры финансового рынка.

4. Осуществление анализа различных аспектов финансовой деятельности банка. В процессе реализации этой функции проводятся экспресс — и углубленный анализ отдельных финансовых операций; результатов финансовой деятельности филиалов и «центров ответственности»; обобщенных результатов финансовой деятельности банка в целом и в разрезе отдельных ее направлений.

5. Осуществление планирования финансовой деятельности банка по основным ее направлениям. Реализация этой функции финансового менеджмента связана с разработкой системы текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям финансовой деятельности, различным структурным подразделениям и по банку в целом. Основой такого планирования является разработанная финансовая стратегия коммерческого банка, требующая конкретизации на каждом этапе его развития.

6. Разработка действенной системы стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности. В процессе реализации этой функции формируется система поощрения и санкций в разрезе руководителей и менеджеров отдельных структурных подразделений коммерческого банка за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, финансовых нормативов и плановых заданий. Индивидуализация такой системы стимулирования обеспечивается путем внедрения в банке контрактной формы оплаты труда руководителей подразделений и финансовых менеджеров.

7. Осуществление эффективного контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности. Реализация этой функции финансового менеджмента связана с созданием систем внутреннего контроля в банке, разделением контрольных обязанностей отдельных служб и финансовых менеджеров, определением системы контролируемых показателей и контрольных периодов, оперативным реагированием на результаты осуществляемого контроля [15, c.74].

Таким образом, эффективность финансового менеджмента зависит от правильного использования функций, знания приемов управления, стандартов учета и нормативных актов, регулирующих деятельность коммерческого банка, умения и навыков оценки конкретных финансовых ситуаций, использования современных информационных систем и программного обеспечения.

Коммерческие банки, как и другие субъекты хозяйственных отношений, для обеспечения своей коммерческой и хозяйственной деятельности должны располагать определенной суммой денежных средств, т. е. ресурсами. В современных условиях развития экономики проблема формирования ресурсов имеет первостепенное значение. Это вызвано тем, что с переходом к рыночной модели экономики, ликвидацией монополии государства на банковское дело, построением двухуровневой банковской системы характер банковских ресурсов претерпевает существенные изменения. Это объясняется тем, что, во-первых, значительно сузился общегосударственный фонд банковских ресурсов, а сфера его функционирования сосредоточена в первом звене банковской системы — Национальном Банке Республики Казахстан. Во-вторых, образование предприятий и организаций с различными формами собственности означает возникновение новых собственников временно свободных денежных средств, самостоятельно определяющих место и способ хранения денежных средств, что способствует созданию рынка кредитных ресурсов, органически входящего в систему денежных отношений [16, c.56].

Кроме того, масштабы деятельности банков, определяемые объектом его активных операций, зависят от совокупности объема ресурсов, которыми они располагают, и особенно от суммы привлеченных ресурсов. Такое положение обостряет конкурентную борьбу между банками за привлечение ресурсов.

Одновременно с рынком кредитных ресурсов начинает функционировать рынок ценных бумаг, на котором банки выступают продавцами собственных, либо покупателями государственных и корпоративных ценных бумаг. Наличие страховых, финансовых и других кредитных учреждений активизирует конкурентную борьбу на рынке кредитных ресурсов и обостряет проблему аккумуляции банками временно свободных денежных средств.

Ресурсы коммерческих банков, или «банковские ресурсы», представляют собой совокупность собственных и привлеченных средств, имеющихся в его распоряжении и используемые для осуществления активных операций.

Согласно современному экономическому словарю к финансовым ресурсам относят совокупность всех видов денежных средств, финансовых активов, которыми располагает коммерческий банк, находящиеся, в его распоряжении. Финансовые ресурсы являются результатам взаимодействия поступления и расходов, распределения денежных средств, из накопления и использования [17, c.78]. В большом экономическом словаре под редакцией А. Б. Борисова дается аналогичное определение финансовым ресурсам [18, c.65].

Как отмечает в толковом словаре Островская О. М. финансовые ресурсы бывают внешние и внутренние. Внешние финансовые ресурсы — финансовые ресурсы, привлекаемые (не создаваемые) банком: новые займы или выручка от продажи новых выпусков акций.

Внутренние финансовые ресурсы — финансовые ресурсы, создаваемые в компании за счет нераспределенной прибыли и амортизационных отчислений [19, c.55].

Казахстанский экономист Корнилова Л. П. дает определение финансовым ресурсам следующее. Финансовые ресурсы коммерческих банков представляют собой совокупность собственных и привлеченных средств, имеющихся в его распоряжении и используемые для осуществления активных операций.

По способу образования все ресурсы банка подразделяются на собственный и заемный (привлеченный).

Основными источниками коммерческих банков являются привлеченные средства (60 — 90%) всех банковских ресурсов. На долю собственных средств банка приходится примерно от 40 -10%, что в целом отвечает сложившейся структуре в мировой банковской практике.

В составе собственных средств банка половина приходится на фонды, из которых доля уставного фонда занимает более 70%. Вторая половина собственных средств — прибыль текущего года. Для структуры привлечения ресурсов характерным является высокий удельный вес средств, хранящихся на расчетных и других счетах, составляющих депозиты до востребования. Структура банковских ресурсов:

— собственный капитал (уставный акционерный капитал, дополнительный капитал, резервные фонды,

— нераспределенный чистый доход прошлых лет, нераспределенный чистый доход (убытков));

— привлеченные ресурсы (депозиты до востребования, срочные депозиты, вклады населения, сертификаты, векселя, межбанковские кредиты, корсчета) [20, c.85].

Хамитов Н.Н. в своем учебнике «Банковское дело» отмечает, что финансовые ресурсы образуются в результате проведения банками пассивных операций и отражаются в пассиве баланса банка. К банковским ресурсам относятся собственные средства банков, заемные и привлеченные средства, совокупность которых используется для осуществления банком активных операций, т. е. размещения мобилизованных ресурсов для получения дохода.

Пассивные и активные операции тесно взаимосвязаны. Так, структура и характер пассивов во многом определяют возможности банка в проведении активных операций, а изменение политики банка в области кредитования может существенно повлиять на характер ресурсов.

Основным источником формирования банковских ресурсов являются вклады клиентов банка. Однако чтобы привлечь чужие капиталы, необходимо показать наличие соответствующего собственного капитала, чтобы кредиторы были уверены, что в критический момент смогут на него рассчитывать [21, c.56].

Таким образом, можно сказать, что финансовые ресурсы банка складываются из собственных, привлеченных и эмитированных средств. Собственный капитал мобилизируется посредством размещения на рынке ценных бумаг. К собственным ресурсам относится также резервный капитал и нераспределенный чистый доход. Резервный капитал образуется за счет отчислений из текущего чистого дохода. Он предназначен на покрытие непредвиденных убытков, потерь от падения курсов валюты и ценных бумаг.

Основными источниками, составляющими ресурсную базу коммерческих банков, являются: доходы от кредитных операций; операции с иностранной валютой; рост клиентской базы; увеличение количества и расширение спектра услуг (комиссионные доходы); операции с ценными бумагами; средства, привлеченные в виде остатков на расчетных счетах предприятий; доля средств, привлеченных от других банков; собственный капитал; размещение эмиссии собственных ценных бумаг и другие активные операции.

Собственный капитал коммерческих банков должен выдерживать нормативные соотношения, установленные Нацбанком РК с активами и обязательствами банка, чтобы его рост был пропорционален росту банка и зависел от качества активов и обязательств. Отношение суммы собственного капитала банка к сумме его активов является показателем финансовой стабильности. Поскольку собственный капитал выглядит как амортизатор, или буфер для смягчения потерь, рост этого отношения говорит об увеличении защищенности или экономической стабильности. В банковском деле капиталом называют средства, внесенные владельцами банков и состоящие из акционерного капитала, дополнительного капитала, резервов на непредвиденные расходы и нераспределенный чистый доход. Капитал служит также дополнением к иным долгосрочным активам, являющимися основными для поддержания будущего развития кредитной деятельности банка и расширения его физической структуры.

Экономисты считают, что основной капитал коммерческого банка выполняет насколько важных функций в ежедневной деятельности и обеспечении долгосрочной жизнеспособности банка и его ресурсов. Во-первых, капитал служит защитой от банкротства, компенсирует текущие потери до разрешения управляющими возникших проблем. Во-вторых, капитал обеспечивает средства, необходимые для создания, организации и функционирования банка до привлечения достаточного количества депозитов. Новому банку нужны средства даже до открытия для получения земли, строительства или аренды помещения, установки оборудования, а также найма персонала. В-третьих, капитал поддерживает доверие клиентов к банку и убеждает кредиторов в его финансовой силе. Капитал должен быть достаточно велик для обеспечения уверенности заемщиков в том, что банк способен удовлетворить их потребности в кредитах, даже если экономика переживает спад. В-четвертых, капитал обеспечивает средства для организационного роста и разработки новых услуг, программ и оборудования. В период роста банк нуждается в дополнительном капитале для поддержки и защиты от риска, связанного предоставлением новых услуг и строительством новых мощностей. Большинство банков, в конце концов, перерастают те мощности, с которых они начинали. Привлечение дополнительного капитала позволяют банку занять большие помещения или построить новые офисы для филиалов, чтобы идти в ногу с расширением рыночного пространства и обеспечивать клиентов новыми услугами.

Отечественные и зарубежные исследователи определяют, что «основной целью функционирования коммерческих банков является получение максимальной прибыли, которая представляет собой разницу между доходами и расходами коммерческого банка, а модель её формирования непосредственно связана с системой учёта и отчётности. Увеличение размера прибыли может быть обеспечено за счёт рисковых операций, по которым банк получает более высокое вознаграждение». Упрощённо можно сказать, что банк может существовать на рынке только в том случае и до тех пор, пока получаемые им доходы превышают его затраты. Такой коммерческий банк можно считать эффективным.

Главная отличительная особенность коммерческих банков как субъектов экономических отношений состоит в том, что они одновременно выступают в роли заёмщиков и распределителей денежных средств общества. Это означает существование двух диаметрально противоположных групп денежных операций — пассивных и активных.

Известно, что управление пассивами на микроуровне осуществляется коммерческими банками в интересах получения большей прибыли и поддержания финансовых ресурсов. В коммерческих банках 70% пассивов (финансовых ресурсов) образуется в результате проведения депозитных операций.

Осуществляя депозитные операции, банки должны ориентироваться на следующие принципы:

— депозитные операции организуются таким образом, чтобы содействовать получению банком прибыли или создавать условия для получения прибыли в будущем;

— в процессе организации депозитных операций следует стремиться к разнообразию субъектов депозитных операций и сочетанию разных форм депозитов;

— при осуществлении депозитных операций следует обеспечивать взаимосвязь и взаимосогласованность между этими операциями и операциями по выдаче ссуд по срокам и суммам депозитов и кредитных вложений;

— особое внимание в процессе организации депозитных операций следует уделять срочным депозитам, которые в наибольшей степени обеспечивают поддержание ликвидности баланса банка;

— организуя депозитные операции, банк должен стремиться к тому, чтобы резервы свободных (не вовлечённых в активные операции) средств на депозитных счетах были минимальны;

— следует принимать меры к развитию банковских услуг и повышению качества и культуры обслуживания, что способствует привлечению депозитов.

Если придерживаться перечисленных принципов, то они будут способствовать повышению формирования финансовых ресурсов коммерческих банков Казахстана.

Отличительной чертой в производстве коммерческих банков является зависимость между активными и пассивными операциями. Банки оперируют преимущественно чужим капиталом; поэтому масштабы кредитования и инвестирования банковских ресурсов во многом зависят от способности коммерческого банка привлечь свободный денежный капитал и сбережения. Помимо общей связи активов и пассивов, есть множественная зависимость между отдельными видами операций, как в области привлечения средств, так и их размещения. Банковская клиентура, особенно крупные предприятия и крупные индивидуальные заемщики и вкладчики, как правило, заинтересованы в получении от банка широкого набора услуг. Острейшая конкуренция на рынке ссудных капиталов вынуждает банки вводить все новые формы обслуживания, предоставлять различные виды операций и услуг. Так, открытие текущего счета обычно сопровождается выполнением разнообразных операций по счетам и безналичному переводу средств, выдаче краткосрочных кредитов, использованию сейфов, банкоматов и т. д.

Наличие достаточных финансовых ресурсов коммерческих банков оказывают влияние на развитие регулярных кредитных связей между банком и заемщиком, активное выполнение комиссионных и посреднических функций, инвестирование капитала в ценные бумаги. Предоставление дополнительных услуг привлекают к банку и мелких вкладчиков. Наличие клиентской базы является необходимой предпосылкой ведения банковского бизнеса. Без развития клиентской базы невозможно осуществлять банковскую деятельность.

Научно-техническая революция оказывает существенное влияние на технику банковских операций и расчетов. Коммерческие банки Казахстана вкладывают огромные средства в разработку высокопроизводительных устройств для повышения эффективности труда, снижения издержек и повышения чистого дохода. В настоящее время широко используются электронные переводы на основе соединения коммуникационными линиями банков, что значительно сокращает потребность в расчетах наличными деньгами и в выписке бумажных платежно-расчетных документов.

Эффективность использования ресурсов коммерческих банков определяется уровнем прогрессивности инновационного процесса в целом, удельным весом применяемых нестандартных организационно-экономических и технологических решений. По оценкам экспертов, 70−80% усилий, предпринимаемых коммерческими банками для инновационного обновления своей деятельности, уходит на решение повседневных проблем и только 20−30% - на эффективную реализацию инновационного проекта.

Таким образом, банковский менеджментесть система управления денежными потоками, содержание которой обосновывает выполнение положений стратегического плана развития и финансовой деятельности банка, тактических планов по основным направлениям высокодоходного управления операциями банка в форме политики управления активами и пассивами, кредитной, депозитной, инвестиционной, процентной, дивидендной политики банка, управления ростом капитала банка.

Основными функциями финансового менеджмента в банке являются;

— в соответствии со стратегией и тактикой развития банка управление денежными потоками в процессе привлечения депозитов и вкладов, включая все средства на счетах;

— управление кредитным портфелем банка;

— управление инвестициями банка и средствами привлеченных инвесторов при размещении их в ценные бумаги и сделками с ценными бумагами на вторичном рынке ценных бумаг;

— управление ликвидностью и банковскими рисками;

— управление доходностью и собственным капиталом.

Каждому направлению соответствуют определенные операции банка, формирующие поток денежных средств и положение банка (его рыночную долю) на денежном рынке банковских услуг (далее денежный рынок). Каждый банк в соответствии с законодательством и нормативными документами Национального банка Республики Казахстан разрабатывает собственную технологию управления активами и пассивами, ликвидностью и капиталом, что подчас защищается банками, как собственные разработки. Особенностью финансового менеджмента в банке является необходимость держать баланс (текущий, на определенный период, перспективный) ликвидности и доходности денежных ресурсов, Главная функция финансового менеджмента заключается в постоянном приросте собственного и акционерного капитала и защите денежных средств депозиторов.

Качество финансового менеджмента в банке определено финансовой устойчивостью банка: размерами и структурой собственного капитала, размерами и структурой заемного капитала, рентабельностью оборота собственного и заемного капитала. Необходимость устойчивой работы с денежными потоками предопределена объективным экономическим содержанием основных функций денег.

2. Анализ роли банковского менеджмента в коммерческом банке

2.1 Оценка тенденций развития банковской системы Республики Казахстан на современном этапе

По состоянию на 01.01.2015 года банковский сектор Казахстана представлен 38 банками, из которых 17 банков с иностранным участием, в том числе 14 дочерних банков.

В таблице 1 рассмотрим динамику относительных показателей, характеризующих роль банковского сектора в экономике за 2013;2014 гг.

Таблица 1 Динамика относительных показателей, характеризующих роль банковского сектора в экономике

Примечание: составлено по данным Национального Банка Республики Казахстан В таблице 2 рассмотрим структуру банковского сектора за 2013;2014 годы Таблица 2 Структура банковского сектора за 2013;2014 годы

Примечание: составлено по данным Национального Банка Республики Казахстан

Как видно из таблицы 1 и 2 в целом, в 2014 году банковская система Казахстана показала положительную тенденцию к росту. По состоянию на 01.01.2015 года активы банков составили 15 461,7 млрд. тенге увеличившись на 1 581,8 млрд. тенге, или на 11,4% по сравнению с данными на 01.01.2014 года. Пополнилось количество банков, активы которых превышают 1 млрд. тенге. В ряды крупнейших банков вошел ДБ АО «Сбербанк». Доля пяти крупнейших банков — АО «Казкоммерцбанк», АО «Народный Банк Казахстана», АО «БТА Банк», АО «Банк ЦентрКредит» и ДБ АО «Сбербанк» составляет порядка 55%, тогда как по состоянию на 01.01.2014 года на долю пяти крупнейших банков приходилось 60% всех активов банковского сектора. Данный факт говорит о снижении уровня концентрации активов банковского сектора в крупнейших банках.

Собственный капитал банковского сектора составил 2 077,6 млрд. тенге и по сравнению с данными на 01.01.2014 года возрос на 72,3 млрд. тенге или на 3,6%. Быстрыми темпами увеличивает собственный капитал АО «Цеснабанк»: прирост составил 43,5%. Также интенсивный рост по данному показателю у ДБ АО «Сбербанк»: прирост собственного капитала составил 32,9%.

Что касается ссудного портфеля банков, то его объем ежегодно возрастает. Общий ссудный портфель банков за 2014 год возрос до 13 348,2 млрд. тенге. Банки, у которых произошло существенное увеличение ссудного портфеля на 01.01.2015 года — это АО «Qazaq Banki» (235,3%), АО «Bank RBK» (119,9%), АО «AsiaCredit Bank (АзияКредит Банк)» (88,8%). Значительную часть общего кредитного портфеля составляют просроченные кредиты, удельный вес которых на 01.01.2014 года был равен 31,4%, и на 01.01.2015 года составил 34,5%. По состоянию на 01.01.2015 года объемы сформированных провизий выросли на 15,9%, и составили 4 643,9 млрд. тенге. Основным спросом из предлагаемых кредитных продуктов за последний год пользуется сфера потребительского кредитования, где основной целью на кредиты являются покупка бытовой техники, ремонт квартир, оплата обучения и туристических поездок. Также оживилась ситуация и на рынке ипотечного кредитования, основной причиной чему послужило смягчение кредитной политики по ипотечным займам со стороны банков. Однако правила первоначального взноса и требования к залоговым объектам все же остались жесткими.

По итогам 2014 года, внешний долг Казахстана составил 148,7 млрд. долларов США. Из них, долг банковского сектора РК составил 11,2 млрд. долларов, что составило 7,5% от общего объема долга. В целом внешние обязательства банков (банки второго уровня и «Банк Развития Казахстана») за период продемонстрировали снижение на 2,4 млрд. долларов США. Также, из общего объема 5,1 млрд. долларов или 3,4% составляет внешний долг государственного сектора. Межфирменная задолженность составляет 72,7 млрд. долларов или 48,9%. Внешний долг Национального Банка составляет 0,546 млрд. долларов США. 59,2 млрд. долларов приходится на другие сектора экономики, или 39,8% от внешнего долга страны.

На сегодняшний день банковский сектор Казахстана по-прежнему остается крупнейшим и доминирующим сегментом финансового сектора страны.

В таблице 3 рассмотрим динамику изменения показателей банковского сектора, млрд. тенге.

Как видно из таблицы 3 по состоянию на 01 января 2015 года банковский сектор представлен 38 банками второго уровня. По состоянию на 1 января 2015 года активы банков второго уровня РК составили 15 461,7 млрд. тенге, увеличившись по сравнению с 01 января 2014 года на 1 581,8 млрд. тенге или на 11,4% за счет увеличения статей: наличные деньги, аффинированные драгметаллы и корреспондентские счета на 474,3 млрд. тенге или на 32,1%, банковские займы и операции «обратное РЕПО» на 1 723,9 млрд. тенге или на 14,8%, прочие активы на 482,0 млн. тенге или на 22,5%.

Таблица 3 Динамика показателей банковского сектора Казахстана, млрд. тенге

Примечание: составлено по данным Национального Банка Республики Казахстан В структуре активов банков второго уровня значительных изменений по сравнению с началом 2014 года не наблюдалось. Основную долю в структуре активов занимают банковские займы и операции «Обратное РЕПО» — 64,6%, на наличные деньги, аффинированные драгметаллы, корреспондентские счета приходится 9,5%, на ценные бумаги 9,3%. На начало года, на банковские займы и операции «Обратное РЕПО» приходилось — 64,6%, на наличные деньги, аффинированные драгметаллы, корреспондентские счета — 8,2%, а на ценные бумаги в портфеле — 10,5% соответственно.

Стоит отметить, что в 2013 году в рамках реализации закона «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты РК по вопросам регулирования банковской деятельности и финансовых организаций в части минимизации рисков» был создан АО «Фонд проблемных кредитов». Фонд — это организация, специализирующаяся на улучшении качества кредитных портфелей банков второго уровня, ее единственным акционером является Национальный Банк РК. В 2014 году проводилась работа по реализации пилотного проекта по передаче в фонд пула проблемных активов, направленного на налаживание механизма взаимодействия с банками и проработку основных условий сотрудничества с фондом. На данном этапе рассматривались проекты коммерческих банков АО «Казкоммерцбанк», АО «Народный банк Казахстана», АО ДБ «Сбербанк», завершен один проект с АО «АТФ Банк».

В настоящий момент работа фонда осложнена рядом объективных причин, возникающих из-за законодательных требований или нежеланием банков передавать проблемные активы по стоимости фонда. Во-первых, фонд приобретает займы в соответствии с установленными критериями, согласно которым он вправе приобретать кредиты БВУ, выданные юридическим лицам и составляющие свыше 60 млн. тенге и более. К примеру, производственные объекты и прочее. Под данные критерии не попадают проблемные кредиты, выданные физическим лицам, ипотечные, связанные с незавершенным строительством и другие, доля которых значительна в кредитном портфеле банков.

Во-вторых, есть существенные различия между рыночной стоимостью актива по данным независимого оценщика, нанятого фондом, и стоимостью по оценке самих банков. В итоге банки не выражают согласие с оценочной стоимостью активов, что служит основанием для отказа в совершении сделки ввиду ее невыгодности.

В-третьих, фонд не сотрудничает с банками, которым уже была оказана государственная помощь в виде капитальных вложений. Это — «БТА банк», АО «Альянс банк» и АО «Тем1рбанк». Кроме того, для участия в проекте фонда необходимо наличие согласия заемщиков на передачу сведений о них третьим лицам, которые составляют банковскую тайну. В настоящий момент у многих банков отсутствуют такие согласия от клиентов. Поэтому рассматривается вопрос о внесении соответствующих изменений в законодательство о банковской тайне, в части возможности передачи сведений фонду без согласия заемщиков на раскрытие банковской тайны.

В качестве альтернативной меры по разрешению проблемы, связанной с повышением качества кредитного портфеля, банкам разрешено создавать дочерние организации, специализирующиеся на управлении стрессовыми активами (ОУСА). Большинство банков сегодня предпочитают работать именно по этой схеме (с собственными ОУСА), передавать активы коллекторским

Добровольность мер, предпринимаемых Национальным Банком РК, дает право банкам самим выбирать способы управления своими проблемными активами, ФПК же — лишь один из таких инструментов. Насколько улучшится качество портфеля всей системы только от работы фонда, говорить пока трудно. Это во многом зависит от готовности самих банков признать свои убытки и начать более активное сотрудничество с фондом.

Стоит отметить, что значительное влияние на конкурентоспособность казахстанских банков оказывает наличие банков с иностранным участием, так как их преимуществом является передача инновационных технологий от материнских банков в области автоматизации и реинжиниринга бизнес-процессов. Более того, данные банки имеют доступ к более дешевым источникам фондирования (капитал материнских банков) и, соответственно, оказывают давление на снижение стоимости кредитных продуктов на казахстанском рынке.

По состоянию на 01 января 2015 года на долю банков с активами, не превышающими 1 трлн. тенге, приходится 44,59% активов от общего объема активов банковского сектора страны. Их число, по состоянию на 01 января 2015 года, составляет 33, или 87% от общего количества банков. Соответственно подавляющая часть активов сосредоточена в пяти крупнейших банках, размер активов которых превышает 1 трлн. тенге.

В таблице 4 изменения качества займов юридических лиц за 2013;2014 годы.

Таблица 4 Динамика изменения качества займов юридических лиц за 2013;2014 годы.

Примечание: составлено по данным Национального Банка Республики Казахстан Как видно из таблицы 4 в структуре ссудного портфеля банков второго уровня наибольшую долю занимают займы юридическим лицам — 56,0%, при этом, займы физическим лицам составляют — 24,7%, займы субъектам малого и предпринимательства — 17,5%, операции «Обратное РЕПО» — 0,9%.

Ссудный портфель (основной долг) банковского сектора РК на отчетную дату составил 13 348,2 млрд. тенге, увеличившись по сравнению с началом года на 1 690,3 млрд. тенге или на 14,5%.

Займы юридическим лицам составили 7 472,9 млрд. тенге, увеличившись с начала 2014 года на 422,0 млрд. тенге или на 6,0%. Займы физическим лицам увеличились на 766,6 млрд. тенге или 30,3%, составив на отчетную дату 3 297,1 млрд. тенге. Займы субъектам малого и среднего предпринимательства составили 2 342,2 млрд. тенге, увеличившись с начала года на 471,6 млрд. тенге или на 25,2%.

По состоянию на 01 января 2015 года займы, по которым отсутствует просроченная задолженность по основному долгу и/или начисленному вознаграждению составляют 8 745,9 млрд. тенге или 65,5% от ссудного портфеля, увеличившись с начала года на 12,2%.

Займы с просроченной задолженностью от 1 до 30 дней составляют 1,6% от ссудного портфеля, с просроченной задолженностью от 31 до 60 дней — 0,7%, от 61 до 90 дней — 1,1%.

Займы с просроченной задолженностью свыше 90 дней на отчетную дату составляют 4 158,2 млрд. тенге или 31,2% от ссудного портфеля, увеличившись с начала года на 19,7%.

Провизии (резервы), сформированные по ссудному портфелю в соответствии с требованиями международных стандартов финансовой отчетности составили 4 643,9 млрд. тенге или 34,8% от совокупного ссудного портфеля БВУ, увеличившись с начала года на 25,0%.

При этом, отношение провизий по МСФО к займам с просроченной задолженностью свыше 90 дней по состоянию на 01 января 2015 года составило 111,7%.

В таблице 5 рассмотрим вклады клиентов банков, в т. ч. в иностранной валюте, млрд. тенге Таблица 5 Вклады клиентов банков, в т. ч. в иностранной валюте, млрд. тенге

Примечание: составлено по данным Национального Банка Республики Казахстан Как видно из таблицы 5 вклады юридических лиц составили 5 895,5 млрд. тенге, увеличившись по сравнению с 1 января 2014 года на 777,7 млрд. тенге или на 15,2%. Вклады физических лиц увеличились на 534,3 млрд. тенге или на 15,6% составив на отчетную дату 3 949,4 млрд. тенге.

По состоянию на 1 января 2015 года совокупные обязательства банков второго уровня составили 13 384,1 млрд. тенге, увеличившись по сравнению с 1 января 2014 года на 1 509,5 млрд. тенге или на 12,7%. Увеличение вкладов клиентов с начала текущего года составило 1 312,1 млрд. тенге или 15,4%. Выпущенные в обращение ценные бумаги уменьшились по банковской системе на 18,3 млрд. тенге или на 1,8%.

В структуре совокупных обязательств банков второго уровня наибольшую долю занимают вклады клиентов — 73,6% и выпущенные в обращение ценные бумаги — 7,3%.

Обязательства банков второго уровня РК перед нерезидентами РК составили 1 246,4 млрд. тенге или 9,3% от совокупных обязательств БВУ.

Вклады клиентов в иностранной валюте на 01 января 2015 года составили 3 664,8 млрд. тенге, увеличившись за рассматриваемый период на 992,9 млрд. тенге или на 37,2%.

По состоянию на 01 января 2015 года вклады клиентов составили 9 844,9 млрд. тенге (73,6% от совокупных обязательств БВУ) увеличившись с начала года на 1 312,1 млрд. тенге или на 15,4%.

Благодаря государственному вмешательству по поддержке экономики в целом депозиты юридических лиц стали основным источником средств, компенсирующих сокращение внешнего финансирования. Согласно опубликованным официальным статистическим данным, существенного сокращения депозитов корпоративных клиентов не произошло даже в банках, допустивших дефолт. Во многом это объясняется тем, что государство в лице АО «ФНБ «Самрук-Казына» разместило в данных банках свои депозиты.

РА РФЦА полагает, что до конца 2015 года большинство банков Республики Казахстан не будут подвержены системным рискам, однако до сих пор будут присутствовать проблемы с качеством активов, кредитным портфелем. Реструктуризация финансовой задолженности, конечно, позволила решить некоторые задачи по урегулированию долговой проблемы банков, но риски с высоким уровнем просроченной задолженности по-прежнему высоки. Сейчас банки стали более активно пополнять свои провизии, что, в будущем может повлиять на снижение рисков.

В 2015 году ситуация с банками будет придерживаться положительной тенденции — банки будут улучшать показатели благодаря проведению расчисток и улучшению качества активов и кредитных портфелей. С 2014 года происходит укрупнение банковской системы Казахстана.

27 декабря 2014 года между АО «ФНБ «Самрук Казына», АО «Казкоммерцбанк», Кенесом Ракишевым и рядом государственных органов (министерствами экономики и финансов, а также Национальным банком) был подписан Меморандум о взаимопонимании, условиями которого предусмотрен ряд мероприятий, которые госорганы готовы рассмотреть в целях успешной реализации сделки.

В декабре 2014 года АО «ФНБ «Самрук-Казына» завершил переговоры по продаже своей доли в АО «Темiрбанк», а также части принадлежащих Фонду акций в АО «Альянс банк» Булату Утемуратову.

Стороны достигли обязывающего соглашения о продаже и покупке 79,88% простых акций в АО «Темiрбанк», а также 16% простых и привилегированных акций в АО «Альянс Банк». В результате сделки АО «ФНБ «Самрук-Казына» останется контролирующим акционером АО «Альянс Банк» с 51% простых и привилегированных акций.

Обе сделки подлежат одобрению регуляторными органами, которое запланировано в 1 -ом квартале 2015 года. До закрытия сделки покупатель намерен провести переговоры с кредиторами АО «Темiрбанк», и в последующем, в соответствии с требованиями законодательства, сделать предложение миноритарным акционерам этой финансовой организации.

Эта сделка знаменует собой завершение первого этапа реализации поручения Главы государства по выходу из капитала коммерческих банков, долями участия в которых АО «ФНБ «СамрукКазына» управлял с целью реабилитации в рамках антикризисной программы. Поэтапный выход АО «ФНБ «Самрук-Казына» из состава акционеров коммерческих банков является логичным продолжением антикризисных мероприятий и окажет позитивное воздействие на финансовый рынок.

Подписание договоров купли-продажи является первым этапом на пути восстановления этих двух банков. Процесс по восстановлению АО «Темiрбанк» начнется сразу после закрытия сделки. Относительно АО «Альянс Банк» — предстоит совместная работа с АО «ФНБ «СамрукКазына» и кредиторами, для определения пути восстановления экономического капитала, ликвидности и доходности банка, и вывести оба банка на качественно новый уровень.

2.2 Современное видение финансового менеджмента и его роль в организации финансов в коммерческом банке (на примере АО «Альянс Банк»)

Акционерное общество «Альянс Банк» — один из динамично развивающихся казахстанских банков второго уровня, успешно работающий на рынке банковских услуг более 10 лет.

АО «Альянс Банк» является правопреемником ОАО «Иртышбизнесбанк», которое было образовано 13 июля 1999 года путем слияния двух региональных банков — ОАО «Семипалатинский городской акционерный банк» (г. Семипалатинск) и ОАО «Иртышбизнесбанк» (г. Павлодар).

В декабре 2008 года АО «Альянс Банк» (LSE: ALLB) было подписано Соглашение с Правительством Республики Казахстан по вопросам повышения капитализации Банка и его участии в других стабилизационных мероприятиях государства с целью поддержания необходимых объемов кредитования реального сектора. Сторонами, подписавшими данное Соглашение, выступили Министерство финансов, Национальный Банк, АО «Фонд Национального Благосостояния «СамрукКазына» (фонд «СамрукКазына»), АО «Альянс Банк» и его основной акционер — финансовый холдинг «Сеймар Альянс» (SAFC). В рамках подписанного Соглашения Банк обязался продать фонду «СамрукКазына» не менее 25% от общего количества размещенных простых акций Банка не позднее 3-х месяцев с момента подписания Соглашения. При этом до 1,9 миллиона экземпляров простых неразмещенных акций Банка, что составляет 16,47% от общего объема простых акций Банка, будут предложены Банком до 31 января 2009 года. Остальной объем акций Банка, подлежащий продаже фонду «СамрукКазына» в рамках достигнутого Соглашения, будет размещен после проведения дополнительной эмиссии простых акций Банка.

В конце 2008 года Банк признал, что его позиция ликвидности ухудшилась, и что быстрое ухудшение кредитного портфеля значительно повредит позиции по капиталу. Банк нанял финансовых консультантов в феврале 2009 года реструктурировать свой долг. 28 апреля 2009 года Банк и АФН подписали соглашение, для приведения пруденциальных нормативов Банка в соответствие с нормативными требованиями, а также установить определенные ограничения на деятельность Банка. Значительным шагом в рамках процесса реструктуризации стало подписание меморандума о понимании между Банком и Управляющим комитетом кредиторов Банка 7 июля 2009 года. План реструктуризации был одобрен АФН 21 июля 2009 года, а 18 сентября 2009 года суд одобрил Заявление Банка инициировать реструктуризацию. Механизм реструктуризации и стратегия развития Банка были описаны в соглашении об основных финансовых условиях реструктуризации, которое было подписано между Банком, СамрукКазына и Управляющим комитетом кредиторов 5 октября 2009 года.

В течение 2012 и 2013 годов финансовое состояние Банка существенно ухудшилось. Банк постепенно терял свои позиции на рынке: например, с шестого крупнейшего банка по общему объему кредитов по состоянию на конец 2010 года, он стал девятым по величине к концу 2013 года. Банк столкнулся с жесткой конкуренцией в розничном сегменте, как со стороны новых участников и установленных участников, и его доля рынка в розничных кредитах по состоянию на конец 2013 года снизилась до 9,0 процентов, по сравнению с 11,3 процентов по состоянию на конец 2011 года.

С момента завершения Реструктуризации 2010 года, Банк был не в состоянии генерировать ожидаемые уровень операционных доходов. В частности, неработающие кредиты последовательно составляли примерно половину совокупного кредитного портфеля (действующих провизий недостаточно для полного покрытия неработающих кредитов Банка) и, в связи с длительным характером процедур банкротства в Казахстане, Банк не имел возможности осуществить возвраты по его плохим кредитам, как ожидалось.

10 октября 2013 года Самрук-Казына объявил о подписании предварительных необязывающих условий на продажу своих пакетов акций АО «Темирбанк» г-ну Булату Утемуратову. Согласно заявлению Самрук-Казына сохранит контрольный пакет акций Банка на данный момент. После объявления был назначен новый состав руководства Банка в лице гна Тимура Исатаева на пост Председателя Правления. 15 мая 2014 года г-н Булат Утемуратов завершила покупку 16 процентов Простых и Привилегированных Акций у Самрук-Казына на общую сумму в размере 1 492 миллионов Тенге.

После предварительного финансового и операционного анализа Банка новое руководство пришло к решению о том, что у Банка недостаточно экономического и регулятивного капитала, и что его структура баланса не генерирует достаточную доходность для восстановления капитал, что дефицит ликвидности предотвращает рост баланса и, что в целом финансовое состояние АО «Альянс банк» может еще более ухудшиться. На основании этой оценки, руководство Банка изложило следующие действия, необходимые для Банка

— восстановление капитала Банка;

— сохранение ликвидности Банка;

— улучшение операционной эффективности Банка (в том числе рационализацию численности персонала и филиальной сети Банка, внедрение единой ИТ системы, повышение автоматизации и стандартизации и упрощение внутренних процессов Банка и принятия решений);

— усилить внимание на текущих судебных процессах против проблемных заемщиков и работе с другими заемщиками по реструктуризации долга в целях увеличения возвратов.

30 января 2014 года Совет директоров утвердил начало Реструктуризации. НБК одобрил Проект Плана Реструктуризации Банка 6 февраля 2014 года, 3 марта 2014 года Суд принял решение начать Реструктуризацию обязательств Банка. Соглашение с НБК замещает соглашение Банка, подписанное с НБРК 8 августа 2013 года, и содержит ограничения для проведения рекламных кампаний Банком, направленных на привлечение розничных депозитов, до завершения Реструктуризации, и обязует Банк получить согласие Управляющего комитета кредиторов на отчуждение инвестиций в дочерних компаниях Банка.

6 января 2015 года в соответствии с требованиями законодательства Республики Казахстан акционерное общество «Альянс Банк» поставил в известность своих кредиторов о добровольной реорганизации Банка в форме присоединения к нему АО «Темiрбанк» и АО «ForteBank» (далее «ForteBank»)

10 ноября 2014 года внеочередным совместным общим собранием акционеров Банка, АО «Темiрбанк» и АО «ForteBank» было принято решение о Присоединении. В тот же день были подписаны договор о присоединении АО «Темiрбанк» к Банку и договор о присоединении АО «ForteBank» к Банку.

26 ноября 2014 года Банк получил разрешение Комитета по регулированию естественных монополий и защите конкуренции Министерства национальной экономики Республики Казахстан на Присоединение. 10 декабря 2014 года Банк получил разрешение Национального Банка Республики Казахстан на Присоединение.

1 января 2015 года Председатели Правлений и главные бухгалтеры Банка, АО «Темiрбанк» и АО «ForteBank» подписали передаточные акты, в соответствии с которыми все имущество, включая права требования и обязательства АО «Темiрбанк» и АО «ForteBank», переданы Банку.

Целью Присоединения является вливание избыточного капитала АО «Темирбанк» и АО «ForteBank» для восстановления регуляторного капитала Банка и создание Объединенного Банка, который будет иметь лучшие преимущества для конкурирования на банковском секторе Казахстана.

Сегодня АО «ForteBank» занимает десятое место в стране по размеру активов и развивается как универсальный финансовый институт по всем направлениям бизнеса, с преимущественным фокусом на розничном рынке, а также кредитовании субъектов МСБ.

Крупным акционером АО «ForteBank» является Утемуратов Булат Жамитович, владеющий 74,84% простых и 71,02% привилегированных акций Банка.

Миноритарным акционерам принадлежат 25,16% простых и 28,98% привилегированных акций.

АО «ForteBank» является участником:

1.Обязательного коллективного гарантирования (страхования) вкладов (депозитов) физических лиц Республики Казахстан;

2.Казахстанского фонда гарантирования ипотечных кредитов;

3.Казахстанской фондовой биржи (KASE);

4.Ассоциации финансистов Казахстана;

5. Международных межбанковских систем телекоммуникаций S.W.I.F.T. и REUTERS;

6. Торгово-промышленной палаты Казахстана;

7. Принципиальным членом международных платежных систем VISA International и MasterCard International.

АО «ForteBank» включен в определенный Национальным Банком РК перечень банков второго уровня, которым компании по управлению пенсионными активами, а также ЗАО «Государственный накопительный пенсионный фонд» доверяют финансовые средства для размещения на депозитах.

АО «ForteBank» располагает разветвленной филиальной сетью, которая насчитывает 19 филиалов и 106 отделений в 51 городском и сельском населенных пунктах Республики Казахстан. А также обширной сетью эквайринговых устройств, насчитывающей 953 банкомата, в том числе 322 банкомата с функцией приема наличных (cash-in), а также 135 POS-терминалов в пунктах выдачи наличных и 696 POS-терминалов в торгово-сервисных предприятиях.

Миссия АО «ForteBank» — быть надежным партнером для каждого клиента, соответствуя передовым стандартам банковской деятельности.

Видение перспектив развития АО «ForteBank»:

— эффективная, устойчивая и транспарентная банковская организация с развитой системой корпоративного управления и системой риск-менеджмента международного уровня;

— системообразующий банк, входящий в пятерку крупнейших частных Банков Казахстана по размеру активов;

— универсальный банк, работающий во всех сегментах рынка с фокусом на обслуживании населения, операционном обслуживании юридических лиц и финансировании субъектов малого и среднего бизнеса.

В рамках экстенсивного роста в период действия Стратегии Банк ставит перед собой задачу добиться 100% присутствия во всех областных центрах Республики Казахстан и в 16 крупных городах. Интенсификация присутствия Банка в крупнейших городах Республики Казахстан будет производиться путем контролируемого увеличения числа подразделений Банка и их специализации в рамках четких форматов. Одним из решающих значений в увеличении объемов бизнеса Банка будет принадлежать развитию филиальной сети. Принципиально важным направлением развития филиальной сети Банка является максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение ДБ АО «Сбербанк» в сервисную компанию.

Основными требованиями к развитию филиальной сети Банка являются:

эффективность и управляемость;

расширение территориальной сети Банка в соответствие с масштабами бизнеса;

увеличение качества предоставляемых услуг;

рост результативности деятельности.

АО «Альянс Банк» управляет структурой своего капитала и корректирует ее в свете изменений в экономических условиях и характеристиках риска осуществляемых видов деятельности. В целях поддержания или изменения структуры капитала АО «Альянс Банк» может скорректировать сумму дивидендов, выплачиваемых акционерам, вернуть капитал акционерам или выпустить долевые ценные бумаги. По сравнению с прошлыми годами, в целях, политике и процедурах управления капиталом изменений не произошло.

В таблице 6 рассмотрим исполнение пруденциальных нормативов крупных банков Казахстана на 01.01.2015.

Таблица 6 Исполнение пруденциальных нормативов крупных банков Казахстана на 01.01.2015.

Примечание — составлено по данным Национального Банка Республики Казахстан Как видно из таблицы 6 у 6 крупных банков Казахстана выполняются пруденциальные нормативы. В АО «Альянс Банк» коэффициент достаточности собственного капитала на 01.01.2012 коэффициент достаточности собственного капитала k1 составила 0,080, k2 0,124. И АО «Альянс Банк» по показателям ликвидности выполняет пруденциальные нормативы.

В таблице 7 рассмотрим отчет о движении денежных средств АО «Альянс Банк» за 2012;2013 годы.

Как видно из таблицы 7 в 2012 году Банк активно развивался, инвестируя денежные средства в кредиты (прирост 81,97 млрд. тенге), приобретая ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи (чистый прирост — 23,53 млрд. тенге), что обусловило тем самым отрицательные потоки по операционной и инвестиционной деятельности.

Таблица 7 Отчет о движении денежных средств АО «Альянс Банк» за 2012;2014 годы, млн. тенге

Примечание — составлено по данным АО «Альянс Банк»

Что касается финансовой деятельности, то чистый прирост по выпущенным в обращение субординированным облигациям составил 6,39 млрд. тенге. Таким образом, чистое уменьшение денежных средств и их эквивалентов за 2012 год составило 37,76 млрд. тенге; с учетом входящего остатка — денежные средства на начало 2013 года составили 42,27 млрд. тенге. В 2013 году чистый приток денежных средств в Банк составил 17 млрд. тенге, в том числе за счет операционной деятельности 37,4 млрд. тенге при уменьшении средств за счет инвестиционной деятельности на 15,9 млрд. тенге, финансовой деятельности — на 2,4 млрд. тенге деятельности. Значительный приток денежных средств от операционной деятельности объясняется высоким доходом от основной деятельности, комиссионным доходом, а также превышением привлечения клиентских средств над кредитованием. Отток по инвестиционной деятельности связан с приобретением основных средств и ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи.

В 2014 году потоки денежных средств от операционной деятельности в части выбытия связаны с выдачей кредитов клиентам Банка, при этом приток денежных средств обеспечен привлечением средств клиентов и кредитных учреждений. Инвестиционная деятельность характеризовалась оттоком денежных средств за счет приобретения финансовых активов, в том числе ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи. На формирование денежных потоков Банка основное влияние оказывают денежные потоки от операционной деятельности, как основной деятельности Банка. Здесь существенную роль играют чистый процентный доход, чистый комиссионный доход, операционные расходы, а также приросты кредитного и депозитного портфелей. Влияние на денежные потоки инвестиционной деятельности связано в основном с покупкой ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи, а финансовая деятельность отражает движения денежных средств, связанные с собственными выпущенными ценными бумагами Банка.

В таблице 8 рассмотрим сведения о разбивке кредитного портфеля по типам клиентов за 2012;2014 г., в млн. тенге.

Таблица 8 Сведения о разбивке кредитного портфеля по типам клиентов АО «Альянс Банк» 2012;2014 годы, в млн. тенге

Примечание — составлено по данным АО «Альянс Банк»

Как видно из таблицы 8 в 2012;2014 годы наибольшее количество займов было выдано юридическим лицам. В 2012 году удельный вес займов выданных юридическим лицам составил 81,8%, в 2013 году 84,8% и в 2014 году 90,0%. Количество займов выданных физическим лицам составило в 2012 году 17,8%, в 2013 году 14,8% и в 2014 году 9,7%.

В таблице 9 рассмотрим сведения о качестве ссудного портфеля АО «Альянс Банк» за 2011;2013 годы Таблица 9 Сведения о качестве ссудного портфеля АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год

Примечание — составлено по данным АО «Альянс Банк»

Как видно из таблицы 9 в 2014 году было выдано кредитов на сумму 1926 003 млн. тенге, сформированные провизии составили 1 265 276 млн. тенге. Сомнительные 1 категории составили 268 773 млн. тенге, сомнительные 2 категории составили 5 596 млн. тенге, сомнительные 3 категории составили 67 337 млн. тенге, сомнительные 4 категории составили 13 470 млн. тенге и безнадежные 1 060 298 млн. тенге. В таблице 10 рассмотрим сведения об отраслевой структуре ссудного портфеля, в млн. тенге Таблица 10 Сведения об отраслевой структуре ссудного портфеля АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год, в млн. тенге

Примечание — составлено по данным АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год

Как видно из таблицы 10 наибольшее количество займов выдано на такие отрасли как: сделки с недвижимостью, жилищное строительство, нефтяная отрасль, оптовая торговля и строительство дорог и промышленных объектов.

Одной из слабых сторон АО «Альянс Банк» является высокий риск невозвратности кредитов и финансовых активов. В связи с этим, Банк проводит активную политику по сокращению риска и возврату активов путем продажи залогового имущества и т. д. Также создаются резервы против потенциальных потерь по ссудному портфелю. Если фактический ущерб выше предполагаемого, то в данном случае создаются дополнительные провизии. Для уменьшения негативных последствий по операциям с финансовыми активами также разрабатываются определенные политики, такие как регулярная переоценка, анализ изменения стоимости активов и другие.

Далее рассмотрим факторы, позитивно и негативно влияющие на доходность продаж АО «Альянс Банк» по основной деятельности.

1.Позитивные факторы:

— экономический рост — приводит к увеличению спроса на кредитные ресурсы со стороны клиентов Банка, диверсификации и сокращению кредитных рисков;

— макроэкономическая обстановка (политическая стабильность, устойчивый валютный курс, умеренная инфляция) -создает благоприятные условия для расширения спектра услуг и банковских продуктов, повышается активность клиентов, создаются благоприятные условия для расширения источников фондирования и т. д.;

— техническая оснащенность — наличие современных технических средств и программных продуктов приводит к снижению себестоимости предлагаемых банковских услуг, минимизации рыночных и операционных рисков;

— поддержка материнской компании;

— стабильность Банка (низкая зависимость материнской компании от международных заимствований, а так же отсутствие внешних заимствований у дочернего банка — укрепило доверие населения к банку. Таким образом, стабильность и надежность Сбербанка являются одним из сильным конкурентных преимуществ);

2. Негативные факторы:

— влияние конкуренции — приводит к снижению цен на предлагаемые банковские услуги;

— высокая инфляция, волатильный валютный курс — создают дополнительные трудности для Банка в части создания резервов на обесценение, частого пересмотра процентной политики, возможности убытков от изменения курса;

— сложившаяся ситуация на финансовых рынках, рынках капитала, ограниченность внешнего фондирования оказывают негативное влияние на развитие всей банковской системы Казахстана.

В условиях растущего бизнеса Банк придает важнейшее значение управлению рисками, присущими банковской деятельности.

Основными задачами управления рисками являются: выявление, классификация, определение и применение эффективных инструментов оценки и управления рисками, установление лимитов на допустимый уровень рисков, мониторинг, минимизация и контроль рисков, связанных с проводимыми Банком операциями.

В Банке действует система контроля, мониторинга и управления рисками, основанная на требованиях НБРК, рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору и аудиторских компаний.

Банк определяет для себя существенными следующие виды риска: кредитный, рыночный, риск ликвидности, операционный и правовой.

Управление кредитным риском определяется требованиями уполномоченных органов, рекомендаций Базельского соглашения, политикой Банка по управлению рисками, а также внутренними нормативными документами, регулирующими процедуры управления кредитными рисками. В основе управления кредитными рисками лежит независимый подход к оценке и анализу кредитных рисков, связанных с проводимыми Банком заемными операциями. В целях снижения кредитных рисков Банк в своей деятельности применяет следующие основные методы и методики:

1. Производится индивидуальная количественная оценка рисков и ожидаемых потерь при дефолте, данные показатели учитываются при ценообразовании и в условиях финансирования заемщиков;

2. Коллегиальное принятие решений при установлении/изменении условий финансирования заемщиков;

3. Ограничение кредитного риска путем установления лимитов;

4. Анализ динамики и качества кредитного портфеля, выработка мероприятий для снижения рисков кредитного портфеля;

5. Классификация активов с целью формирования адекватных резервов для покрытия кредитного риска.

6. Мониторинг соблюдения пруденциальных нормативов и пороговых значений;

Риск ликвидности. Риск ликвидности — риск невозможности открытия/закрытия или изменения достаточно большой позиции на рынке, бирже или против определенного контрагента по рыночным котировкам, а также невозможности обеспечить своевременное исполнение контрактных обязательств без понесения убытков в недопустимых для финансовой устойчивости размерах.

Контроль, оценка и управление риском ликвидности в Банке осуществляется на основе:

— контроля и прогнозирования обязательных нормативов ликвидности Банка с учетом соблюдения более консервативных внутренних лимитов. Для прогнозирования и расчета нормативов используется модель потоков платежей в различных валютах с учетом различных стресс-сценариев;

— оценки и контроля доступных резервов ликвидности, а также очередности их использования в зависимости от стоимости привлечения средств. Банк производит оценку максимальных объемов привлечения из различных источников и контролирует размер их использования. При оценке возможных объемов привлечения учитываются не только установленные и/или рассчитанные лимиты, но и реальные возможности Банка, отражающие текущую рыночную ситуацию по использованию того или иного источника;

— оценки и контроля риска концентрации в общем портфеле привлечений средств ключевых (крупных) клиентов;

— периодического проведения стресс-тестирования с учетом различных сценариев.

Рыночный риск. Рыночный риск — риск возникновения расходов (убытков), связанных с неблагоприятными изменениями рыночных параметров (валютный курс, ставка вознаграждения, стоимость финансовых инструментов).

Рыночный риск включает в себя процентный, ценовой и валютный риски.

Банк подвержен процентному риску, в первую очередь, за счет предоставления кредитов клиентам и размещения средств в ценные бумаги по фиксированным процентным ставкам в суммах и на сроки, отличающиеся от сумм и сроков депозитов и прочих заемных средств с фиксированными процентными ставками.

Для расчета ценового и валютного рисков Банк применяет методику (VAR). Данная методика позволяет оценить максимальный объем ожидаемых финансовых потерь за определенный период времени с заданным уровнем доверительной вероятности.

Банк подвержен ценовому риску вследствие изменения стоимости долговых ценных бумаг торгового портфеля. Для ограничения данного вида риска Банк устанавливает лимиты на объемы, сроки и процентные ставки вложений в ценные бумаги, лимиты на структуру портфеля ценных бумаг и лимит на потери по ценовому риску.

Банк подвержен валютному риску вследствие неблагоприятного изменения курсов иностранных валют. В рамках системы лимитов и ограничений в Банке действуют лимиты суммарной открытой валютной позиции, лимиты открытой позиции в отдельных иностранных валютах, лимиты максимальных потерь (stop-loss) на арбитражные операции и лимит потерь по валютному риску.

Операционный риск. Управление операционным риском осуществляется в соответствии с требованиями НБ РК, рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору и определяется политиками и инструкциями Банка. Управление операционными рисками направлено на предупреждение и/или снижение рисков, связанных с возможностью возникновения убытков в результате недостатков в организации деятельности, используемых технологиях, функционировании информационных систем, неадекватных действий или ошибок персонала, неадекватном построении бизнес — процессов, а также в результате воздействия внешних событий.

Банком осуществляется комплекс мер, направленных на снижение операционного риска, включающий в себя: систему разделения полномочий между структурными подразделениями и сотрудниками Банка; введение уполномоченных лиц по операционным рискам в структурных подразделениях Банка; регламентацию бизнес — процессов и процедур; систему внутреннего контроля за соблюдением правил и процедур совершения операций и сделок, лимитной дисциплины; обеспечение информационной безопасности; страхование имущества и активов, а также повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.

Правовой риск. Правовой риск — риск возникновения расходов (убытков) вследствие нарушения Банком требований законодательства Республики Казахстан либо несоответствия деятельности Банка требованиям его внутренних документов, в отношениях с нерезидентами — законодательству других государств. Юридический департамент Банка проводит экспертизу всех документов и сделок на соответствие требованиям действующего законодательства Республики Казахстан. В Банке также создан Отдел комплаенс контроля, основной функцией которого является снижение комплаенс-риска, т. е. риска возникновения расходов (убытков) вследствие несоблюдения Банком требований законодательства Республики Казахстан, в том числе нормативных правовых актов уполномоченного органа, а также внутренних нормативных документов Банка.

Основная задача управления финансовыми ресурсами коммерческого банка: максимизация его чистого дохода и рыночной стоимости при обеспечении устойчивости (ликвидности и платежеспособности). Пути решения этой задачи: строгий контроль за стоимостью привлекаемых ресурсов, разработка и соблюдение системы лимитов, ограничивающих уровень принимаемых рисков, размещение ресурсов по ставкам, обеспечивающим возмещение их стоимости плюс достаточную для содержания и развития банка маржу.

Оптимальным подходом к управлению финансовыми ресурсами коммерческих банков Казахстана в этих условиях является жёсткая централизация всех принимаемых управленческих решений: первое лицо банка, имея достаточное количество оперативной и аналитической информации, может обеспечить соблюдение условий эффективной деятельности.

Однако по мере расширения сферы деятельности и увеличения объёмов операций подобный подход к управлению начинает вступать в противоречие с требованиями клиентов банка и рынка: скорость принятия решений по проводимым операциям и сделкам становится слишком низкой, и клиенты, находя более оперативных контрагентов, уходят из банка.

На наш взгляд, если использовать терминологию теории управления, традиционные линейные организационные структуры с жёсткой вертикалью принятия решений не позволяют банку оперативно реагировать на изменяющиеся рыночные условия. Мы предлагаем передавать (делегировать) полномочия по принятию решений руководителям отдельных структурных подразделений коммерческого банка (в т.ч. и её филиалам).

Однако децентрализация системы управления банком, предполагающая передачу только права принятия решений без определения ответственности за последствия принимаемых решений и механизмов согласования деятельности отдельных структурных подразделений, очевидно, не будет обеспечивать итоговую оптимизацию финансовых ресурсов. Поэтому необходимы так называемые дивизионные организационные структуры, в которых право принятия решений в рамках определенных полномочий передается менеджерам групп услуг (бизнес-единиц, центров доходности, центров ответственности и т. п.).

Одновременно с полномочиями определяется материальная ответственность этих менеджеров и всего структурного подразделения за конечные финансовые результаты деятельности: оплата труда и премирование непосредственно связаны с уровнем доходности и выполнением плановых показателей.

Подобный управленческий подход имеет свои преимущества и недостатки, указанные в таблице 11.

Основным недостатком системы управления центрами доходности является усугубление центробежных тенденций, существующих в любой организационной структуре, имеющей среднюю линию управления (менеджеров среднего звена, наделяемых правом принятия решений в рамках делегированных им полномочий).

Как показывает опыт, бизнес-единицы, называемые также «банками внутри банка», начинают вести себя все больше, как самостоятельные организации, определяя приоритеты своих интересов перед интересами банков в целом.

Таблица 11 Преимущества и недостатки дивизионной организационной структуры

Примечание: составлено автором

Как считают экономисты метод «банк внутри банка» позволяет установить удельный вес чистого дохода по различным видам активных операций банков. Чем выше доля чистого дохода, тем актуальнее данный вид операции для коммерческой деятельности банка. Для корректности расчётов чистый доход можно взвесить по удельному весу соответствующих активов.

На наш взгляд в любом случае выбираемая организационная структура и модель управления должна обеспечить: скорость принятия решений, быстроту реагирования на изменяющиеся условия рынка, контролируемость деятельности филиалов (эффективность и риски), учёт индивидуальных условий рынков.

Если решение относительно передачи полномочий руководителям структурных подразделений принято, необходимо построить систему управления ресурсами коммерческого банка с соблюдением следующих принципов:

— предоставление самостоятельности только при условии обеспечения доходности деятельности бизнес-единицы;

— предоставление полномочий по принятию решений в рамках лимитов и создание системы контроля за их соблюдением;

— премирование по результатам их деятельности;

— координация деятельности коммерческого банка через процесс планирования и бюджетирования, обязательное выполнение коммерческим банком, утвержденных в рамках единого стратегического или тактического плана, показателей;

— координация деятельности коммерческого банка через стандартизацию процедур обслуживания клиентов, учёта операций, анализа результатов деятельности, планирования.

Главной предпосылкой создания центров доходности — стремление заинтересовать структурные подразделения и сотрудников в оптимизации конечных результатов деятельности, экономии накладных расходов, быстром реагировании на потребности рынка, то нельзя не отметить, что в теории и практике управления существуют и другие решения, позволяющие решить те же задачи.

Успешное развитие современного коммерческого банка основывается на выборе правильной стратегии, рациональном рыночном позиционировании и построении эффективной системы менеджмента. Банковский менеджмент в сочетании с гибкой маркетинговой политикой являются основными инструментами, позволяющими владельцам и топ-менеджерам банка осуществлять оперативное управление бизнесом. Структуру основных элементов менеджмента коммерческих банков Казахстана, можно представить следующим образом:

— построение прогнозных балансов, финансовых планов и бюджетов;

— формирование оптимальной структуры активов и пассивов;

— управление рисками;

— корректировка ценовой политики и управление себестоимостью".

Таким образом, в объективно-трудных условиях на пути стабилизации экономики для республики, обладающей огромным внутренним потенциалом, для ее роста важно и необходимо проведение комплексных экономических мероприятий по эффективному использованию прежде всего, внутренних резервов республики и создание благоприятного инвестиционного климата. Немаловажна и дальнейшая стабилизация финансовой системы республики и развития новых финансовых инструментов оздоровления банковской системы. Она должна стать более мобильной и призвана выполнять роль индикаторов.

Если рассмотреть кодекс корпоративного управления в области рисков АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год, то в нем отмечается первостепенная важность принципов управления. В наиболее общем виде принципы управления АО «Альянс Банк» определены как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и задач. К принципам управления банковскими рисками АО «Альянс Банк» следует отнести:

— целостность (необходимость рассматривать элементы совокупного банковского риска как совокупную целостную систем),

— открытость (запрет на рассмотрение данной системы как автономной или обособленной, ибо система «банковские риски» подвержена воздействию целого ряда внешних факторов и, в свою очередь, является подсистемой системы «банк»);

— иерархичность строения (элементы системы должны иметь cтpoгyю подчиненность);

— структуризация (система «банковские риски» должна иметь четкую структуру, основным критерием которой является единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, а также законов данных взаимосвязей);

— эффективность (система должна стремиться к максимуму своей эффективности);

— регламентированность (все процессы, протекающие в системе, должны быть жестко регламентированы);

— приоритетность (четкое понимание приоритетов при управлении кредитным риском);

— согласованность (функционирование элементов системы должно быть согласовано на уровне их взаимодействия и стратегии организации);

— информированность (процесс управления банковскими рисками должен сопровождаться наличием объективной, достоверной и актуальной информации);

— беспрерывность, цикличность.

Первые пять вышеуказанных принципов вытекают из необходимости системного подхода к управлению банковскими рисками и в сумме с остальными шестью позиционируются как руководящая основа деятельности риск-менеджмента.

Главной функцией правления в АО «Альянс Банк» в аспекте управления рисками является выработка и утверждение стратегических планов, принятие стратегических управленческих решений, рассмотрение и утверждение «верхних» документов собственной нормативной базы.

Комитеты, призванные управлять банковскими рисками, как правило, имеют следующую классификацию:

— кредитный комитет (управление кредитным риском);

— комитет по управлению активами и пассивами (управление процентным, валютным риском, риском ликвидности и т. д.);

— операционно-технологический комитет (управление операционным риском).

В АО «Альянс Банк» Комитеты в отличие от правления уже полностью вовлечены в процесс управления всеми рисковыми позициями банка посредством утверждения внутренней нормативной базы, принятия как стратегических, так и тактических управленческих решений касательно выполнения стратегических и тактических планов, открытия рисковых позиций, объем которых соответствует полномочиям каждого конкретного коллегиального органа банка. По нашему мнению, именно комитеты, ответственные за управление рисками в банке, должны распределять полномочия структурных подразделений банка в данном виде деятельности, оставляя тактический контроль за процессом управления банковскими рисками своей прерогативой.

Роль второго уровня процесса управления банковскими рисками играет структурное подразделение, профессионально занимающееся этим процессом. Как правило, это управление или департамент риск-менеджмента. Главной задачей такого подразделения остается обеспечение надлежащего прохождения всех этапов процесса управления банковскими рисками посредством создания и применения соответствующей внутренней нормативной базы, принятия тактических и оперативных управленческих решений. Тактическое управление банковскими рисками, возлагаемое на подразделение риск-менеджмента, осуществляется на трех уровнях.

Уровень разработки:

— разработка внутренней нормативной базы, создание системы лимитов, квот и прочих ограничений;

— создание системы отчетности; разработка мероприятий антикризисного управления.

Уровень внедрения:

— создание рабочих групп;

— сценарный анализ (бэк-тестинг);

— анализ результатов тестирования.

Уровень использования внутренней нормативной базы:

— установление, пересмотр и контроль лимитов;

— использование прочих производных от методов управления банковских рисков;

— сценарный анализ (стресс-тестирование).

Оперативное управление рисками осуществляется непосредственно подразделением, открывающем рисковую позицию, в порядке самоконтроля, посредством мониторинга открытых позиций на предмет соблюдения установленных лимитов и прочих ограничений. На структурные подразделения возлагается ответственность за консолидацию информации и предоставление управленческой отчетности.

Таким образом, процесс управления рисками можно представить в качестве механизма, состоящего из трех уровней, где первый уровень отвечает за стратегическое управление, на втором осуществляется тактическое и оперативное управление, на третьем оперативное. Важным аспектом в управлении банковскими рисками является четкая систематизация внутренней нормативной базы. Иными словами, регламентирующие деятельность банка документы должны иметь строгую иерархию. Рассмотрим эти положения на примере АО «Альянс Банк» (рисунок 3).

Рассмотрим, что, по нашему мнению, должен представлять собой каждый из упомянутых ниже документов. «Политика управления рисками в АО «Альянс Банк» является главным, «верхним» документом, в котором отражается видение руководством банка процесса управления банковскими рисками, дается классификация рисков для данного банка, определяются основные цели и задачи риск-менеджмента. Данный документ утверждает процедуру разработки и утверждения политики управления банковскими рисками, описывает общие принципы организации и функционировавание системы управления банковскими рисками. Действие «Политики управления рисками в коммерческом банке» должно распространяться на все активные и пассивные операции банка, на все иные виды деятельности банка и являться обязательным к исполнению всеми подразделениями и сотрудниками банка.

Рисунок 3. Иерархия внутренней нормативной базы, регламентирующей процесс управления банковскими рисками Примечание: составлено по данным АО «Альянс Банк»

В Положении об управлении конкретным банковским риском АО «Альянс Банк» описывается и регламентируется процесс управления риском, даются определения специализированных терминов, декларируются цели Положения. Также отображаются принципы управлений банковским риском, права и обязательства комитетов и подразделений коммерческого банка, основные методы идентификации и оценки риска, структура лимитов. Реализация утвержденного положения является одной из основных функций управления риск-менеджмента.

Важным аспектом создания внутренней нормативной базы по управлению банковскими рисками является полное соответствие действующему законодательству, а также методическим рекомендациям и нормативным актам Национального банка Казахстана.

Отдел управления рисками АО «Альянс Банк» выступает связующим эвеном между научными исследованиями и практическими результатами. Основными функциями является тестирование и внедрение новых методик и процедур, расчет лимитов и других ограничений в рамках утвержденной внутренней нормативной базы, подготовка управленческой отчетности для коллегиальных органов и руководства банка.

Завершающим этапом процесса управления банковскими рисками подразделения риск-менеджмента АО «Альянс Банк» является системный контроль отклонений рисковых позиций от нормативных значений, организация обратной связи между управлением риск-менеджмента и другими структурными подразделениями коммерческого банка (отдел контроля рисков).

Определившись с такими понятиями, как иерархичность внутренней нормативной базы, структура процесса управления банковскими рисками и его методология, объединим их в единую систему управления банковским риском, на примере АО «Альянс Банк».

Центральным моментом в процессе управления банковскими рисками в АО «Альянс Банк» является выделение центров ответственности, каждый из которых выполняет определенную роль в данном процессе. По нашему мнению, целесообразно выделять три типа центров ответственности: коллегиальные органы, управление риск-менеджментом, структурные подразделения. Их деятельность рассматривается в следующих аспектах: участие в процессе управления, функционирование нормативной базы, уровень управленческих решений Таким образом, управление системой банковских рисков является одной из важнейших логичных составляющих организованного процесса функционирования банка, и поэтому оно обязано быть интегрировано в данный процесс, иметь на вооружении научно обоснованную стратегию, тактику и оперативную реализацию. Стратегия управления банковскими рисками должна органично вписываться в общую стратегию банка по управлению имеющимися в распоряжении активами и пассивами, а также должна быть взаимосвязана с другими стратегиями в соответствии с критериями системности и комплексности.

2.3 Особенности управления человеческими ресурсами в коммерческом банке

Рассмотрим особенности управления персоналом в АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год".

Обеспеченность трудовыми ресурсами коммерческого банка определяется сравнением фактического их наличия по категориям и профессиям с плановой потребностью. Результаты расчетов, приведенные в таблице 12 показывают среднюю обеспеченность АО «Альянс Банк» за 2013;2014 год" трудовыми ресурсами.

Таблица 12 Обеспеченность АО «Альянс Банк» трудовыми ресурсами

Примечание: составлено по данным АО «Альянс Банк»

Как видно из таблицы 12 среднесписочная численность производственного персонала в 2013 году составила 2 150 человек из них 385 это управленческий персонал, в 2014 году среднесписочная численность производственного персонала составила 2200 человек, из них 395 управленческий персонал, 1512 это служащие разного звена. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности АО «Альянс Банк» кадрами наиболее важных профессий: специалистов, финансистов, экономистов и управленческого персонала Следует анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию, стажу работы, квалификации (табл. 13).

Таблица 13 Качественный состав трудовых ресурсов АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год за 2013;2014 годы

Примечание: составлено по данным АО «Альянс Банк»

Анализируя таблицу 13 можно сказать, что в АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год в основном работают люди от 20 до 50 лет, важной особенностью персонала АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год", как и многих финансово-кредитных учреждений, является высокий удельный вес женщин. По административно-управленческому персоналу следует проверить соответствие фактического уровня образования каждого сотрудника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Важной характеристикой персонала АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год является уровень образования. Как видно из таблицы 13 больше 1000 человек имеют высшее образование. Динамика этого показателя характеризует рост образовательного уровня работников АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год" и понижение доли работников со средним или незаконченным среднем образованием. Из приведенных выше данных таблицы 13 можно заключить, что в АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год явно выражена тенденция к повышению образовательного уровня персонала. Анализируемые данные иллюстрируют тот факт, что в рыночных условиях хозяйствования на АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год имеется достаточно работников с необходимым багажом практических и теоретических знаний.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр):

(1)

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв)

(2)

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк)

(3)

Теперь на основании таблицы 14 проведем анализ движения рабочего персонала.

Из приведенной таблицы 14 видно, что изменение численности АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год за последние два года незначительное. Коэффициент текучести кадров очень низкий. Это говорит о том, в АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год ведется эффективная работа с персоналом. Для того, чтобы не было текучки персонала в АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год проводится стимулирование к труду: социальный пакет, обучение за рубежом, социальная страхование, своевременная выплата заработной платы.

Таблица 14 Данные о движении рабочего персонала.

Примечание: составлено по данным АО «Альянс Банк»

Комплектование коллектива АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год служащими осуществляется как из внешнего, так и из внутреннего источников.

Внутренний источник кадров образуется за счет высвобождения рабочих и служащих вследствие сокращения численности в малоэффективных структурных подразделениях. Внешний источник кадров образуется за счет молодых специалистов — выпускников учебных заведений и внешнего рынка труда. Отбор персонала на конкурсной основе влияет на снижение текучести персонала, его качественный состав, снижение нарушений трудовой дисциплины, снижение затрат на переподготовку персонала. При приеме на работу сотрудника большое внимание уделяется документам, подтверждающим его трудовую деятельность. Согласно Трудовому Кодексу документами, подтверждающими трудовую деятельность работника, являются: трудовая книжка, индивидуальный трудовой договор либо выписки из приказов о приеме и увольнении или послужной список (перечень сведений о работе, трудовой деятельности работника), заверенный руководителем организации либо нотариально.

Предварительный отбор кандидатов для приема в АО «Альянс Банк» производит начальник отдела кадров и выдает направление для внесения в базу данных кадрового потенциала АО «Альянс Банк». Внесение в базу данных осуществляется на основании предварительного собеседования и ознакомления с документами кандидата. Планирование потребности в персонале осуществляет кадровая служба на основании прогноза выбытия персонала по различным мотивам; прогноза изменения численности в связи с изменением уровня производства продукции; заявок, завизированных техническими аудиторами.

Внесение в базу данных осуществляется сотрудником бюро служащих и трудовых отношений отдела кадров. Информация о кандидате включает в себя: общие социально-демографические данные, сведения о профессиональной и образовательной подготовке, о прежнем опыте работы, возможные рекомендации работников АО «Альянс Банк» за 2012;2014 год. Сотрудник бюро служащих и трудовых отношений проводит ежеквартальный анализ существующей базы данных. Отбор кандидатов проводится на вакансии, образованные в результате увольнения сотрудников за нарушения трудовой дисциплины, или по разрешению администрации.

При появлении потребности в персонале из базы данных отбираются кандидатуры, имеющие соответствующую квалификацию. Предварительный отбор кандидатов осуществляет отдел кадров. Итоговый отбор осуществляется комиссией на конкурсной основе. При отборе сотрудников преимущественным правом пользуются молодые кандидаты в возрасте до 30 лет, имеющие высшее или среднетехническое образование, а также лица, владеющие иностранными языками. Комиссия проводит собеседование с кандидатами на вакантную должность с целью выявления деловых, квалификационных, моральных качеств претендентов, а также оценки профессиональных качеств на основе базисной информации. При необходимости собеседование может проходить в несколько этапов, с проведением испытаний, результаты которых рассматриваются на итоговом собеседовании. Комиссия выносит решение о возможности приема на работу данного претендента. При приеме на работу в структурные подразделения АО «Альянс Банк» сотрудник отдела кадров сообщает претенденту о явке в отдел кадров для официального оформления документов согласно Положению о приеме и оформлению документов. Вторая группа процессов, характерных для АО «Альянс Банк», — процессы изменений условий труда и жизни членов коллектива. Первый из нихиспользование трудового потенциала. В разрезе этого процесса для АО «Альянс Банк» типичны следующие: работа по формированию кадрового резерва, аттестация служащих и кадровые ротации.

Формирование резерва на должности руководителей и специалистов осуществляется с целью ориентации специалистов в части возможных перспектив использования их знаний, опыта и умений, создания гибкой системы отбора, обучения и профессионального продвижения.

Работа с резервом включает: подбор, подготовку и назначение на должность. Подробная характеристика каждого из этапов приведена ниже.

Подбор резерва. Резерв руководящих кадров может подразделяться на оперативный и перспективный. Оперативный резерв — это работники, по своим качествам соответствующие требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня управления, и достигшие положительных результатов в деятельности. Перспективный резерв — молодые работники, которые после соответствующей практической и теоретической подготовки, развития своих деловых и личностных качеств смогут занимать руководящую должность. В АО АО «Альянс Банк» существует несколько методов подбора резерва: прогностические, практические и лабораторные. Прогностические представлены в виде изучения личных дел и документов, личных бесед с работниками, сбора отзывов о работниках. Практическая подготовка резерва заключается в замещении работниками своих руководителей и их стажировка. Лабораторные методы представляют собой психологическое тестирование и экспертную оценку работников, включенных в резерв.

Руководство формированием резерва кадров в подразделениях АО «Альянс Банк» осуществляют руководители этих подразделений и кадровая служба АО «Альянс Банк». Служба персонала АО «Альянс Банк» организует и контролирует работу по формированию резерва кадров.

Второй этап — подготовка резерва. Работник, зачисленный в резерв, должен быть обучен по должности, на которую включен в резерв. Основные виды обучения в системе повышения квалификации и переподготовки кадров: самостоятельное систематическое обучение работника (самообразование), обучение на рабочем месте или на базе отдела подготовки кадров и других учебных центров, стажировка, в том числе за рубежом. Подготовка резерва осуществляется в двух направлениях: теоретическое обучение и производственная стажировка в пенсионном фонде.

Выбор формы обучения кандидатов, включенных в резерв, зависит от того, в какой резерв они входят (оперативный, перспективный), уровня их образования, стажа работы, занимаемой должности, прохождения ими квалификационной учебы.

Логическим завершением работы с кадровым резервом является назначение на должность. После завершения этапа подготовки специалиста и при наличии вакантной должности в его или в другом подразделении АО «Альянс Банк» специалист назначается на должность. Предварительно, до назначения на должность работник проходит социально-психологическое тестирование, по результатам которого выдается заключение о возможности назначения. По прошествии года с месяца назначения сотрудниками службы персонала производится контроль адаптации назначенных работников.

Проводимые в Казахстане реформы направлены на формирование социально ориентированной рыночной экономики, одним из важнейших факторов которой является эффективное использование трудового потенциала организации независимо от формы собственности и отраслевой принадлежности. Для этого требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации персонала, особенно в сферах, использующих интеллектуальный и высококвалифицированный труд наёмных работников. Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективности деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворённый ею может по настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом — главная задача продуманной системы мотивации труда.

Важное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления персоналом АО «Альянс Банк». Для этого необходимо изучить и проанализировать особенности работы в коммерческом банке.

В таблице 15 представлены особенности содержания и организации труда персонала АО «Альянс Банк» приоритетные направления управления его персоналом.

Таблица 15 Особенности содержания и организации труда в АО «Альянс Банк» и связанные с ними особенности управления персоналом

Примечание: составлено по данным АО «Альянс Банк»

Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности [26 c.15].

Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников коммерческого банка:

— операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

— ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом коммерческого банка.

Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) — неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого опрошенного руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: «выключить компьютер» можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда АО «Альянс Банк» работает в режиме «аврал», рабочий день может увеличиваться на несколько часов, — если это необходимо для заключения операционного дня.

Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми, это особенно актуально для АО «Альянс Банк». Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на работников коммерческого банка действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений, свойственных всем казахстанцам. Это — угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т. д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Учитывая затруднённые условия деятельности работников коммерческого банка, соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима соответствующая психологическая готовность к работе в этих условиях. Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.

2. Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда

Переориентация рынка коммерческих банков с «рынка продавца» к «рынку покупателя». Большинство коммерческих банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета. Такая система оплаты может дать администрации большую свободу в оплате, вознаградив персонал за эффективную и качественную работу без гласного объяснения своих действий.

Наличие в рамках одного учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Сильная мотивация труда, с одной стороны, — залог процветания и развития коммерческого банка; а с другой стороны — фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.

Работа в коммерческом банке имеет особенности, которые целесообразно учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом.

Управление персоналом в коммерческом банке осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в АО «Альянс Банк» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в АО «Альянс Банк» стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

В некоторые периоды функционирования АО «Альянс Банк» ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества персонала на складе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании компании.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в АО «Альянс Банк», и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности АО «Альянс Банк» др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в АО «Альянс Банк».

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников АО «Альянс Банк» так же являются следующие аспекты:

— в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

— некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

— оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала в АО «Альянс Банк» наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги. В данные периоды коллектив компании не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования АО «Альянс Банк» для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования АО «Альянс Банк» необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры АО «Альянс Банк» (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав АО «Альянс Банк», открытые принципы руководства и организации АО «Альянс Банк», демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей АО «Альянс Банк»", ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками АО «Альянс Банк».

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале АО «Альянс Банк» и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с АО «Альянс Банк», повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. «Job» — факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах АО «Альянс Банк»).

Достигаемые цели: информированность о делах компании, мышление и деятельность с позиции интересов компании.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала на АО «Альянс Банк» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в компании нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала АО «Альянс Банк»

— развитие системы управления деловой карьерой;

— применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, анализ использования кадров в АО «Альянс Банк» позволяет сделать ряд основных выводов:

Кадровые и социальные процессы, протекающие в АО «Альянс Банк», в целом идентичны социальным процессам, протекающим в стране. Отбор персонала в АО «Альянс Банк» происходит на конкурсной основе, что влияет на снижение текучести кадров, снижение нарушений трудовой дисциплины и затрат на переподготовку персонала. В разрезе процессов изменений условий труда и жизни членов коллектива проходит работа по формированию кадрового резерва, аттестация служащих и кадровые ротации. Также проводится работа по развитию перспективных работников — кадровая служба АО «Альянс Банк» организует их обучение в школе менеджерской подготовки. С целью улучшения подбора, расстановки и использования кадров проводится социально-психологическая оценка руководителей и главных специалистов в банке. Кроме того, в АО «Альянс Банк» реализуется процесс по социальной защите сотрудников, сохранившийся не на многих частных предприятиях.

В целом анализ кадровых и социальных процессов и отношений на в АО «Альянс Банк» позволит прогнозировать дальнейшее развитие этих процессов, предпринимать меры для устранения их негативных последствий.

3. Проблемы и перспективы менеджмента в практике коммерческих банков Республики Казахстан

3.1 Проблемы банковского менеджмента в Республике Казахстан В Кaзaхстaнe, кaк и в других стрaнaх с трaнзитнoй экoнoмикoй, нaибoлee aктивным финaнсoвым пoсрeдникoм в структурe нaциoнaльнoй бaнкoвскoй систeмы являются кoммeрчeскиe бaнки. Нa их дoлю, кaк oтмeчaлoсь рaнee, прихoдится пoдaвляющaя чaсть бaнкoвских aктивoв. Дeйствитeльнo, в бoльшинствe стрaн с пeрeхoднoй экoнoмикoй прeждe нe сущeствoвaлo aльтeрнaтивных финaнсoвых рынкoв и институтoв. Пoэтoму бaнки зaняли дoминирующee пoлoжeниe нa финaнсoвoм рынкe и являются oснoвными пoстaвщикaми крeдитoв для финaнсирoвaния прoизвoдитeльных инвeстиций и других фoрм бизнeсa, вeдущeгoся зa счeт зaeмных срeдств.

По нашему мнению основные факторы, влияющие на уровень рисков в банковской системе Казахстана можно разделить на позитивные и негативные.

Позитивные:

— по-прежнему благоприятные макроэкономические условия и перспективы роста;

— достаточно хорошие, хотя и требующие дальнейшей доработки, принципы регулирования банковской деятельности;

— растущая диверсификация банковского бизнеса — особенно в направлении развития розничных услуг;

— хороший доступ наиболее крупных банков к международным рынкам капитала, способствующий удлинению сроков погашения обязательств;

— достаточная, хотя и зависящая от устойчивости роста бизнеса, прибыльность банков.

Негативные:

— небольшая и сильно концентрированная экономика, чувствительная к внешним потрясениям и колебаниям цена сырьевых товаров;

— риски, связанные с недостаточной прозрачностью и высокой концентрацией структуры собственности;

— давление на капитал банков, вызванное очень быстрым ростом их активов;

— значительный рост кредитования — притом, что возвратность кредитов не проверена в стрессовых экономических и политических условиях и в период экономического спада;

— высокая концентрация кредитных портфелей и ресурсной базы.

Повышение устойчивости банковской системы в рамках Концепции развития финансового сектора Казахстана до 2030 года.

1. Формирование системы эффективного поглощения шоков посредством внедрения международных стандартов Базель II и III. Внедрения рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору (далее — БКБН) в части достаточности капитала, показателей ликвидности и финансового левереджа, а также управления рисками. При этом внедрение международных стандартов регулирования банковской деятельности будет осуществляться сквозь призму национальных интересов и особенностей, а также в соответствии со следующими принципами:

1) адекватность достаточности капитала банковской системы и каждого банка уровню риска;

2) оптимальное распределение во времени нагрузки по созданию дополнительного капитала до требуемого уровня с учетом возможностей банков выполнять новые требования;

3) установление целевых минимальных нормативов по достаточности капитала на уровнях, обеспечивающих конкурентоспособность банков Республики Казахстан относительно других систем и регуляторных режимов;

4) согласованный подход при внедрении требований по капитализации с внедрением систем внутренней оценки достаточности капитала в банках и внутренних моделей оценки рисков.

Основное внимание будет уделено усилению степени контрцикличности регулирования, предполагающего накопления дополнительных резервов в периоды циклического подъема экономики и финансового сектора и их использование в периоды замедления и спада в целях поддержания экономической активности.

Национальным Банком Республики Казахстан в рамках внедрения новых стандартов Базель III будут определены оптимальные минимальные значения достаточности капитала и его буферов (консервационный, контрциклический, отдельный для системообразующих банков). При этом минимальные значения, соответствующие специфике рисков казахстанских банков, ожидаются на уровне несколько выше существующих минимальных нормативов. Постепенное внедрение новых требований по достаточности капитала и буферов капитала (за исключением контрциклического буфера) начнется в 2015 году и его планируется завершить до конца 2018 года одновременно со многими странами и в срок, рекомендуемый БКБН. Решение о введении контрциклического буфера, который предназначен для недопущения перегрева экономики в период фазы активного роста и содействия укреплению финансового состояния банков в предкризисный период, будет зависеть от стадии цикла. По оценкам Национального Банка Республики Казахстан необходимость введения контрциклического буфера ранее 2016 года отсутствует.

Повышенная капитализация казахстанских банков к периоду завершения процесса перехода на стандарты Базель III будет вызывать большее доверие депозиторов, послужит положительным фактором при оценке инвесторов и рейтинговых агентств и, соответственно, будет влиять на стоимость привлечения фондирования. Кроме того, в условиях вступления Казахстана в международные экономические организации разных уровней в будущем конкурентоспособность банков будет определяться достаточным уровнем капитализации.

В рамках совершенствования надзорной деятельности продолжится работа по внедрению второго компонента стандарта Базель II, предполагающего установление дополнительных требований к достаточности капитала с учетом индивидуального риск-профиля банка, систем управления рисками и внутреннего контроля («надзорная надбавка»). Национальным Банком Республики Казахстан «надзорная надбавка» к капиталу будет устанавливаться по результатам количественной оценки риск-факторов банка, качественной оценки эффективности процесса управления капиталом с учетом стратегии развития банка и степени влияния операционной среды, эффективности систем управления рисками и внутреннего контроля. В этих целях будут усовершествованы меры раннего реагирования, а также требования к системам управления рисками и внутреннего контроля в банках. При этом внедрение «надзорной надбавки» и сопутствующий данному направлению комплекс мер будет осуществляться согласовано с переходом на стандарты Базель III.

Внедрение надзорного подхода, предполагающего оценку кредитных рисков через внутренние модели управления кредитными рисками банка (Internal Ratings-Based Approach), будет происходить по мере готовности регулятора и исходя из возможностей самих банков.

В среднесрочной перспективе (не ранее 2015 года) будут внедрены новые коэффициенты ликвидности банков (Liquidity Coverage Ratio, Net Stable Funding Ratio) для достижения:

— надежного уровня ликвидности банков в краткосрочном периоде посредством создания запаса высоколиквидных ресурсов, позволяющего продолжать деятельность в условиях стресса;

— устойчивости в долгосрочном периоде посредством создания дополнительных стимулов для банков по привлечению финансирования из более надежных источников на постоянной основе.

С 2018 года предполагается внедрить требование по показателю левереджа банка, направленное на ограничение в банковском секторе избыточного плеча, с которым банки инвестируют привлеченные средства, и на обеспечение дополнительного уровня защиты.

В целях минимизации возникновения системных рисков для группы системообразующих банков будет сформирована система регулирования, предусматривающая предъявление дополнительных требований к наличию у банка сильной капитальной базы не только в кратко-, но и среднесрочной перспективе. Более того, будет разработан инструментарий внутренней поддержки в случаях возникновения проблем за счет средств кредиторов (bail-in tool), а также его обязательного применения. Принимаемые меры предполагают предоставление банкам периода времени, необходимого для адаптации к новым требованиям. Национальным Банком Республики Казахстан предполагается внедрение в надзорный процесс практики совместной оценки готовности каждого банка новым требованиям и, при необходимости, подготовки необходимых планов перехода, мониторинга их выполнения. Такая практика позволит превентивно оказывать влияние на банки, а не оценивать постфактум степень достижения требований, несоответствие которым повлечет принятие жестких мер и возможно санкций по отношению к банкам.

Реализация указанных мероприятий потребует дальнейшего совершенствования банковского законодательства предположительно в 2017 — 2018 годах.

Комплексный подход к улучшению структуры активов банков и снижение доли неработающих займов до приемлемого уровня, не ограничивающего возможности банков по кредитованию экономики.

Высокий уровень неработающих займов является основным препятствием повышения устойчивости банковского сектора и внедрения рекомендаций БКБН, поскольку снижает рентабельность банков и способность банков формировать капитал за счет нераспределенной прибыли, а также ограничивает кредитную активность банков. При этом реализация задачи по обеспечению очистки балансов банков от неработающих активов требует многостороннего подхода с участием банков, а также частных и государственных компаний по управлению активами. В частности, реализация данной задачи будет осуществляться путем установления пруденциальных лимитов по неработающим займам, дальнейшего совершенствования законодательства в части упрощения списания неработающих займов, передачи неработающих займов компаниям по управлению активами и созданию эффективного механизма управления активами и рисками в данных компаниях. Выполнение банками требований по соответствию устанавливаемым лимитам по доле неработающих займов в структуре ссудного портфеля (не более 10% с 1 января 2016 года) будет осуществляться в рамках планов мероприятий по поэтапному достижению установленного параметра с применением соответствующих надзорных мер в случае их неисполнения. Для достижения данных показателей требуется совершенствование нормативной правовой базы, которая позволит банкам эффективно списывать безнадежные займы. В связи с чем, будет рассмотрен механизм отнесения на вычеты специфических провизий и признания налоговых убытков при прощении безнадежной ссудной задолженности с учетом международных стандартов финансовой отчетности. Также в части налогообложения будет рассмотрен вопрос возможности передачи активов в ОУСА с дисконтом и усилением прав залоговых кредиторов. Усилению деятельности организаций, специализирующихся на управлении неработающими активами, будет способствовать решение вопросов раскрытия банковской тайны по проблемным заемщикам, оценки стоимости передаваемого имущества.

Требуется также создание рынка неработающих активов для формирования справедливой стоимости на данные активы, что создаст возможности для управления ими. Любая методика оценки, признаваемая рынком, предполагает значительную степень раскрытия информации о кредитном портфеле. При этом необходимо отметить, что адекватная оценка активов, находящихся под управлением компаний по управлению активами, и высокая прозрачность корпоративного управления позволят привлекать к работе с неработающими активами средства внешних инвесторов, в том числе международных финансовых организаций на международных рынках стрессовых активов. Активную роль будет играть Фонд проблемных кредитов. В соответствии с лучшей международной практикой централизованные государственные компании по управлению неработающими активами должны быть независимыми и обладать достаточными финансовыми и кадровыми ресурсами, в том числе кадрами в области инвестиционного банкинга, реструктуризации и оценки недвижимого имущества. В этой связи, адекватная капитализация и финансирование Фонда проблемных кредитов являются одним из ключевых факторов. При этом будут рассматриваться различные механизмы выкупа проблемных активов у банков, совместного управления, реализации инвестору или ликвидации данных активов с учетом необходимости разделения возникающих убытков с банками. При этом организации, специализирующиеся на управлении неработающими активами, могут осуществлять управление проблемными активами банков как самостоятельно, так и привлекая юридические, коллекторские и иные компании на условиях аутсорсинга. В этой связи, потребуется принятие мер по законодательному обеспечению коллекторской деятельности.

3. Совершенствование систем раннего реагирования, оздоровления и ликвидации банков.

Реализация данного направления требует пересмотра оснований применения ограниченных мер воздействия и санкций, институциональной системы оздоровления и урегулирования несостоятельных банков, а также порога ответственности Национального Банка Республики Казахстан при реализации мер по оздоровлению.

В рамках мер раннего и надзорного реагирования будут разграничены надзорные меры от инструментов по оздоровлению, обеспечив их соответствие серьезности проблем в банке.

Будет разработан действенный, «безболезненный» для участников финансового рынка и понятный для депозиторов — физических лиц механизм оздоровления финансового состояния банка в виде его консервации и передачи активов и обязательств (в основном, депозитов физических лиц) частично либо в полном размере другому банку. В рамках данных мер, а также мер по совершенствованию системы гарантирования предусматриваются:

— передача функций по осуществлению процедур урегулирования несостоятельных банков (то есть после лишения банка лицензии) в акционерное общество «Казахстанский фонд гарантирования депозитов» (далее — Казахстанский фонд гарантирования депозитов);

— обеспечение возможности использования средств системы гарантирования депозитов только в случае прямого участия Казахстанского фонда гарантирования депозитов в процессе оздоровления при наличии документального подтверждения того, что стоимость мероприятий по оздоровлению ниже стоимости ликвидации банка (least cost method); - рассмотрение вопроса по дальнейшему увеличению суммы гарантирования вкладов физических лиц с учетом рекомендаций основополагающих принципов для эффективных систем гарантирования депозитов Международной ассоциации систем страхования депозитов (сумма гарантийного возмещения должна быть установлена таким образом, чтобы покрытие по количеству счетов составляло не менее 90%, а по совокупной сумме депозитов не более 50%);

— рассмотрение вопроса о распространении системы гарантирования вкладов на текущие счета юридических лиц.

При этом будет рассмотрен вопрос совершенствования банковского законодательства в части, предусматривающей определение процедурных оснований и критериев проведения мер по оздоровлению/урегулированию банков (P&A⁴, стабилизационный банк, механизм по принудительной конвертации задолженности банка в акционерный капитал и так далее) ориентировочно в 2016 — 2018 годах.

Совершенствование системы ликвидации банков предполагает создание нового институционального подхода, а также упрощение процедуры списания ликвидатором с балансов проблемного банка невозможной к взысканию задолженности.

В целях обеспечения устойчивости и конкурентоспособности страховых организаций будут поэтапно вводиться требования Solvency II. Данная система предполагает расчет капитала для покрытия каждого вида риска с учетом качественных параметров деятельности страховщиков и надзорной оценки. Количественные требования к размеру собственного капитала будут состоять из двух уровней: минимальные требования к капиталу, при несоблюдении которых немедленно отзывается лицензия на осуществление страховой деятельности, и требования к капиталу для обеспечения платежеспособности. При их несоблюдении будут применяться меры по финансовому оздоровлению и санкции.

На начальном этапе будет адаптирована стандартная формула расчета минимальных требований к капиталу и требований к капиталу для обеспечения платежеспособности, которая предполагает расчет капитала по каждой категории риска с учетом параметров, заданных уполномоченным органом. Будут введены следующие категории рисков, по которым будет осуществляться расчет капитала: операционный риск, рыночные риски, риски, возникающие из страхования жизни; риски, возникающие из иных видов страхования, чем страхование жизни; риск несостоятельности контрагента; риски, связанные с нематериальными активами.

Внедрение компонента стандарта Solvency II, который предполагает оценку эффективности внутренних систем управления рисками, андеррайтинга и внутреннего контроля, оценку стратегии и основных бизнес-процессов. Будут приниматься меры по развитию и улучшению внутренних систем андеррайтинга, управления рисками, внутреннего контроля и оценки убытков. Указанные меры будут способствовать минимизации риска банкротства страховых организаций и диверсифицировать риски с целью недопущения излишней кумуляции страховых рисков в рамках одной организации. Также предполагаются унификация и внедрение надзора за методикой оценки рисков, что позволит вести контроль за «правильностью» оценки уровня рисков, принимаемых страховыми организациями.

В целях повышения прозрачности и минимизации операционных рисков необходимы внедрение международных стандартов качества менеджмента и наличие внутренних ориентиров по стандартам качества. Следует повысить уровень организации бизнес-процессов финансовых организаций, который, в случае успешного внедрения, позитивно отразится на показателях эффективности финансовой организации, ее устойчивости, степени открытости, снижении затрат, а также качестве предоставляемых ею услуг.

Кроме того, в целях получения достоверной информации о деятельности банковского сектора и использования ее для анализа и выявления рисков, присущих банковской деятельности на ранней стадии, будет продолжена работа по модернизации Кредитного регистра. Внедрение модернизированного Кредитного регистра позволит оптимизировать процессы сбора, контроля, обработки входной информации по займам и получения сводных отчетов из единого источника, минимизировать операционные риски, связанные со сбоями в программном обеспечении и человеческим фактором.

3.2 Мероприятия по совершенствованию менеджмента в коммерческом банке

Говоря об использовании социально-психологических (моральных) методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в АО «Альянс Банк» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на компании. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

— поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

— развитие системы управления конфликтами,

— формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений — это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат — это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения [20, c. 41−42].

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт — это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т. п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии — изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт — это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее «положение угрожаемого авторитета» — руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу АО «Альянс Банк» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

— ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

— методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т. п.).

— методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т. д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в компании может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т. д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание в компании системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе /30, c. 88−90/.

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы АО «Альянс Банк»:

— поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

— заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании» .

— реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» — услышал он от президента компании.

— обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

— развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

— критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

— организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

— широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для АО «Альянс Банк» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической (моральной) мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Таким образом, в рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой необходимо:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы в компании, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы в компании и используемых методов стимулирования.

Для повышения экономического стимулирования существующая в АО «Альянс Банк» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68% от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в АО «Альянс Банк» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала АО «Альянс Банк» необходимо:

— поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

— формирование и развитие организационной культуры на основе.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления компанией.

Опыт АО «Альянс Банк» показал, что в коммерческом банке существует группы персонала трех возрастных групп, которые вызывают необходимость создания для них особых методов управления персоналом.

1. Возраст до 30 лет. В АО «Альянс Банк» — 32% от всего персонала. Специалисты, которых мы называем молодыми кадрами. Это выпускники экономических вузов и колледжей последних лет. Вместе с тем в этой группе значительная часть специалистов не может реализовать свои идеи, часто вследствие нерешительности, неумения брать на себя ответственность.

2. Возраст 30 — 40 лет. В АО «Альянс Банк» специалисты этого возраста составляют 40% - средний возраст. Находясь в самом активном трудовом возрасте, они столкнулись с необходимостью обновления знаний, отказа от некоторого прежнего опыта и необходимостью приобретения нового. Для них необходимо преодоление психологического барьера, связанного с переходом на новые методы работы, причем в условиях нестабильной экономической ситуации. Они занимают нередко высокие должности, имеют высокую категорию. Перед ними стоит задача сохранить, эту категорию через приобретение опыта и знаний подтвердить ее.

В период реформирования эта группа пополнилась специалистами из вузов, промышленных и строительных предприятий. С одной стороны, они слабо владеют технологией работы в коммерческом банке. Но с другой — они примыкают к первой группе по признакам отсутствия практического опыта работы в пенсионном фонде.

3. Специалисты, которым за 40 лет. В АО «Альянс Банк» их 28,8%. Многим из них уже сложно осваивать новое в данной отрасли технологии, особенно операции, связанные с компьютерной техникой. Они нередко останавливаются в своем развитии. Однако их ценность в том, что они хорошо знают экономику региона, быстро устанавливают личные контакты.

Наличие в коммерческом банке персонала в возрасте старше 50 лет, и даже пенсионного, является сдерживающим фактором развития персонала в целом. Правление АО «Альянс Банк» разработало систему стимулирования ухода на пенсию специалистов пенсионного возраста.

Не требует доказательств тот факт, что выбор системы оплаты труда является важным инструментом управления персоналом. На протяжении длительного периода велись поиски этой системы. При этом решались следующие проблемы:

1. Наиболее точная оценка результатов труда специалистов и руководителей. На это была направлена работа по совершенствованию методики аттестации руководителей и специалистов, определение критериев оценки их способностей к труду.

2. Определение предельно допустимых размеров заработной платы. В последние годы они определялись предельными издержками АО «Альянс Банк» по оказанию услуг клиентам, спросом и предложением на рынке труда специалистов по данной отрасли. Относительно высокая заработная плата специалистов АО «Альянс Банк» определялась именно нехваткой специалистов, а не наличием какой-то «легкой» прибыли, получаемой банком.

3. Соотношение заработной платы и выплат социального характера. Необходимость выплат социального характера обусловлены сложившимися потребностями граждан в получении бесплатных и льготных услуг, необходимостью создания гарантированных условий воспроизводства рабочей силы, связанных с образованием, здоровьем, пенсионным обеспечением.

Специальные выплаты необходимо сохранить, развивать и поддерживать в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т. д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

Не случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

В АО «Альянс Банк» для стимулирования персонала разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам пенсионного фонда, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), компания осуществляет ежемесячные взносы в пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника компании или бывшего работника компании, ушедшего на пенсию из компании, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

Сотрудникам компании, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в компании не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв. м на человека общей жилой площади).

Учитывая законодательную базу и опыт работы по управлению персоналом в АО «Альянс Банк» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов компании является не только наемными работниками, но и акционерами АО «Альянс Банк», что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов — методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально — психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Организационные методы. Они имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

— определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе деятельности между подразделениями компании, отдельными работниками;

— подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

— методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного во действия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Совершенствование работы с персоналом будет являться одним из важнейших факторов для успешной реализации всего комплекса стратегических задач развития АО «Альянс Банк» за 2015;2017 годы.

Главной целью кадровой политики банка будет формирование коллектива профессионалов, способных в быстро изменяющихся условиях функционирования рынка кредитно-финансовых услуг укрепить позиции АО «Альянс Банк», как одного из крупнейших и устойчиво функционирующих банков Казахстана.

В процессе подбора и расстановки кадров предусматривается более активно использовать процедуру конкурсного отбора кандидатов на замещение вакантных должностей, В целях более объективной оценки уровня профессиональной подготовки всех категорий специалистов, их способности выполнять возложенные функциональные обязанности и более полного использования потенциала каждого работника на системной основе будет проводиться аттестация всех категорий банковского персонала, более широкое применение получит практика проведения специализированных тестов.

В качеств важного инструмента планирования в сфере кадровой политики и создания условий для профессионального роста наиболее перспективных работников будет выступать система формирования резерва кадров на ключевые должности на всех уровнях управления банком.

Совершенствование системы материальных и моральных стимулов сотрудников к высокопроизводительному труду будет происходить как в направлении повышения мотивации к достижению максимально высоких показателей деятельности банка, так и поощрение творческого подхода и делу, стремления работников внести в процесс организации труда новаторские идеи и новые технологические решения.

В банке будет реализовываться комплекс мероприятий, направленных на создание достойных условий для плодотворной деятельности сотрудников, сплочение трудового коллектива банка, решение социально-бытовых вопросов его работников.

Таким образом, в АО «Альянс Банк» организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях «начальник-подчиненный» регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

Технология организации самоконтроля нам видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

банк менеджмент финансовый

Заключение

Анализ современного состояния банковской системы РК и изучение особенностей банковского менеджмента позволил автору сделать следующие выводы:

1.Банковский менеджмент — это система управления денежными потоками и денежными запасами в соответствии с положениями стратегического плана развития банка.

Основными функциями менеджмента в банке являются:

— планирование высокодоходной деятельности банка согласно направлениям стратегического развития банка и в соответствие с кредитной, депозитной, инвестиционной, процентной, дивидендной политикой банка;

— управление денежными потоками банка в пределах пруденциальных нормативов деятельности, установленных Агентством Республики Казахстан по регулировании и надзору финансового рынка и финансовых организаций;

— обеспечение сохранности заемных денежных средств, надежности в работе и доверия вкладчиков.

Менеджмент решает следующие конкретные задачи, которые последовательно исследуются в работе: потребность, источники финансовых ресурсов и их структура; сбалансированность (текущая, на определенный период, перспективу) ликвидности и доходности денежных ресурсов; укрепление конкурирующего положения банка на денежном рынке.

Качество менеджмента в банке характеризуется финансовой устойчивостью банка: размерами и структурой собственного капитала, размерами и структурой заемного капитала, рентабельностью оборота собственного и заемного капитала. Институциональное развитие и стратегические цели банка во многом определены влиянием внешних (макроэкономические) и внутренних (микроэкономические) факторы.

Ядром прочного менеджмента в банке является увеличение собственного капитала банка. Раскрыты методические приемы банковского менеджмента в управлении банковскими рисками. Даны подходы определения размеров риска по активам, включая кредиты и по другим обязательствам банка. Установлено, что главными способами снижения риска являются методы его диверсификации (рассеивания). Рассчитаны риски активов отдельных казахстанских банков по опубликованным балансовым данным.

Кардинальные направления по оценке эффективности и совершенствованию менеджмента банка раскрывает применение принципов системы Camel, с применением которой рассчитывается сводная (комплексная) оценка достаточности капитала, качества активов, ликвидности и прибыльности работы банка. Комплексная оценка эффективности менеджмента банка посредством рейтинговых компонентов системы Camel, сводит воедино многочисленные показатели достаточности капитала, качества активов, состояние ликвидности и прибыль банка. Предлагаемые методы исследования банковского менеджмента могут быть применены банками для углубления и расширения финансового анализа, использованы в качестве аналитических алгоритмов в постановке задач технологического блока по финансовому менеджменту в автоматизированной банковской системе.

Одна из особенностей финансового менеджмента в коммерческом банке заключается в создании продуктового ряда банка (можно отметить, что на это же направлен и банковский маркетинг). Эта особенность не только отвечает потребностям коммерческого банка по управлению коммерческой и функциональной устойчивостью, но и обеспечивает надежность объекта управления, удовлетворяя потребности клиентов, что позволяет реализовать основную концепцию любого коммерческого банка: надежный клиент — устойчивый банк.

Таким образом, коммерческие банки по-прежнему остаются центром финансовой системы, сосредотачивая вклады правительства, деловых кругов и миллионов частных лиц. Через активные операции коммерческие банки открывают доступ к своим фондам различного рода заемщикам: частным лицам, компаниям и правительству. Банковские операции облегчают движение товаров и услуг от производителей к потребителям, так и финансовую деятельность правительства. Они предоставляют долю средств обращения, а сами выступают как средство регулирования количества денег в обращении.

Для банков понятие ликвидности имеет особое значение, поскольку теоретически они должны в любой момент выстоять против оттока привлеченных средств. Поэтому банки должны сочетать стремление к получению максимальной прибыли, понуждающее их к наиболее выгодному с точки зрения доходности размещению средств, с необходимостью поддержания на определенном уровне коэффициента ликвидности. Следует отметить, что разные партнеры банка преследуют различные цели и, следовательно, могут оказывать на него некоторое давление в угоду собственным интересам. Например, акционеры банка, доход которых зависит главным образом от величины прибыли, в первую очередь заинтересованы в увеличении прибыльности в ущерб ликвидности, в то же время кредиторы и вкладчики, получающие стабильный доход, в большей степени обращают внимание на ликвидность банка.

Состояние ликвидности банка, как и его надежности, существенным компонентом которой она является, есть характеристика комплексная. То есть ее генеральный коэффициент, если таковой вообще возможно вывести, непременно должен включать оценку методов управления ликвидностью. Без учета этого фактора невозможна достоверная оценка ликвидной позиции банка.

В то же время особенности его работы как учреждения, основывающего свою деятельность, на использовании средств клиентов, диктует необходимость применения показателей ликвидности. Максимальная ликвидность достигается при максимизации остатков в кассах и на корреспондентских счетах по отношению к другим активам. Но именно в этом случае прибыль банка минимальна. Максимизация прибыли требует не хранения средств, а их использования для выдачи ссуд и осуществления инвестиций. Поскольку для этого необходимо свести кассовую наличность и остатки на корреспондентских счетах к минимуму, то максимизация прибыли ставит под угрозу бесперебойность выполнения банком своих обязательств перед клиентами.

Банк должен определять потребность в ликвидных средствах хотя бы на краткосрочную перспективу. Как уже отмечалось, прогнозирование этой потребности может осуществляться двумя методами. Один из них предполагает анализ потребностей в кредите и ожидаемого уровня вкладов каждого из ведущих клиентов, а другой — прогнозирование объема ссуд и вкладов. Оба рассмотренных метода имеют недостаток: они опираются на средний, а не предельный уровень ликвидности. Это может быть достаточным для оценки ликвидности банковской системы в целом, но оно не подскажет руководству отдельного банка, какова должна быть его кассовая наличность на следующей неделе, чтобы покрыть изъятие вкладов и заявки на кредит. В решении этой задачи поможет также предварительное изучение хозяйственных и финансовых условий на местном рынке, специфики клиентуры, возможностей выхода на новые рынки, а также перспективы развития банковских услуг, в том числе, открытие новых видов счетов, проведение операций по трасту, лизингу, факторингу и т. д. Причем, кроме местных факторов, необходимо учитывать также и общенациональные. Например, изменения в денежно-кредитной политике, в законодательстве и т. д.

Изучение всего этого, а также прогнозирование поможет банку более точно определить необходимую долю ликвидных средств в активе банка. При этом банк должен опираться на свой опыт.

Оценка труда обеспечивает руководителей АО «Альянс Банк» необходимой информацией в области принятия управленческих решений, поскольку дает возможность принять обоснованные решения в отношении размеров вознаграждение. Оценка также может являться эффективным методом улучшения взаимоотношений между руководителем и работниками.

Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово-хозяйственной деятельности всего банка.

Таким образом, два обязательных условия гарантируют работникам АО «Альянс Банк» высокий уровень трудового дохода: ваша добросовестная, творческая, высокопроизводительная работа и ответственное отношение к работе коллег, всего трудового коллектива.

Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников АО «Альянс Банк», направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами банка.

При умелом подходе к персоналу банка можно бы изменить трудовую мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников.

Новый переход к системе оплаты труда поможет специалистам АО «Альянс Банк» решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников, сомнений не вызывает: она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.

Реализация Концепции развития финансового сектора до 2030 года Республики Казахстан позволит обеспечить привлечение финансовых ресурсов для реализации задач по форсированному индустриально-инновационному развитию страны, а также по созданию условий для устойчивого развития финансового сектора и укрепления доверия к нему. При этом необходимо учитывать рекомендации международных институтов и организаций, которые разрабатываются исходя из уроков глобального финансового кризиса.

В целях минимизации рисков фондирования и рефинансирования, а также формирования структуры обязательств с управляемыми рисками потери ликвидности, в том числе валютной, будут установлены требования к ребалансированию структуры обязательств банков. В целях предупреждения значительных убытков, оценки устойчивости портфеля, организации и рынков будут внедряться методы иммунизации инвестиционных портфелей страховых организаций. Кроме того, влияние кредитного риска на риск ликвидности будет ограничиваться установлением более жестких требований к формированию провизий в отношении валютных кредитов, выданных заемщикам, не имеющим активов и постоянных доходов в иностранной валюте, а также инструментов хеджирования валютных рисков.

1. Послание Президента Республики Казахстан — Лидера нации Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Стратегия „Казахстан-2050“: новый политический курс состоявшегося государства» 14.12.2012

2. Мамыров Н. К. Менеджмент и рынок: казахстанская модель. Алматы, 2012;. — C. 102

3. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. — М.: Инфра-М. 2012 — С. 123

4. Дуглас М. Основополагающие идеи менеджмента. — М.: Гардарики. 2012 — С. 136

5. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. — М.:Гардарики, 2013 — 410 с.

6. Рындин А. Г., Шамаев Г. А. Организация финансового менеджмента на предприятии. — М.: Русская Деловая Литература, 2014 — 360 с.

7. Искендирова С. Стратегические направления развития коммерческих банков в Казахстане. — Астана, 2012. 426 c.

8. Банковское дело Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям. /Под редакцией У. М. Искакова. — Алматы: Экономика, 2011. — 422 с.

9. Калиева Г. Т. Коммерческие банки в Казахстане и проблемы обеспечения их устойчивости. Алматы.: Экономика, 2015, — 366 с.

10. Закон Республики Казахстан от 31 августа 1995 года № 2444 О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан. (с изменениями и дополнениями по состоянию на 29.09.2014 г.)

11. Банковское дело Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям. /Под редакцией У. М. Искакова. — Алматы: Экономика, 2011. — 422 с.

12. Банковское дело. /Под ред. Лаврушина. М.: Кнорус. 2015 — 740 с.

13. Деньги, кредит, банки: Учебник/Под общ. ред. академика НАН РК Г. С. Сейткасимова. —Алматы: К, аржы-К, аражат, Раритет, 2006. — 364 с.

14. Жукова Е. Ф. Деньги. Кредит. Банки. — М.: Юнити-Дана, 2003. — 426 с.

15. Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятий: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. — С. 45

17. Райзберг Б. А. Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М. Инфра-М., 1999 — С. 230

18. Борисов А. Б. Экономический словарь. М. Экономика. 2005 — С. 63

19. Островская О. М. Банковское дело. Толковый словарь. — М.: Гелиос АРВ, 1999 — С. 56

20. Финансы и кредит в вопросах и ответах/под. ред. Л. П. Корнилова, А. А. Адамбекова и д.р. Алматы.: Колизей, 2005 — С. 123

21. Хамитов Н. Н. Банковское дело. Алматы, Экономика. 2011 — 252 с.

22. Годовой отчет Национального Банка Республики Казахстан за 2014 год.

23. Годовой отчет АО «Альянс банк» за 2014 год. Алматы. 2015 г.

24. Правила Корпоративного управления, утвержденные постановлением Совета Директоров АО «Альянс Банк» от 10.12.2012 г.

25. Трудовой Кодекс Республики Казахстан от 15.05.2007 г. (с изменениями и дополнениями от 01.01.2015 г.)

26.. Калдияров Д. А., Абдигалиева С. Роль Центрального Банка в регулировании экономики государства.//Вестник КазНу им. аль-Фараби серия «Экономика"2014. № 1 — С. 15−17.

27. Кучукова Н. Финансовый сектор Казахстана в условиях нарастания кризисных явлений в мировой экономике//Рынок ценных бумаг. 2011 № 12 — С. 15−19

28. Концепция развития финансового сектора Республики Казахстан до 2030 года. Утверждена Указом Президента Республики Казахстан от 2014 го