Основные технологии управления переменами в организации

[Введите текст]

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Кафедра экономики и управления бизнесом КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ТЕМЕ:

ОСНОВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ Минск, 2015

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие изменений в организации

1.2 Причины сопротивления изменениям и реакция на сопротивление

1.3 Методы управления изменениями в организации

ГЛАВА 2. ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ИООО «СВЯЗНОЙ БЕЛ»

2.1 Общая характеристика ИООО «Связной Бел»

2.2 Описание текущей ситуации в ИООО «Связной Бел»

2.3 Внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения в ИООО «Связной Бел»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССА ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ИООО «СВЯЗНОЙ БЕЛ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Сегодня, очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями.

В настоящее время многие промышленные предприятия осуществляют преобразования в формах и методах управления, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие новых экономических отношений.

Необходимость преобразований вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к ускорению адаптации современных промышленных предприятий к быстро меняющимся условиям жизнедеятельности и к повышению конкурентоспособности производимой продукции по сравнению с иностранными производителями. Главная задача современных промышленных предприятий — преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосохранению и саморазвитию. Для выполнения данной задачи предприятиям необходимо изменить подходы к проведению организационных изменений, сделав их управляемыми.

Организационные изменения будут эффективны, при условии, если они будут проводиться системно во всех основных направлениях жизнедеятельности предприятия.

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Для обеспечения управления организационными изменениями необходимо создать методическую базу, которая позволит руководителям предприятий проектировать и реализовывать процессы изменений, оценивать их эффективность. Принимая решение о проведении организационных изменений, руководители должны четко представлять позицию, в которой находится предприятие и его желаемое состояние, а также владеть алгоритмом проведения желаемых изменений.

Таким образом, управление организационными изменениями можно считать одним из ключевых путей обеспечения развития предприятия, а методическое обеспечение управления организационными изменениями можно рассматривать в качестве актуальной научной проблемы.

Цель данной работы — изучить основные технологии управления переменами в организации.

Для достижения поставленной задачи были поставлены и решены следующие задачи:

изучить понятие изменений в организации;

рассмотреть причины сопротивления изменениям и реакция на сопротивление;

проанализировать методы управления изменениями в организации;

дать общую характеристику ИООО «Связной Бел»;

описать текущую ситуацию в ИООО «Связной Бел»;

рассмотреть внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения в

ИООО «Связной Бел»;

разработать процесс проведения изменений в ИООО «Связной Бел».

Объектом исследования являются основные технологии управления переменами в организации.

Предметом исследования являются перемены в организации.

Основой написания данной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, анализ средств массовой информации, а также информация иностранного общества с ограниченной ответственностью (ИООО) «Связной БЕЛ».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие изменений в организации

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций[17, с. 163].

К изменениям в организации относятся[4, с. 275]:

в основной структуре — характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

в управленческих структурах и процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Концепция управления изменениями включает различные аспекты: технологические; структурные; методические; человеческие; психологические; политические; финансовые и другие.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Д. Левином трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание[29, с. 217].

Размораживание — информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Изменение — осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

Замораживаниеукрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

На практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание[3, с. 104].

1. Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться «генератором изменений», «ключевым агентом изменений» или «демонстратором" — влюбом случае ему (ей) потребуется поддержка «покровителей» или «сторонников» для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них — разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема — персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимость изменения ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных[10, с. 184].

На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико — закрепленное в команде чувство «собственника"изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться «сделать это». Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает «цепочку» взаимосвязанных, «вторичных» изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т. д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии — отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам.

Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений.

Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально[20, с. 27].

Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от «генераторов изменений» к «исполнителям изменений». Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этой проблеме могут привести организацию к состоянию раскола, аналогичному наблюдавшемуся на более ранних стадиях процесса изменений.

Данная стадия может иметь два итога. Один из них — смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог — концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит «адаптерам изменений». Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.

1.2 Причины сопротивления изменениям и реакция на сопротивление

Реализация выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям[26, с. 131].

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам (таблица 1.1)[7, с. 205].

Таблица 1.1- Причины сопротивления изменениям

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Непонимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка[1, с. 287].

Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т. п.

Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ[28, с. 165].

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления.

Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях[14, с. 148]: организационный уровень; уровень группы; уровень индивида.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения.

Существующая структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов[16, с. 48].

Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое.

Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т. д.), но и неформальные, например, группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернет.

Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале — на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям[19, с. 137].

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника[21, с. 17].

Легко распознаваемое сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению.

По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение[24, с. 135].

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности.

Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

1.3 Методы управления изменениями в организации

Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители — приверженцы Теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице 1.2 представлены характеристики этих теорий[13, с. 124].

Таблица 1.2 — Характеристики теории Е и теории О

Охарактеризуем более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, — «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах — «жестких элементах"организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу[12, с. 216].

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.

Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

В 1990;е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности — получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы — это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.

Цель изменений согласно Теории Оразвитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение[25, с. 171].

Сторонники Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание"обучающейся организации".

Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая"обучающаяся организация" — лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает ВайронБеннис, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений[31, с. 12].

Опора на ценности и поведение — отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.

Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей[18, с. 94].

Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и Теория О, определяют соответствующую стратегию перемен и предоставляют руководителям право выбора на использование того или иного метода.

Жесткий метод (Теория Е). Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений).

В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и теже принципы. Можно выделить три основных метода[5, с. 183]:

применение власти;

переподготовка специалистов;

применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие"методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. «Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками — лучшее решение и для него, и для предприятия».

Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

Реструктуризация — представляет собой сочетание реорганизации и реформирования — это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной[15, с. 164].

Реорганизация — изменение организационной структуры и управления[15, с. 172].

Реформирование — изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия[15, с. 176].

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов.

1. Проектирование структуры управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (обновление бизнеса).

2. Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании[11, с. 155].

В процессе перестройки управления компанией может происходить изменение конфигурации компании, в том числе[27, с. 23]:

Разделение компании на отдельные самостоятельные части;

Выделение из состава предприятия отдельных частей;

Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;

Слияние компании с другими компаниями;

Сокращение компании, бизнеса и т. д.;

Преобразование организационной структуры компании, в том числе:

Перераспределение ответственности подразделений;

Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т. д.

Изменение способов функционирования компании, в том числе, реинжиниринг бизнес-процессов.

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

Мягкий метод (Теория О). В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие.

Цикл Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Actпланирование — выполнение — проверка — реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название — колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла.

Непрерывность улучшения качества — это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий.

Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.

Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии[6, с. 421]:

выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества, осуществляется сбор необходимой информации, проводится оценка текущей ситуации, определятся приоритетные проблемные зоны, осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи, ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.

На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения.

Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

И, наконец, на стадии реакция проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.

Кроме метода непрерывного улучшения качества (цикл Деминга) применяется цикл непрерывного улучшения Рамперсада.

Главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное совершенствование. Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

Соответствующий процесс — это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов — все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке — языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза[8, с. 252].

В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению. Для этого необходимо[22, с. 148]:

Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельности организации (organizationalbalancedscorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации — финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения;

Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем;

Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC; выявить, какие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (criticalsuccessfactors, CSF);

Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором группа будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, что нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения;

Назначить собственника выбранного процесса. Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать ее о достигнутом прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет право внести в него изменения;

Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет собственником выбранного процесса;

Сделать так, чтобы собственник процесса и члены команды определили намеченный процесс. Определение процесса — необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс — это трансформация ресурсов в результаты.

Процесс может характеризоваться[9, с. 187]:

внутренними (внешними) потребителями; определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен);

ресурсами, т. е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого процесса;

процедурой — последовательностью определенных взаимосвязанных операций;

результатами — продукцией, услугами и информацией.

Обучить членов команды использованию средств и методов улучшения, а руководителя команды — ее эффективному коучингу.

Составить план улучшения, отражающий, например, миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих и преодоление сопротивления служащих) и, кроме того, с последствиями реализации плана. Вфазе «улучшение процесса"этот план будет обновляться и дорабатываться.

Собрать необходимую информацию, проанализировать соответствующие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и схемы процесса (по Рамперсаду).

Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т. д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете бизнес-процессом, который позволит удовлетворить запросы потребителя. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя при этом определенные вами ранее показатели деятельности.

Стандартизируя процесс, вы закрепляете лучший способ его выполнения в качестве нормы. Это средство определить процесс и сделать так, чтобы все понимали его единообразно; гарантировать, что данный процесс каждый раз будет выполняться одним и тем же образом. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять, так же как чтобы добраться до места назначения, надо, прежде всего, знать, где вы находитесь. Зафиксировать лучший из имеющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам.

Таким образом, главное в этой фазе — определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

Интегральный метод. Помимо жестких и мягких методов применения изменений можно также использовать интегральный метод.

Еще в семидесятых годах прошлого века некоторые производители задумались над тем, что главная цель любого производства — это удовлетворение потребностей покупателя. Так в 1975 году вице-президент «ToyotaMotor"Таичи Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее — расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Этим корпорация «Тойота"положило начало стройного производства, включавшего процесс непрерывного развития и совершенствования компании, исходя из потребностей клиентов[8, с. 289].

В ходе внедрения изменений Таичи Оно сделал несколько важных открытий: он пришел к выводу, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает его эффективность. Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих компании Toyota на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции — уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода"Toyota".

Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде конвейера Toyota, в случае появления брака, останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

В конце концов, последовательно проводя свою линию,"Toyota"преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно — это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество,"Toyota"опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10−15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции — до производства)[2, с. 279].

Изменения в сложных социальных системах — крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей (например, в Японии), преобладают все же типы организаций, которые способны подстраиваться под новые условия и изменяться быстрее других. Известное проклятие древних китайцев:"Чтобы ты жил в эпоху перемен!" — в наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков.

Таким образом, можно сказать, что проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив «сверху» и «снизу», баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

К интегральным методам также принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (BalancedScore-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement, TQM), управление результативностью (PerformanceManagement), управление компетенциями (CompetenceManagement). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение — три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

На основании выше изложенного, можно заключить следующее.

1. Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

2. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

3. Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

4. Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив «сверху» и «снизу», баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

ГЛАВА 2. ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ИООО «СВЯЗНОЙ БЕЛ»

2.1 Общая характеристика ИООО «Связной БЕЛ»

организация изменение управление ИООО «Связной БЕЛ» — крупнейшая компания, работающая на белорусском рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам. Магазин белорусского «Связного» был открыт 1 сентября 2009 года.

В 2010 году компания диверсифицировала свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых телефонов, и расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в него цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT.

В 2009;2012 гг. ИООО «Связной БЕЛ» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, Nokia, в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей[23].

Коммерческая деятельность компании «Связной БЕЛ» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания ЗАО «Группа компаний Связной»). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.

«Связной БЕЛ» занимает лидирующее положение на розничном рынке сотовых телефонов в Республике Беларусь. Компания может осуществлять закупки в крупных масштабах и поэтому пользуется льготным режимом, предоставляемым ей ведущими вендорами сотовых телефонов, которые готовы продавать свои сотовые телефоны по более выгодной цене, чем ее конкурентам, или предоставлять значительные скидки.

В основном клиенты производят оплату деньгами в момент покупки. ООО «Связной БЕЛ» обеспечивает открытие своих новых торговых точек в тех местах, которые, по ее мнению, являются наилучшими с точки зрения розничной продажи. Путем осуществления мониторинга за целевыми категориями потребителей в городах и выбора мест, в которых наблюдаются самые высокие показатели потока потребителей.

Ассортиментная политика «Связной БЕЛ» подчиняется одному принципу: тематику и количество товара на торговых точках отслеживают специалисты, прислушиваясь к советам продавцов, анализируя мнения посетителей магазина. Компания ищет новые прогрессивные методы работы с клиентами, стремится максимально учитывать потребности покупателей.

Комплекс маркетинговых коммуникаций ИООО «Связной БЕЛ» включает в себя пять основных коммуникативных средств:

Реклама — любая оплачиваемая форма неличных презентаций и продвижения товаров.

Стимулирование сбыта — разнообразные краткосрочные поощрительные акции, направленные на побуждение потребителей к покупкам или апробированию товара.

Связи с общественностью и публикации в прессе — разнообразные программы, созданные для продвижения или защиты имиджа компании и ее товара.

Личные продажи — непосредственное взаимодействие с покупателями в целях организации презентаций, ответов на вопросы и получения заказов.

В ИООО «Связной БЕЛ» можно приобрести и оплатить авиабилеты, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить оборудование. В настоящее время сеть компании включает более тысячи магазинов, расположенных в городах Республики Беларусь и городе Минске.

Услуги компании ИООО «Связной БЕЛ» заключаются в следующем:

прием платежей;

денежные переводы;

погашение кредитов;

прием платежей за услуги ЖКХ;

туристические путевки;

цифровое телевидение;

абонентское обслуживание;

страхование авиа и жд-пассажиров;

настройка оборудования;

зарядка мобильных устройств;

консультация по настройке дополнительных операторских опций;

обучение использованию устройства;

перенос телефонной книги и мультимедиа файлов на другой телефон или Flash — носитель;

адаптация SIM-карты iPhone 4, iPad, iPad 2.

Наиболее популярный и востребованный спектр высокотехнологичных услуг:

Настройка Internet на телефоне, коммуникаторе и ноутбуке — через модем;

Настройка приложений ICQ, MailAgent;

Настройка и установка навигационных программ, обновление карт;

Установка и настройка лицензионных программ: антивирусов, игр, словарей и переводчиков.

2.2 Описание текущей ситуации в ИООО «Связной Бел»

Схема управления магазином ИООО «Связной БЕЛ» представлена на рисунке 2.1 (источник: собственная разработка).

Рисунок 2.1 — Схема управления в ИООО «Связной БЕЛ»

В рассматриваемом магазине высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов.

Наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами.

Директор магазина осуществляет общее управление магазином, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с поставщиками. Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне. Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона. Продавцы-консультанты осуществляют продажи на кассовом оборудовании и непосредственно взаимодействуют с покупателями.

Корпоративная культура ИООО «Связной БЕЛ» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании — это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлении человеческими ресурсами ИООО «Связной БЕЛ» придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.

3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.

6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.

7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

2.3 Внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения в ИООО «Связной Бел»

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемые STEEPфакторы и Коанализ, который характеризует следующие факторы:

S-Социальные факторы, т. е. изменение вкуса и социальных ценностей и потребностей, изменения в моде и тенденциях (появление новых мобильных телефонов, расширение их функций).

T-Технологические факторы, т. е. доступность новых технологий, информационных систем и коммуникационных каналов (появление сенсорных телефонов).

E-Экономические факторы, т. е. текущее и ожидаемое в будущем состояние экономики, изменения обменных курсов и процентных ставок, изменения или дополнения в системе финансирования, процессы связанные с изменениями в определении величины минимального прожиточного минимума.

E — Экологические факторы.

P — Политические факторы, т. е. изменения в составе местной властей, правительства и на международном уровне, изменения в законодательстве о правах и обязанностях работника и работодателя, продавца и покупателя, частных предпринимателей, изменения в нормативных документах и все что касается делопроизводства, и др.

Рынок-спрос на рынке, положение на нем в целом, жизненные циклы товаров и услуг, легкость проникновения на рынок и «завоевание» покупателей, возможность открытия новых каналов сбыта, предпочтения покупателей.

Конкуренция — появление новых конкурентов, изменение положения существующих, определение основных и потенциальных конкурентов, определение стратегий и целей конкурентов.

Исходя из выше перечисленных характеристик, Анализ STEЕP и Ко выглядит следующим образом.

STEEPанализ:

S: — меняются различные тенденции в наших услугах, моде: все люди пользуются мобильными телефонами и стараются покупать новый усовершенствованные модели.

T: — появление новых мобильных телефонов, имеющих сенсорные экраны, систему навигации, доступ в Интернет, улучшенную камеру.

E: — появляются телефоны, обладающие наименьшим электромагнитным излучением.

E: — курс валюты (доллар, евро): способность потребителей покупать товары в различных валютах.

P: — в последнее время в нашей стране ведется активная мобильность образа жизни: каждый имеет мобильный телефон, а иногда, и не один. В организации существует соблюдение законодательства, соответствие нормативных документов установленному образцу, ведение всей необходимой документации, охрана труда работников, соблюдение прав и обязанностей со стороны работодателя, соблюдений прав потребителей.

Рынок: — повышение спроса на различные модели мобильных телефонов, а именно, телефоны с большими экранами, сенсорные телефоны, телефоны с камерой больше 8 Мп. Также растет спрос на подключаемые услуги в телефонах (интернет, роуминг и т. д.).

Конкуренция: основная проблема ИООО «Связной БЕЛ», так как сейчас рынок достаточно перенасыщен различными магазинами, специализированными на продаже мобильных телефонов и подключения различных услуг к ним. Существует жесткая конкуренция.

Вывод: проведя STEEP-анализ, можно сказать, что из всех факторов наибольшее влияние на ИООО «Связной БЕЛ» оказывает конкуренция и технологические факторы.

Внутренние факторы, факторы, вызывающие изменения, которые, как представляется на первый взгляд, происходят под воздействием внутренних причин, тем не менее, тесно связаны с внешними факторами.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Для анализа в внутренних факторов проведем SWOT — анализ. т. е. анализ, который выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия (Sсильные стороны, Wслабые стороны, Oвозможности, Tугрозы) (таблица 2.1(источник: собственная разработка)).

Таблица 2.1 — SWOT — анализ ИООО «Связной БЕЛ»

Таким образом, проанализировав сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, можно сказать, что заметно явное преобладание сильных сторон над слабыми. Но, тем не менее, достаточно много угроз, в то время, как относительно мало возможностей. Таким образом, ИООО «Связной БЕЛ» достаточно успешное заведение и, не смотря на все угрозы и слабые стороны, будет продолжать свое развитие и открывать новые возможности, что в свою очередь добавит организации новых сильных сторон.

На основе исследования структуры и текущей ситуации в ИООО «Связной БЕЛ», и проанализировав внешние и внутренние факторы, можно сказать, что в организации необходимо провести некоторые изменения. Желаемое изменение — это повысить спрос на мобильные телефоны (услуги связанные с ними) и увеличить количество клиентов. Далее разработаем процесс проведения изменений в ИООО «Связной Бел».

На основании выше изложенного, можно заключить следующее.

1. ИООО «Связной БЕЛ» — крупнейшая компания, работающая на белорусском рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.

2. Директор магазина осуществляет общее управление магазином, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с поставщиками. Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне. Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона. Продавцы-консультанты осуществляют продажи на кассовом оборудовании и непосредственно взаимодействуют с покупателями.

3. Проведя STEEP — анализ, можно сказать, что из всех факторов наибольшее влияние на ИООО «Связной БЕЛ» оказывает конкуренция и технологические факторы.

4. Анализ сильных и слабых стороны, угроз и возможностей ИООО «Связной БЕЛ» показал, что существует заметно явное преобладание сильных сторон над слабыми. Но, тем не менее, достаточно много угроз, в то время, как относительно мало возможностей. Таким образом, ИООО «Связной БЕЛ» достаточно успешная организация, не смотря на все угрозы и слабые стороны, будет продолжать свое развитие и открывать новые возможности, что в свою очередь добавит организации новых сильных сторон.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССА ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ИООО «СВЯЗНОЙ БЕЛ»

Существует три распространенных подхода к генерированию внутренних факторов, порождающих изменения в организации[30, с. 274]:

подход «сверху — вниз»;

подход «снизу — вверх»;

экспертный подход.

В ИООО «Связной Бел» более уместен подход «сверху — вниз», так как, после анализа внешних и внутренних факторов, все изменения будут приниматься директором.

По результатам проведенного анализа состояния организации и определении потребности в изменении, можно определить цели изменения. При постановке целей следует руководствоваться SMARTанализом, т. е.

S-достижимая, не слишком легкая для достижения, но и не нереальная, выходящая за пределы возможностей.

M-гибкая, возможность корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти.

A-измеримая, так сформулирована, чтобы можно было количественно измерить или объективно оценить, была ли цель достигнута.

R-конкретная, помогать определять, в каком направлении следует осуществлять функционирование организации; четко фиксировать, какой должен быть результат деятельности; в какие сроки и кто должен достигнуть цель.

T-совместимая, не противоречить друг другу (долгосрочные и краткосрочные).

Таким образом, цель проведения изменения — увеличить количество клиентов в магазине.

Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих из нас складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. Роли людей задействованных в изменении бывают следующие: скептик, энтузиаст, человек, занимающий нейтральную позицию.

В нашем случае энтузиастами будут директор и менеджер по продажам, так как они хорошо понимают высокую необходимость введения данного изменения. А бухгалтер будет придерживаться нейтральной позиции, потому что ему по большому счету все равно, у него фиксированная заработная плата и он практически не зависит от данного изменения.

Одно из наиболее популярных средств планирования последовательности действий — это диаграмма Ганта, позволяющая наглядно продемонстрировать очередность и длительность управленческих действий.

Планируя введение новой процедуры в ИООО «Связной Бел», руководитель составляет структурный план (таблица 3.1 (источник: собственная разработка)).

Таблица 3.1 — Структурный планв ИООО «Связной Бел»

Темп проведения изменения должен быть достаточно быстрый. Директор является инициатором проведения изменения, и весь процесс будет проходит под его контролем.

Директор обязан будет вовлечь весь персонал в данное изменение (конкурс среди сотрудников на лучший текст рекламы новых мобильных телефонов).

По результатам проведенного изменения, ИООО «Связной Бел"сможет достигнуть следующих результатов:

1. Повысить спрос на новые мобильные телефоны;

2. Увеличить число клиентов в организации;

3. За счет увеличения числа клиентов, увеличить прибыль;

4. Сплочение коллектива, вследствие, разработки новых идей и активизации творческой деятельности.

Введя новую процедуру, руководитель понимает, чтобы быть конкурентоспособным на рынке мобильных телефонов, он должен думать о развитии и дальнейшем введении новых видов мобильных телефонов и новых направлениях деятельности и, соответственно, подготовки новых специалистов и повышению квалификации старых. Руководитель имеет соответствующее образование в данной области, чтобы самому разбираться, ставить задачи и успешно их решать, в том числе и с коммерческой точки зрения, чтобы приносить прибыль предприятию, обеспечивая достойную заработную плату специалистам, тем самым удерживая их в ИООО «Связной Бел» и давая возможность им развиваться дальше и повышать свой профессиональный уровень.

Таким образом, подход к генерированию внутренних факторов, порождающий изменения в ИООО «Связной Бел» наиболее уместен «сверху — вниз», так как после анализа внешних и внутренних факторов, все изменения будут приниматься директором. По результатам проведенного анализа состояния организации и определении потребности в изменении, можно определить цели изменения. При постановке целей следует руководствоваться SMARTанализом. Планируя введение новой процедуры в ИООО «Связной Бел», руководитель составляет структурный план. По результатам проведенного изменения, ИООО «Связной Бел» сможет достигнуть следующих результатов: 1. Повысить спрос на новые мобильные телефоны; 2. Увеличить число клиентов в организации; 3. За счет увеличения числа клиентов, увеличить прибыль; 4. Сплочение коллектива, вследствие, разработки новых идей и активизации творческой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изученного и проанализированного материала, можно сделать следующие выводы.

1. Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

2. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

3. Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

4. Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив «сверху» и «снизу», баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

5. ИООО «Связной БЕЛ» — крупнейшая компания, работающая на белорусском рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.

6. Директор магазина осуществляет общее управление магазином, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с поставщиками. Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне. Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона. Продавцы-консультанты осуществляют продажи на кассовом оборудовании и непосредственно взаимодействуют с покупателями.

7. Проведя STEEP — анализ, можно сказать, что из всех факторов наибольшее влияние на ИООО «Связной БЕЛ» оказывает конкуренция и технологические факторы.

8. Анализ сильных и слабых стороны, угроз и возможностей ИООО «Связной БЕЛ» показал, что существует заметно явное преобладание сильных сторон над слабыми. Но, тем не менее, достаточно много угроз, в то время, как относительно мало возможностей. Таким образом, ИООО «Связной БЕЛ» достаточно успешная организация, не смотря на все угрозы и слабые стороны, будет продолжать свое развитие и открывать новые возможности, что в свою очередь добавит организации новых сильных сторон.

8. Подход к генерированию внутренних факторов, порождающий изменения в ИООО «Связной Бел"наиболее уместен «сверху — вниз», так как после анализа внешних и внутренних факторов, все изменения будут приниматься директором. По результатам проведенного анализа состояния организации и определении потребности в изменении, можно определить цели изменения. При постановке целей следует руководствоваться SMARTанализом. Планируя введение новой процедуры в ИООО «Связной Бел», руководитель составляет структурный план. По результатам проведенного изменения, ИООО «Связной Бел» сможет достигнуть следующих результатов: 1. Повысить спрос на новые мобильные телефоны; 2. Увеличить число клиентов в организации; 3. За счет увеличения числа клиентов, увеличить прибыль; 4. Сплочение коллектива, вследствие, разработки новых идей и активизации творческой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулич, И. Л. Маркетинг: учеб. пособие / И. Л. Акулич, И. З. Герчиков. — Минск, 2010. — 375 с.

2. Афитов, Э. А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Э. А. Афитов. — Минск: Выш. шк., 2012. — 285 с.

3. Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии / А. В. Винокуров. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. — 260 с.

4. Вирский, Е. Л. Маркетинг / Е. Л. Вирский. — Минск: Армита, 2011. -426 с.

5. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учеб. / О. С. Виханский. — М.: Изд-во МГУ, 2012. — 252 с.

6. Гибсон, Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Донелли; пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 662 с.

7. Гуияр, Ф. Ж. Преобразование организации / Ф. Ж. Гуияр, Д. Н. Келли. — М.: Дело, 2009. — 376 с.

8. Джини, Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / Даниэль Дак Джини. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 320 с.

9. Зорина, Т. Г. Маркетинговые исследования и сегментация рынка / Т. Г. Зорина. — Минск: Мисошта, 2010. — 236 с.

10. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. — Минск: Новое знание, 2009. — 336 с.

11. Ковалев, А. И. Маркетинговый анализ / А. И. Ковалев. — М.: Финспресс, 2011. — 355 с.

12. Кожекин, Г. Я. Маркетинг предприятия: учеб. пособие / Г. Я. Кожекин. — Минск: Мисанта, 2012. — 319 с.

13. Коленсо, Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / Майкл Коленсо; пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 375 с.

14. Кондратьев, А. Д. Маркетинг: концепции и решения / А. Д. Кондратьев. — М.: Дело, 2012. — 314 с.

15. Коротков, А. В. Управление маркетингом: учеб. пособие / А. В. Коротков. — М.: Издательский центр Книга, 2009. — 304 с.

16. Лебедева, С. Н. Экономика и организация труда / С. Н. Лебедева, Л. В. Мисникова. — Минск: ООО Мисанта, 2012. — 166 с.

17. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс; пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 274 с.

18. Масленникова, С. Внедрение нововведений в коллективе / С. Масленникова // ЭКО. — 2015. — № 4. — С. 94−95.

19. Медынский, В. Г. Инновационный менеджмент / В. Г. Медынский. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 295 с.

20. Морозов, И. Г. Совершенствование сбыта на предприятии / И. Г. Морозов // Экономика и жизнь. — 2014. — № 8. — С. 27−39.

21. Набутов, С. Р. Стимулирование сбыта на предприятии / С. Р. Набутов // Экономика и жизнь. — 2015. — № 2. — С. 17−25.

22. Ньюстром, Дж. Организационное поведение / Дж. Ньюстром, К. Дэвис; пер. с англ. — СПб.: «Питер», 2009. — 373 с.

23. О компании // ИООО «Связной Бел» [Электронный ресурс]. — 2015. — Режим доступа: http://www.svyaznoy.by/info/store. — Дата доступа: 20.03.2015.

24. Оголева, Л. Н. Инновационный менеджмент / Л. Н. Оголева. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 238 с.

25. Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, применение и внедрение решающих показателей / Д. Парментер. — М.: Олимп-Бизнес, 2011. — 288 с.

26. Похабов, В. И. Основы маркетинга: учеб. пособие / В. И. Похабов. — Минск: Вышейшая школа, 2014. — 271 с.

27. Седов, И. Перемены в компании / И. Седов // Человек и труд. — 2015. — № 6. — С. 23−25.

28. Тренев, Н. Н. Стратегическое управление: учеб. пособие для вузов / Н. Н. Тренев. — М.: «Издательство ПРИОР», 2012. — 288 с.

29. Уткин, Э. А. Стратегическое планирование / Э. А. Уткин. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2012. — 478 с.

30. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг / Р. А. Фатхутдинов. — СПб.: «Питер», 2013. — 352 с.

31. Яголова, А. Управление изменениями / А. Яголова / Управление персоналом. — 2014. — № 9. — С. 12−15.