Структура организации. 
Психология менеджмента

Организация — спланированная и скоординированная деятельность двух или более людей, действующих на определенных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, а также при соблюдении установленной иерархии руководства и стремящихся к достижению общей цели или нескольких целей^[1].

Рассматривать основные элементы теории организации необходимо начиная со структуры организации, поскольку особенности ее структуры и функционирования серьезно влияют на систему управления организацией. Кроме того, деятельность руководителя зависит как от типа организационной структуры его организации, так и от его иерархического места в пей.

Структура организации и стиль руководства эффективны в случае их соответствия специализации, этапу развития и актуальным задачам фирмы. С проблемой необходимости структурирования организации руководитель неизбежно столкнется в процессе ее производственного функционирования. В специальной литературе, как правило, выделяют три основных вида структуры организации в зависимости от коммуникативно-управленческих связей:

• • иерархическая (линейная) структура;
• • дивизионная (функциональная) структура;
• • матричная (линейно-функциональная) структура.

Иерархическая структура при передаче управленческих сигналов характеризуется преобладанием субординационных линейных связей от вышестоящего звена управления к нижестоящему. В идеале она воспринимается сотрудниками как патриархальная семья, где вся ответственность лежит на человеке ее возглавляющем. В худшем случае эта же структура может представляться как жесткий механизм, низводящий людей до положения безличных винтиков производства. Как правило, подобная структура применяется в организациях, где в силу производственной необходимости исключительное значение имеют единоначалие и соблюдение сотрудниками общей и трудовой дисциплины (организации производства различного вида товаров, строительства, транспорт и энергетика, охранные структуры и т. д.). Графически иерархическую структуру можно изобразить следующим образом (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Иерархическая структура организации.

Как видно из представленной схемы, в такой организационной структуре все или почти все производственные вопросы решаются через привлечение вышестоящего звена нижестоящим без взаимодействия между ними на том или ином общем уровне управления.

Дивизионная (функциональная) структура характеризуется преобладанием горизонтальных управленческих связей, по которым происходит взаимодействие между руководителями или подчиненными одного уровня. В лучшем случае восприятие такой структуры будет создавать у персонала компании чувство единения, осознания общих целей и задач, общей ответственности за конечный результат труда, коллективистский подход в решении производственных проблем. В худшем — данная структура может способствовать развитию личной безответственности, стремлению переложить свои функции на плечи другого, самоустраниться, не раскрывая при этом свой потенциал в полной мере. Доминирование дивизионной структуры в системе управления наиболее наглядно отражено в организациях (а лучше сказать, в учреждениях и группах), где конечным результатом деятельности является какой-либо продукт творческого процесса (общественные организации, благотворительные фонды и акции, социально-политические движения, мероприятия и т. д.). В графическом исполнении такая структура выглядит так (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Дивизионная (функциональная) структура организации.

Из представленной схемы вытекает, что для принятия какого-либо решения каждое звено цепи структуры имеет одинаковое значение и статусность. Эти решения характеризуются условием коллегиальности. При выпадении одного из звеньев конечный продукт все равно будет представлен и создан, хотя, возможно, он будет отличаться незначительным качественным показателем.

Матричная (линейно-функциональная) структура характеризуется наличием хорошо и сбалансированно функционирующих как линейных (вертикальных), так и функциональных (горизонтальных) управленческо-коммуникативных связей между отдельными руководителями, структурными подразделениями и исполняющим звеном организации. В статичном состоянии такая система напоминает соты пчелиного улья, но с течением времени из-за высокой мобильности взаимообразных коммуникационных связей эта система может видоизменяться в зависимости от поставленной производственной задачи, технологического процесса. Соответственно этому, как мозаика в калейдоскопе, могут образовываться рабочие группы. От руководителя такой компании потребуется максимальное внимание, самодисциплина и высокие трудозатраты для координации успешного функционирования организации в целом. Зато и результаты могут превзойти ожидания. Матричная структура может восприниматься персоналом как улей, где каждый занят своим делом (в идеале), либо (в худшем случае) как хаос, где нет порядка. Графически такую структуру можно изобразить так (рис. 1.5).

Подчиненные подразделения.

Рис. 1.5. Матричная (линейно-функциональная) структура организации

Из приведенного рисунка следует, что линейные связи носят управляющий характер преимущественно односторонней направленности, а горизонтальные функциональные связи выполняют в основном коммуникативные задачи взаимодействия звеньев производственной цепи.

Кроме представленных выше основных структур управленческих связей было бы целесообразно упомянуть еще об одном их виде. Эту структуру определяют как штабную (рис. 1.6). Ее применение эффективно и наиболее целесообразно на начальном этапе создания организации, когда существует команда единомышленников. Стиль управления в этом случае, безусловно, лидерский. Существует единоначалие, но подготовка решений и разработка основополагающих стратегических задач происходят в ходе коллегиального творческого процесса. Управленческие вопросы решаются не по типовым схемам администрирования, а путем согласования и коллективного принятия решений. Несмотря на недолговечность, из-за своей значимости этот период в жизни организации должен быть выделен и отражен в таких нормативных актах предприятия, как положения о структурных подразделениях, должностные инструкции руководящего состава, уставы и т. д.

Рис. 1.6. Штабная структура организации.

С течением времени, когда организация приобретает устойчивость на рынке и стабилизируются производственные процессы, необходимость в такой системе отпадает, и тогда возникает потребность в переходе к линейно-функциональной системе управленческих связей. На практике это влечет за собой обязательный пересмотр основополагающих положений нормативных документов и актов организации. Этот болезненный процесс роста организации, к сожалению, неизбежен.

Справедливости ради следует отметить, что на практике рассмотренные выше структуры редко используются изолированно друг от друга. Чаще можно видеть их различные комбинации, которые, динамично развиваясь, переходят одна в другую с течением времени в зависимости от той или иной производственной задачи, которая ставится перед организацией различными изменяющимися внутренними и внешними факторами. В то же время следует отметить, что в нашей стране в большинстве случаев традиционно используются структуры коммуникативно-управленческих связей с явным доминированием признаков линейности и иерархичности. Наследие ли это социалистического способа производства или более ранних отечественных традиций, условностей и законов в области организации трудового процесса, не является предметом обсуждения в пределах данной книги. Факт остается фактом. И поэтому структурную схему организации и уровней руководства мы рассмотрим исходя из данного наблюдения. В графическом виде это будет выглядеть следующим образом (рис. 1.7).

Учитывая логику представленной схемы, становится ясно, что каждому звену управления соответствуют свои цели, задачи, планы, обязанности и права. Соответственно, и мотивы в осуществлении своей трудовой функции у представителей разных уровней структуры организации различны. Поэтому различаться должна и мотивация персонала. Она не может быть универсальной и единой для всех (кроме наличия общей направленности к единой цели). Игнорирование, смешение или подмена этих внутрикорпоративных факторов может привести к нарушению коммуникативно-управленческих связей, дисгармонии производственного процесса, нестабильности и анархии в организации, увеличению числа стрессовых и конфликтных ситуаций и, как следствие, вообще к прекращению функционирования предприятия.

Стадии управленческой деятельности

Все качественные изменения в организации сопровождаются изменением уровня руководства, сменой стадий управленческой деятельности руководителя. Этот объективный процесс обусловлен временны? ми, качественными и количественными факторами жизнедеятельности организации.

Рис. 1.7. Структурная схема руководящего состава организации.

На первом этапе это коммуникативная стадия, когда рабочий процесс протекает в «дружеской», «семейной» атмосфере: все друг друга знают, взаимоотношения давно и прочно налажены, роли распределены и нет необходимости соблюдать субординацию.

С ростом организации и увеличением числа сотрудников наступает второй этап: руководитель уже не может, да и не должен общаться и взаимодействовать со всеми сотрудниками. Коммуникативная стадия управленческой деятельности сохраняется на уровне отделов, а на уровне первых лиц дополняется информационной стадией. Данная стадия сопровождается процессом создания информационной системы внутри организации. Начальники отделов начинают играть роль «адапторов» и «проводников» информации снизу вверх и обратно. Руководство определяет круг вопросов и периодичность поступления информации.

Финансовая стадия управленческой деятельности руководства характерна для крупных организаций, в которых руководитель контактирует лишь с крайне ограниченным кругом лиц, как правило, не превышающим 10 человек, а информацию получает в стандартизированном и обобщенном виде (для всестороннего воссоздания целостной картины развития и функционирования организации). Отметим, что именно в таких организациях наиболее предметно встает задача целенаправленного создания позитивного имиджа руководителя как одного из инструментов административного управления.

В современных динамичных условиях развития отечественного бизнеса абсолютное большинство организаций малого и среднего звена (а в некоторых случаях и крупные предприятия) настолько стремительно проходят все этапы развития, что не успевают закрепить и освоить произошедшие изменения. Это состояние может грозить неприятными последствиями. Например, может не оформиться информационная система или руководитель высшего звена будет брать на себя функции начальников отделов, стремясь сохранить коммуникативную стадию управленческой деятельности, решая задачи, не свойственные его статусу, и, таким образом, упуская время для решения стратегически важных вопросов. При этом атмосфера и обстановка в успешно развивающейся организации будут восприниматься самими сотрудниками как хаотические, нестабильные, нервирующие, а сложившийся имидж руководителя будет явно демотивирующим фактором для продуктивной работы персонала.

• [1] Карпов А. В. Указ. соч.