Курсовая работа.

Сравнительный анализ разных стратегий предприятия здравоохранения.

стратегический рынок экономический здравоохранение Стратегия предприятия описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Организовать деятельность предприятия в соответствии с современными потребностями населения поможет стратегический план увеличения продаж. Важность реализации маркетинговой стратегии заключается в том, что она позволяет объективно оценить ситуацию, в которой находится предприятие и наметить пути его дальнейшего развития, определив, что нужно сделать сейчас, что в ближайшем будущем, а что в течение нескольких лет.

Стратегическое планирование направлено на долгосрочную перспективу. Для того чтобы данный процесс был эффективен, он должен быть основан на детальном изучении рынка, на действенных планах проникновения на рынок, на комплексной политике ценообразования, рекламы и реализации.

Актуальность темы

работы заключается в том, что в последнее время стратегическое планирование получает все большее значение. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас стратегия предприятия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

Цель данной работы — провести анализ стратегий предприятия здравоохранения.

Задачи работы:

1. Дать классификацию стратегий предприятия.

2. Провести сравнительный анализ стратегий предприятия здравоохранения.

3. Провести анализ стратегии ООО «Спектрум вижн».

1. Анализ стратегий предприятия здравоохранения.

1.1 Классификация стратегий предприятия.

стратегический рынок экономический здравоохранение Стратегия предприятия — это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Различают стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

1. Корпоративном.

2. Функциональном.

3. Инструментальном.

Корпоративные стратегии определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т. п. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы стратегий на корпоративном уровне:

1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

«Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:

· матрицы БКГ;

· матрицы Джи-И-Маккензи.

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).

Матрица БКГ - разработанная в конце 60-х гг. Бостонской консультационной группой (БКГ), матрица представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами (рисунок 1.1).

Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения, как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии, Возможны стратегии:

· «Звезды» — сохранение лидерства;

· «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;

· «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;

· «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Рисунок 1.1 — Матрица БКГ.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития.

Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка / стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка (рисунок 1.2) .

Таким образом, так называемый портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне основан на следующем:

· четкая структуризация направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам, товарам;

· выработка конкретных показателей (индикаторов), позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

· матричное представление результатов стратегического мышления.

Рисунок 1.2 — Матрица Джи-И-Маккензи В 1966 г. американский ученый И. Ансофф для выработки маркетинговых стратегий предложил матрицу «Продукт — Рынок». Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 — Матрица Ансоффа Основные стратегические рекомендации по матрице И. Ансоффа следующие.

1. Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки); привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация потребности (реклама, предложение проб).

2. Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых региональных или интернациональных рынках: расширение функции продукта; новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов рынка.

3. Развитие товара (инновация): продажа новых товаров на старых рынках.

4. Диверсификация: предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы.

Преимущества матрицы Ансоффа: наглядное структурирование, простота использования. Недостатки: односторонняя ориентация на рост, ограничение на двух характеристиках .

Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям.

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной работе воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. С. Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. О. С. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии .

По классификации О. С. Виханского, первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т. е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Стратегиями первой группы являются:

1) стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2) стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост, как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли.

Стратегиями данного типа являются :

1) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,.

2) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,.

3) стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса .

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги: выяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; набор стратегий развития организации; оценка выбранной стратегии.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Для решения этих задач и управления конкурентным положением предприятия используются следующие модели и матрицы:

· общая конкурентная матрица;

· модель конкурентных сил;

· матрица конкурентных преимуществ;

· модель реакции конкурентов.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями (рисунок 1.4):

1. Лидерство по затратам.

2. Стратегия дифференциации.

3. Концентрация на сегменте.

Рисунок 1.4 — Общая конкурентная матрица Однако стоит отметить, что концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью с позиции маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, т. е. необходимо действовать лучше, чем это делают конкуренты.

Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены на следующей матрице (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 — Матрица конкурентных преимуществ.

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий.

По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Он часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые нападают, подражают или избегают его. Предприятие-лидер располагает значительными стратегическими возможностями.

Преследователь лидера рынка — это предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.

Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим положением на рынке.

Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

«Захват рынка» — расширение глобального спроса на продукцию предприятия путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.

«Защита рынка» — воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

«Блокировка рынка» — стремление не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т. д.

«Перехват» — реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

«Атака в лоб» («фронтальная атака») — использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для установления конкурентного преимущества.

«Прорыв» («фланговая атака») — использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

«Окружение» — постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

«Следование по курсу» — минимизация риска ответных действии лидера, например в ценовой политике.

«Сосредоточение сил на выгодных участках» — выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

«Обход» — избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др.

«Сохранение позиций» — поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).

Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить и предупредить, используя предложенную М. Портером модель реакции конкурентов. Она основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 — Модель реакции конкурентов Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько они удовлетворены занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурентов.

Важно знать, на какие конкретно действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом своей позиции. Так, если он считает себя лидером в системе распределения, то будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области.

Реакция конкурента в значительной мере связана с умением гибких и быстрых действий по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации.

Наконец, важное значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого во многом зависит действенность ответной реакции конкурента.

Функциональные стратегии — представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

На функциональном уровне можно выделить следующие три направления стратегий:

1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам.

2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Стратегия сегментирования рынка заключается в том, что рынок рассматривается как образование, состоящее из отдельных группировок потребителей (сегментов), которые требуют специфической маркетинговой обработки.

Предпосылкой применения этой стратегии являются различия между сегментами в области спроса, а также возможность их выделения с помощью исследования рынка.

Для предприятия, использующего стратегию сегментирования рынка, возникает вопрос, сколько сегментов необходимо обрабатывать — один, несколько или все. Выбор альтернативы зависит от ресурсов предприятия, экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов. Преимущество обработки одного сегмента — это, прежде всего концентрация сил и экономия финансовых затрат. Недостаток — большой риск, поскольку успех зависит от развития одного сегмента.

На сегодня сегментирование рынка представляет собой очень распространенную стратегию. Это связано, прежде всего, с дифференциацией потребностей на многих рынках.

Преимущества стратегии сегментирования рынка:

· сегментирование рынка ведет к более точному знанию рынка (величина, поведение покупателей, сильные и слабые стороны конкурентов и т. д.);

· с помощью сегментирования лучше удовлетворяются потребности клиентов;

· знание реакции потребителей дает возможность эффективно распределять бюджет маркетинга в соответствии с ситуацией на рынке.

Недостатки стратегии сегментирования рынка:

· коммерческий риск;

· дополнительные затраты, связанные с дифференцированной обработкой сегмента;

· формирование определенного имиджа при специализации на одном сегменте (отсутствует гибкость маркетинга).

Позиционирование — это действия, направленные на формирование восприятия потребителями данного товара относительно товаров-конкурентов по тем преимуществам и выгодам, которые они могут получить.

Позиционирование представляет собой два взаимосвязанных процесса: работа с сознанием потенциальных потребителей и работа с товаром. Первая позволяет оценить, как реально потребитель воспринимает товар. Вторая — какие действия необходимо предпринять, чтобы данный товар занял определенное место среди товаров-конкурентов, из числа которых потребители делают свой выбор.

Позиционирование само по себе не имеет смысла, если оно не связано с сегментацией рынка. И наоборот, сегментация нецелесообразна, если не завершается позиционированием. Поэтому сегментация и позиционирование рассматриваются как две стороны единого процесса, связанного с выделением целевого рынка и эффективной деятельности на нем.

Процедура позиционирования включает несколько этапов.

· выбор критериев позиционирования;

· определение показателей по выбранным критериям;

· построение карты восприятия;

· перепозиционирование.

Возможны различные критерии (мерила) позиционирования, выделяющие те или иные выгоды или преимущества для потребителей:

· потребительские признаки товара, соотношение качество / цена (например, новые профилактические свойства зубной пасты при доступной цене);

· расширение круга потенциальных покупателей данного товара (например, химические материалы не только для производственных, но и для потребительских нужд);

· повышение престижности и эмоциональной ценности товара (например, выпуск часов с приоритетной символикой для массового потребителя, одежда спортивного типа);

· учет слабых сторон конкурентов (например, предоставление дополнительных услуг в банковском продукте, которые еще не используются конкурентами).

Выбранные критерии позиционирования могут быть более полно раскрыты через набор различных показателей. Такие показатели можно выявить в результате: рыночного тестирования, проведения фокус-группы, экспертным путем и др.

Например, критерий эмоциональной ценности модной одежды определяется показателями соответствия современному стилю, удобством в пользовании, доступностью новинки по цене, стабильностью моды и др.

Критерий потребительских преимуществ новой зубной пасты определяется выгодами ее свойств: предотвращает образование камня, обладает приятным вкусом, делает зубы белыми, придает свежее дыхание и др. (Вкусно — Невкусно, Традиционно — Нетрадиционно, Мягкая — Жесткая, Красиво — Некрасиво и т. д.).

Карта восприятия — это способ представления процесса позиционирования с использованием нескольких оценочных показателей. Она характеризует предпочтительные комбинации выгод, которыми руководствуются потребители при выборе того или иного товара.

Перепозиционирование представляет собой действия, направленные на пересмотр существующей позиции товара в восприятии потребителей целевого рынка. Если предприятие считает, что позицию товара следует изменить по отношению к товарам-конкурентам, то для этого возможны следующие пути:

· улучшение потребительских характеристик существующих товаров (качество, цена и др.);

· внесение в сознание потребителей новых критериев восприятия товара (экологическая чистота, повышение престижа, комфортность в использовании и др.).

Важным инструментом позиционирования и перепозиционирования является дифференциация товара. Дифференциация товара — это действия, направленные на придание товару отличительных признаков относительно товаров-конкурентов. В основе дифференциации лежит поиск уникальных отличий, обеспечивающих наилучший выбор для потребителя.

Комплекс маркетинга (маркетинг-микс) представляет собой набор маркетинговых средств, определенная комбинация которых создает маркетинговые усилия предприятия на целевом рынке. Сочетание различных средств маркетинга в каждом отдельном случае подбирается таким образом, чтобы достигалось их оптимальное воздействие в рамках выбранной цели.

Все многочисленные возможности маркетингового комплекса можно условно разделить на четыре группы, так называемые «4Р»:

· товар (product) представляет собой неразрывное единство собственного товара и целого ряда услуг, которые компания предлагает целевому рынку;

· цена (price) — это количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобы получить товар;

· методы распространения (place) включают в себя действия компании, которые делают товар доступным для целевых покупателей;

· методы продвижения (promotion) — это действия, с помощью которых компания распространяет сведения о достоинствах товара и убеждает целевых покупателей приобретать его.

Эффективная маркетинговая программа объединяет все элементы маркетингового комплекса в согласованную программу, разработанную для достижения маркетинговых целей компании. Маркетинговый комплекс включает в себя набор тактических приемов для обеспечения принятого фирмой решения о позиционировании товара на целевом рынке.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы стратегий на инструментальном уровне:

1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.

3. Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

1.2 Сравнительный анализ стратегий предприятия здравоохранения.

Анализ проведем на примере двух стоматологий г. Искитим: «Дентал Смайл» и «Санитас».

Конкурентная среда в городе достаточно насыщена — в настоящее время в Искитиме действует 1 государственная клиника, включая детское стоматологическое отделение. Кроме того, в городе работают 10 частных стоматологических клиник и кабинетов, ведущими из которых являются: «Санитас»; «Эстетик-Мед»; «Голден Медиум».

Сравнение двух конкурентов стоматологической клиники «приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Описание конкурентной среды.

Цель стратегии «Дентал Смайл» — увеличить объем продаж услуг и расширить занимаемую долю рынка стоматологических услуг.

Цель стратегии «Санитас» — удержание продаж услуг на текущем уровне.

Стратегия деятельности клиники «Санитас» направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для «Дентал Смайл» применяется комбинированная стратегия, нацеленная на использование своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

2. Анализ стратегии ООО «Спектрум вижн».

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия.

ООО «Спектрум Вижн» является дистрибьютором производителя контактных линз Johnson&Johnson Vision Care.

Компания ООО «Спектрум Вижн» — самостоятельная организация, ничего не производит, компания является дистрибьютором продукции корпорации Johnson&Johnson Vision Care.

Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль.

Данная структура является линейно-функциональной. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

К достоинствам организационной структуры ООО «Спектрум Вижн» можно отнести:

— эффективную работу в стабильных условиях;

— управленческий штаб не велик, и как следствие низкие управленческие расходы;

— простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы;

— фирма ориентирована на качество поставляемой продукции, а не на конкуренцию;

— в основном используются ценовые факторы конкуренции.

Недостатки:

— управление идет строго по приказу, не учитывая человеческий фактор;

— затруднено движение информации. В рассматриваемой организации этот недостаток слабо проявляется из-за небольшой численности персонала и как следствие небольшой разветвленности структуры организации.

В силу небольшого числа работников функцию начальника экономического отдела и функции отбора, приема кадров и повышения трудовой мотивации — делят между собой генеральный и директора региональных подразделений.

Рассмотрим показатели финансово-экономической деятельности ООО «Спектрум Вижн» за 2012;2013 годы (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Показатели деятельности ООО «Спектрум Вижн» за 2012;2013 гг., тыс. руб.

По результатам анализа можно сделать выводы. Себестоимость продукции в 2013 году росла медленнее выручки (рост 4% и 5% соответственно). В результате, уровень доходов от реализации возрос на 0,7%.

Издержки обращения в 2013 году увеличились на 2067 тыс. руб., а уровень издержек обращения увеличился на 1,2%, что связано с увеличением транспортных расходов. В результате роста уровня издержек обращения, несмотря на рост выручки, прибыль от реализации сократилась на 207 тыс. руб. и в 2013 году составила 5794 тыс. руб. рентабельность продаж сократилась на 0,4%.

Прибыль до налогообложения снизилась на 3% до 5942 тыс. руб. Фактор, повлиявший на ее снижение тот же, что и на прибыль от реализации — повышение уровня издержек обращения.

Чистая прибыль также сократилась на 3% до 4516 тыс. руб.

Фондоотдача снизилась на 0,2%. Причина — опережающий рост стоимости основных фондов (6%) к выручке (5%).

Фондорентабельность снизилась на 8,7% из-за снижения чистой прибыли на 3% при росте стоимости основных фондов.

Фондоемкость выросла на 1%, т.к. выручка росла немного медленнее, чем стоимость основных фондов.

В целом результаты работы ООО «Спектрум Вижн» в 2013 г. следует оценить удовлетворительно, т.к. предприятию удалось сохранить большинство показателей на уровне 2011 г.

2.2 Разработка миссии и целей предприятия.

Миссия ООО «Спектрум Вижн» — «Мы улучшаем качество жизни людей». Долгосрочной стратегической целью ООО «Спектрум Вижн» является увеличение доли рынка до 70% к концу 2015 года.

Стратегическим намерением ООО «Спектрум Вижн» является занятие лидирующего положения на российском рынке контактных линз.

2.3 Исследование внешнего окружения и внутренней среды предприятия.

Проанализируем внутреннюю и внешнюю среду ООО «Спектрум Вижн». Анализ внутренней среды проведем методом стратегического SNW-анализа. SNW — это аббревиатура трех английских слов (S — сильная позиция (сторона); N — нейтральная позиция; W — слабая позиция (сторона).

Методика SNW-анализа анализа, в целом, схожа с методикой SWOT-анализа, но в нее добавлен аспект «нулевой», нейтральной, компоненты.

Как показала практика, при стратегическом анализе внутренней среды предприятия в качестве нейтральной позиции лучшего всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Таким образом, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, то есть своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данное конкретное предприятие относительно всех своих конкурентов по всем — кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S — (сильная).

Для анализа внутренней среды организации на основе SNW — подхода необходимо заполнить таблицу 2.2.

Таблица 2.2 — Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Спектрум Вижн».

Каждая позиция оценивается по 100 — балльной шкале (слабая — 0−33 балла, нейтральная — 34−66 баллов, сильная — 67−100 баллов). SNW-анализ внутренней среды ООО «Спектрум Вижн» (таблица 2.2) проводился методом экспертных оценок.

По данным таблицы 2.2 можно сделать следующие выводы. Общая стратегия организации оценивается как сильная (80 баллов).

Бизнес-стратегия организации также оценивается как сильная.

Организационная структура предприятия на данном этапе развития бизнеса оценивается как нейтральная (60 баллов) и отвечающая задачам, стоящим перед предприятием в настоящий момент.

Общее финансовое положение предприятия на рассматриваемом этапе можно оценить как нейтральное (50 баллов).

Структура затрат также оценивается как нейтральная (50 баллов).

Эффективность системы реализации оценивается как сильная (70 баллов). В целом система сбыта предприятия эффективна и покрывает издержки на данном этапе.

Использование информационных технологий оценивается как нейтральное (50 баллов). На предприятии применяются информационные технологии, имеется собственная информационная база, активно используются Интернет технологии.

Профессионализм ключевых специалистов можно оценить как сильный (70 баллов). Это также объясняется опытом работы сотрудников на рынке.

Уровень маркетинга оценивается как нейтральный (50 баллов).

Уровень менеджмента оценивается как нейтральный (50 баллов).

Известность товарного знака ООО «Спектрум Вижн» можно оценить сильная (70 баллов).

Общая корпоративная культура также оценивается как слабая (30 баллов) причина — низкий уровень мотивации сотрудников (об этом ниже).

По результатам SNW-анализа построим SPIDER-диаграмму (рис. 2.2), которая позволит наглядно отобразить сильные и слабые стороны организации.

Рисунок 2.1 — SPIDER-диаграмма для ООО «Спектрум Вижн».

Теперь рассмотрим внешнюю среду ООО «Спектрум Вижн». Любая компания существует в тесном контакте с внешней средой, которая служит источником её ресурсов — материальных и человеческих, и получения необходимой информации. Всё это компания преобразует в услуги, которые передаёт во внешнее пространство. Следовательно, для возможности существования и развития предприятию необходимо постоянно находиться в процессе взаимного обмена с внешней средой.

Естественно, что внешняя среда многочисленна, разнообразна и неоднородна по своему составу. Почти все её компоненты влияют на компанию, разница только в степени, характере и периодичности их влияния. Поэтому все внешние факторы требуют пристального и регулярного изучения. В первую очередь рассмотрим ситуации на рынке контактных линз — основной продукции ООО «Спектрум Вижн».

Российский рынок контактной коррекции зрения (контактных линз) на сегодняшний день развит довольно слабо. Связано это главным образом с тем, что лишь незначительная часть россиян, нуждающихся в средствах коррекции зрения, предпочитает использовать контактные линзы.

По данным, приводимым российским представительством компании Bausch & Lomb, в 2013 году лишь 1,7% (рисунок 2.3) от нуждающихся в средствах коррекции зрения россиян использовали контактные линзы. Для сравнения, в США доля использующих контактные линзы составляет по разным оценкам от 12 до 28% от населения, нуждающегося в средствах коррекции зрения, в Европе это показатель составляет 10−15%.

Рисунок 2.2 — Доля россиян, пользующихся контактными линзами, от общего числа нуждающихся в средствах коррекции зрения в 2013 году, % (по данным компании Bausch & Lomb).

Слабость российского рынка контактных средств коррекции зрения весьма беспокоит отечественных производителей контактных линз, рискующих быть вытесненными с рынка импортной продукцией после вступления России в ВТО. В меньшей мере существующая ситуация беспокоит международные компании, импортирующие контактные линзы в Россию. В настоящее время на российском рынке представлены контактные линзы четырех ведущих мировых производителей: CIBA Vision, Johnson & Johnson, Bausch & Lomb и CooperVision, а также двух ведущих отечественных производителей: «Конкор» и «Оптимедсервис». В совокупности же на российском рынке действуют порядка 15 отечественных и 12 зарубежных производителей контактных линз.

Анализ факторов внешней среды ООО «Спектрум Вижн» проведем с использованием метода PEST-анализа. Учитывая то, что PEST-анализ касается внешних факторов, которые оказывают воздействие на деятельность предприятия, внешнюю среду принято разделять следующим образом:

— макросреду (правительство, экономика, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, природные факторы);

— микросреду (поставщики, покупатели, акционеры, конкуренты, кредиторы, профсоюзы).

В таблице 2.3 представлен PEST-анализ факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на деятельность ООО «Спектрум Вижн».

Таблица 2.3 — PEST-анализ для ООО «Спектрум Вижн».

Для оценки силы конкуренции в отрасли используем модель 5 сил Портера.

Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера и как это сказывается на деятельности предприятия.

В соответствии с моделью конкуренции Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли.

Модель сил конкуренции Портера для ООО «Спектрум Вижн» приведена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Модель сил конкуренции Портера Таким образом, из рисунка 2.3 можно сделать вывод, что основную конкуренцию продукции, реализуемой ООО «Спектрум Вижн» оказывают аналогичные товара более низкого качества и, вследствие этого более экономичные по цене.

2.4 SWOT-анализ.

После анализа всех факторов составим матрицу SWOT-анализа для ООО «Спектрум Вижн». SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

— 2 категории SWOT анализа описывают предприятие изнутри — strengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны предприятия);

— 2 другие категории SWOT анализа описывают внешнюю среду для предпрития — opportunities (возможности для предприятия) и threats (угрозы для предприятия).

Из результатов SWOT-анализа следует, что хорошее финансовое положение фирмы позволит умеренно расширить бизнес за счет собственных средств; лояльность поставщика позволит добиться хороших условий поставок; высокая квалификация руководителей позволит удовлетворить возросшие требования клиентов к качеству обслуживания; удачное местоположение и парковка позволит удовлетворить возросшие требования клиентов по логистике; возможен переход к более гибкой ценовой политике, введение дополнительных программ лояльности покупателей.

2.5 Разработка стратегических альтернатив и их оценка.

Снижение доли рынка является тревожным сигналом для компании «Спектрум-Вижн». Поэтому все маркетинговые усилия направлены на увеличение доли рынка.

На основании анализа, проведенного во второй главе работы были выявлены основные проблемы маркетинговой стратегии ООО «Спектрум-Вижн» и разработаны пути решения данных проблем.

Реализация данных мероприятий направлена на достижение основных стратегических целей ООО «Спектрум-Вижн» — увеличение доли рынка до 70% в 2015 году, поддержка оптик-партнеров, и популяризацию компании ООО «Спектрум-Вижн» как единственного официального дистрибьютора компании Jonson&Jonson на рынке Новосибирска и НСО.

Дерево проблем и решений для ООО «Спектрум-Вижн» в области совершенствования маркетинговой стратегии представлено в таблице 3.1.

Таблица 2.4 — Планируемая стратегия.

2.6 Разработка стратегической пирамиды предприятия.

Рассмотрим маркетинговую стратегию ООО «Спектрум Вижн». Корпоративная стратегия определяет способ взаимодействия с рынком и согласованность потенциала предприятия с его требованиями.

При разработке стратегического плана перед предприятием возникает выбор варианта своих действий, т. е. выбор стратегии, которая включает в себя.

— корпоративную стратегию;

— деловую стратегию;

— функциональную стратегию.

Корпоративная стратегия охватывает всю компанию, все направления деятельности, которыми она занимается.

Наиболее приемлемой для ООО «Спектрум Вижн» является стратегия увеличение объема предпринимательской деятельности — поскольку ООО «Спектрум Вижн» действует на ограниченной территории в условиях конкурентного рынка.

Таким образом, общую корпоративную стратегию можно охарактеризовать как стремление к постоянному росту доли рынка и удержанию ведущих позиций на региональном рынке.

Деловая стратегия ООО «Спектрум Вижн» нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке.

Наиболее приемлемыми функциональными стратегиями являются:

— повышение квалификации и обучение персонала; обеспечение собственных работников интересной общественно значимой работой; создать условия для реализации творческого потенциала и карьерных устремлений сотрудников.

— разработка управленческого плана по расширению доли рынка в этом виде деятельности; поиск новых форм и каналов сбыта продукции.

— обеспечение потребности предприятия в денежных средствах.

Заключение

Стратегия предприятия — это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Различают стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

1. Корпоративном.

2. Функциональном.

3. Инструментальном.

Сравнительный анализ был проведен на примере двух стоматологий г. Искитим: «Дентал Смайл» и «Санитас».

Цель стратегии «Дентал Смайл» — увеличить объем продаж услуг и расширить занимаемую долю рынка стоматологических услуг.

Цель стратегии «Санитас» — удержание продаж услуг на текущем уровне.

Стратегия деятельности клиники «Санитас» направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для «Дентал Смайл» применяется комбинированная стратегия, нацеленная на использование своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Оптимальной для ООО «Спектрум Вижн» видится стратегия роста и развития рынка, основанная на дифференцированном маркетинге. При этом под дифференсацией понимается концентрация на специализированных оптических салонах, т.к. именно через них попадает к конечным потребителям более чем 90% реализуемых ООО «Спектрум Вижн» контактных линз.

Список использованной литературы

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2009.

2. Герасименко Н. Ф. Негосударственный сектор здравоохранения: социально-экономические и медико-правовые аспекты // Экономика здравоохранения. — 2012. — № 5−6. — С. 8−12.

3. Диксон П. Управление маркетингом. — М.: Инфра-М, 2010. — С. 50−55.

4. Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: Инфра-М, 2010.

5. Ким С. А. Маркетинг: Учеб. пособ. — М.: Дашков и К, 2012.

6. Кораблев В. Н., Ратманов П. Э. Методика интегральной оценки деятельности системы здравоохранения и учреждений здравоохранения. Методические рекомендации для специалистов здравоохранения. — Хабаровск, 2009.

7. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю. А. Маленков. — М.: Проспект, 2011. — 224 c.

8. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 288 c.

9. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012.

10. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — М.: КноРус, 2012.

11. Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. — СПб.: Питер, 2013.

12. Поротникова Н., Баева Н. Разработка и оценка концепции нового для компании продукта // Маркетинг услуг. — 2010. — № 2. — С. 29−34.

13. Портер М. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2010.