Обоснование стратегии развития предприятия в современных условиях

Содержание Введение

1. Обоснование цели и стратегии организации

2. Синтез вариантов стратегий достижения обоснованных целей

3. Оценка необходимых ресурсов для достижения обоснованных целей для каждого из синтезированных вариантов стратегий организации

3.1 Финансовые ресурсы

3.2 Персонал

3.3 Организационная структура ОАО «ЗТА»

3.4 Основные конкуренты ОАО «ЗТА»

3.5 Объекты интеллектуальной собственности

3.6 Инновации

4. Ранжирование вариантов стратегий по потреблению ресурсов

5. Обоснование рациональных стратегий организации для достижения поставленной цели (группы целей) Заключение Список используемых источников

Введение

Стратегический менеджмент — это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Цель курсовой работы — обоснование стратегии развития предприятия в современных условиях на примере ОАО «ЗТА». В соответствии с целью курсовой работой необходимо выполнить следующие задачи:

— обосновать стратегические цели организации;

— провести синтез вариантов стратегий достижения целей;

— осуществить анализ ресурсов, необходимых для реализации вариантов стратегии в организации;

— провести ранжирование вариантов стратегии;

— обосновать рациональную стратегию организации для достижения поставленной цели (группы целей).

Объектом исследования является предприятие ОАО «ЗТА». Предметом исследования является система управление стратегического развития.

Эмпирической базой для курсовой работы являются: учебники по стратегическому менеджменту, научные журналы, интернет ресурсы, лекции по стратегическому менеджменту, бухгалтерская отчетность и штатное расписание ОАО «ЗТА».

В данной работе были применены следующие методы исследования:

— статистические;

— математические;

— графические;

— элиминирования;

— SWOT-анализ;

— PEST-анализ.

1. Обоснование цели и стратегии организации Компания зарегистрирована 23 июля 1992 года регистратором Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам № 5 по Пензенской области. Директор организации — Шаракин Дмитрий Алексеевич. Компания ОАО «ЗТА» находится по адресу 442 000, Пензенская область, р/п. Земетчино, ул. Лермонтова, 16, основным видом деятельности является «Деятельность автомобильного (автобусного) пассажирского транспорта, подчиняющегося расписанию». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Междугородные автомобильные (автобусные) пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию», «Пригородные автомобильные (автобусные) пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию», «Внутригородские автомобильные (автобусные) пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию», «Предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств», «Техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств». Основная отрасль компании — «Автомобильное хозяйство».

В целях обоснования оптимальной цели стратегии предприятия ОАО «ЗТА» необходимо обратиться к таблице 1.

Таким образом, на основании расчётов, усилия организации должны быть направлены, прежде всего, на стабилизацию и развитие всех аспектов деятельности предприятия, движение вперед, формирование новых стержневых компетенций для наиболее полного удовлетворения запросов потребителей.

Далее нам необходимо рассмотреть синтез вариантов стратегий достижения целей для обоснования оптимальной цели.

Таблица 1. Ситуационная таблица для формализации выбора группы целей и стратегии организации.

2. Синтез вариантов стратегий достижения обоснованных целей Стратегии концентрированного роста (развития) В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии интегрированного роста (развития) К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Оценка необходимых ресурсов для достижения обоснованных целей для каждого из синтезированных вариантов стратегий организации Анализ структуры актива баланса Оценка имущественного состояния предприятия ОАО «ЗТА» производится путем построения сравнительного аналитического баланса. Сопоставляя структуру изменений в активе и пассиве, можно сделать вывод о том, через какие источники в основном был приток основных средств и в какие активы эти новые средства в основном вложены. Структура и динамика актива баланса за 2012;2013 года представлены в таблице1 и таблице 2.

Таблица 2 — Анализ структуры актива за 2012 год на ОАО «ЗТА»

Таблица 3 — Анализ структуры актива за 2013 год на ОАО «ЗТА»

Вывод: При анализе данных сравнительного аналитического баланса по активу предприятия за 2012;2013 г. г. можно сделать следующий вывод: Общая сумма активов предприятия уменьшилась на 431 руб. Уменьшение имущества произошло в основном за счет уменьшения отложенных налоговых активов на 15 508 руб.

Наряду с анализом структуры активов, для оценки финансового состояния необходим анализ структуры пассивов, то есть источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество, соотношение которых в дальнейшем определит перспективы организации.

Динамика и структуры источников собственных и заемных средств оцениваются по данным баланса.

Таблица 4 — Анализ структуры пассива за 2012 год на ОАО «ЗТА»

Таблица 5 — Анализ структуры пассива за 2013 год на ОАО «ЗТА»

Вывод: при проведении анализа пассивов предприятия было выявлено, что у предприятия заемные средства превышают собственные средства. И с каждым годом величина долгосрочных и краткосрочных обязательств возрастает, что неблагоприятно отразится на финансовом состоянии предприятия.

3.1 Финансовые ресурсы Эффективность использования текущих активов характеризует их оборачиваемость — длительность одного полного кругооборота средств от приобретения производственных запасов до реализации готовой продукции и поступления денежных средств на расчетный счет. Для оценки оборачиваемости используются показатели: коэффициент оборачиваемости, период длительности одного оборота.

Несомненно, что целью любого предприятия является ускорение оборачиваемости текущих активов.

Это обеспечивается за счет:

— сокращения длительности производственного цикла;

— сокращения продолжительности операций в процессах снабжения и реализации;

— совершенствования системы расчетов;

— уменьшения запасов товарно-материальных ценностей.

Результаты анализа оборачиваемости приведены в таблице 6.

Таблица 6

Вывод: анализируя данные таблицы 6, можно сделать вывод, что вероятнее всего предприятие не сможет покрыть свои долги, т.к. кредиторская задолженность превышает дебиторскую. Идеальное значение соотношения ДЗ и КЗ должно равняться 1. Наше полученное значение соотношения равно 0,03 и 0, 22, следовательно, если все должники нам вернут деньги, то у нас их в дальнейшем не хватит, чтобы покрыть наши долги.

Анализ показателей рентабельности ОАО «ЗТА»

Показатели рентабельности характеризуют эффективность хозяйственной деятельности предприятия. Они рассчитываются как относительные показатели финансовых результатов, полученных предприятием за отчетный период.

Проанализируем финансовую отдачу от вложенного капитала.

Результаты расчетов приведены в таблице 7.

Таблица 7 — Показатели рентабельности ОАО «ЗТА»

Вывод: Основными путями повышения рентабельности продаж являются

1. Снижение затрат на единицу продукции.

2. Улучшение использования производственных ресурсов, формирующих себестоимость (снижение фондоемкости, материалоемкости, зарплатоемкости, амортизациоемкости продукции и повышение обратных показателей фондоотдачи, материалоотдачи и т. д.)

3. Увеличение объема производства.

Увеличение цен на продукцию, сопровождаемое улучшением ее качества.

Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия ОАО «ЗТА»

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответвует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположения в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:

1. А1 — наиболее ликвидные активы: краткосрочные финансовые вложения и денежные средства;

2. А2 — быстрореализуемые активы: краткосрочная дебиторская задолженность;

3. А3 — медленно реализуемые активы: запасы и НДС, долгосрочная дебиторская задолженность, прочие оборотные активы;

4. А4 — трудно реализуемые активы: внеоборотные активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

1. П1 — наиболее срочные обязательства: кредиторская задолженность;

2. П2 — краткосрочные пассивы: краткосрочные заемные средства, задолженность перед учредителями, прочие краткосрочные обязательства;

3. П3 — долгосрочные пассивы: долгосрочные обязательства, доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов;

4. П4 — постоянные или устойчивые пассивы: капитал и резервы.

Сопоставление итогов приведенных групп по активу и пассиву с целью определения ликвидности баланса анализируемого предприятия приведены в таблице 8 и 9.

Таблица 8 — Анализ актива и пассива ОАО «ЗТА»

Для оценки ликвидности предприятия надо сопоставить произведенные расчеты групп активов и групп обязательств. Баланс считается ликвидным при условии одновременного соблюдения следующих соотношений:

А1?П1; А2? П2; А3? П3; А4? П4.

Таблица 9. Баланс ликвидности ОАО «ЗТА»

Вывод: ОАО «ЗТА» абсолютно неликвидно, т.к. ни одно из поставленных условий не выполняются.

Для оценки платежеспособности организации используются относительные показатели ликвидности, различающиеся набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

Их расчеты произведены в таблице 10.

Таблица 10. Показатели платежеспособности ОАО «ЗТА»

Вывод: предприятие ОАО «ЗТА» не ликвидное, т.к. ни один из рассчитанных показателей не достигают нормы.

Оценка финансовой устойчивости ОАО «ЗТА»

Для анализа финансовой устойчивости предприятия необходимо выявить — где сосредоточен излишек источников средств для формирования запасов.

Можно выделить четыре типа финансовых ситуаций:

1. Абсолютная устойчивость финансового состояния, встречающаяся редко и представляющая собой крайний тип финансовой устойчивости.

2. Нормальная устойчивость финансового состояния организации, гарантирующая ее платежеспособность.

3. Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств и увеличения собственных оборотных средств.

4. Кризисное финансовое состояние, при котором организация находится на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность организации не покрывают даже ее кредиторской задолженности и просроченных ссуд.

Для определения типа финансовой устойчивости проанализируем динамику источников средств, необходимых для формирования запасов и затрат (таблица 11).

Таблица 11 — Анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости ОАО «ЗТА»

Вывод: проведя анализ, выяснилось, что предприятие ОАО «ЗТА» находится в кризисном финансовом состоянии, т.к. полностью зависит от заемных средств. Собственного капитала, долгои краткосрочных кредитов и займов не хватает для финансирования материально-производственных запасов.

Таблица 12 — Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО «ЗТА»

Вывод: коэффициент автономии имеет отрицательное значение, хотя норма должна составлять >0,5. Такая ситуация свидетельствует о том, что предприятие зависит от кредиторов и находится в неустойчивом финансовом состоянии.

Анализ финансовых результатов деятельности ОАО «ЗТА»

показатели финансовых результатов (прибыли) характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела.

Рассмотрим динамику величины и состава прибыли организации в отчетном и предыдущем годах (таблица 13).

Таблица 13 — Анализ финансовых результатов ОАО «ЗТА»

Вывод: несомненно, рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решения проблем социального и материального поощрения персонала. Прибыль является также важнейшим источником формирования доходов бюджета и погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами. Таким образом, показатели прибыли являются важнейшими в системе оценки результативности и деловых качеств предприятия, степени его надежности и финансового благополучия партнера.

3.2 Персонал ОАО «ЗТА»

Директор организации — Шаракин Дмитрий Алексеевич. Компания ОАО «ЗТА» находится по адресу 442 000, Пензенская область, р/п. Земетчино, ул. Лермонтова, 16

Таблица 14

Предприятие предоставляет возможность автоматизировать процесс размещения вакансий на специализированных ресурсах, в кадровых агентствах и на корпоративном портале предприятия. В свою очередь, данные кандидата могут быть получены из внешнего источника и отражены в системе. Также используется поиск новых сотрудников среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей, привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала.

Подбор персонала осуществляется через собеседование с начальником отдела кадров. К кандидату предъявляются следующие требования:

— Высшее экономическое или техническое образование и опыт работы не менее 3-ёх лет для должностей в администрацию предприятия;

— Высшее или средне специальное образование для работников цехов;

— Для вспомогательных рабочих достаточно среднего образования.

3.3 Организационная структура ОАО «ЗТА»

Отдел кадров:

— инспектор ОК: Оформление приказов приема на работу, приказы на увольнение Отдел снабжения и сбыта:

— менеджер по сбыту: организует сбыт продукции предприятия, ее поставку потребителям.

Транспортный отдел:

— зав. Гаражом: дает наряд на работу, выпускает автомобиль на линию

— учетчик-диспетчер: выписка путевых листов, таксировка путевых листов

— зав. Складом ГСМ: выдача горючего

— оператор заправочных станций

— водители: выполняют наряд в течении дня, перевозка груза Рабочие склада:

— зав. складом: производят оплату труда

— весовщик-бухгалтер: производят оплату труда

— механик: очистка, сортировка зерна, перекидка зерна

— машинист: перевозка зерна

— разнорабочие: уборка территории

— сторож: охрана территории

3.4 Основные конкуренты ОАО «ЗТА»

1. ОАО «Трансмобайл» (пос. Бичевой). Вид деятельноститранспортные перевозки.

2. ОАО «Новотранс» (ст. Новопластуновская). Вид деятельности — городской транспорт.

3. ОАО «Транс-эко» (ст. Челбасская). Вид деятельности — транспортные перевозки.

3.5 Объекты интеллектуальной собственности ОАО «ЗТА» имеет свое фирменное название, которое отличается своей оригинальностью.

3.6 Инновации В настоящий момент в ОАО «ЗТА» не проводится инновационная деятельность. Все силы предприятие направляет на стабилизацию финансовой ситуации.

4. Ранжирование вариантов стратегии Для ранжирования вариантов стратегии для ОАО «ЗТА» необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и определить, что оказывает наибольшее влияние на его деятельность.

Для анализа внешней среды воспользуемся PEST-анализом.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. Учитывая то, что PEST-анализ касается внешних факторов, которые оказывают воздействие на деятельность предприятия, внешнюю среду принято разделять следующим образом: — Макросреду (правительство, экономика, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, природные факторы).- Микросреду (поставщики, покупатели, акционеры, конкуренты, кредиторы, профсоюзы). Традиционно PEST-анализ касается изучения исключительно макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято рассматривать только четыре узловых направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации:

Таблица 15. Структура PEST-анализа на ОАО «ЗТА»

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Метод SWOT это: сила (strength), слабость (weaken), возможности (opportunities), и угрозы (threats). Метод SWOT-анализа предполагает выполнение следующих шагов.

Таблица 16. SWOT-анализ ОАО «ЗТА»

Исходя из таблицы, можно сделать вывод о том, что следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внутренней среде. Также стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

5. Обоснование рациональных стратегий организации для достижения поставленной цели (группы целей) На каждом предприятии должны предусматриваться плановые мероприятия по увеличению прибыли.

В общем плане эти мероприятия могут быть следующего характера:

увеличение выпуска продукции;

улучшение качества продукции;

продажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача его в аренду;

снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени;

диверсификация производства;

расширение рынка продаж и др.;

рациональное расходование экономических ресурсов;

снижение затрат на производство;

повышение производительности труда;

ликвидация непроизводственных расходов и потерь;

повышение технического уровня производства.

В условиях рыночной экономики значение прибыли огромно. Стремление к ее получению ориентирует товаропроизводителей на увеличение объема производства продукции, нужной потребителю, снижение затрат на производство. При развитой конкуренции этим достигается не только цель предпринимательства, но и удовлетворение общественных потребностей. Однако, экономическая нестабильность, монопольное положение товаропроизводителей искажают формирование прибыли как чистого дохода, приводят к стремлению получения доходов, главным образом, в результате повышения цен.

Несмотря на то, что прибыль является важнейшим экономическим показателем деятельности предприятия, она не характеризует эффективность его работы. Для определения эффективности работы предприятия необходимо сопоставить результаты (в данном случае прибыль) с затратами или ресурсами, которые обеспечили эти результаты.

Основные факторы увеличения прибыли предприятия Как известно, прибыль от продаж — это разница между выручкой от продаж и полной себестоимостью продукции, работ, услуг. Таким образом, существуют два пути воздействия (увеличения, уменьшения) прибыли предприятия:

первый путь — снижение себестоимости;

второй путь — увеличение выручки, т. е. объема продаж.

Рассмотрим пример взаимодействия этих путей (рис. 13.1). Чтобы увеличить прибыль на 100 тыс. руб., необходимо или снизить затраты на 100 тыс. руб., или увеличить объем продаж на 594 тыс. руб. (2994 — 2400).

Для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны. Однако можно выделить несколько инструментов управления, являющихся универсальными для преодоления кризиса. Кратко остановимся на основных из них.

Снижение затрат.

В неблагоприятных финансовых условиях — это нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов (бюджетирование). Этот подход позволяет снизить затраты компании до заданного уровня.

Стимулирование продаж.

Стимулирование продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Оптимизация денежных потоков.

Одним из выходов является ежедневная сверка баланса наличных денежных средств, которая даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Необходимо расставить приоритеты текущих платежей. Далее составляется бюджет движения денежных средств на будущий отчетный период.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования.

В условиях финансового кризиса организация не должна полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, но необходимо оптимизировать работу с дебиторами.

Заключение

Курсовая работа объясняется тем, что каждое предприятие на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотрения дальнейшей стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать — спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие и т. д.

Многогранность характеристик понятия «стратегия» объясняет трудность формулировки его универсального определения. По нашему мнению, стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач компании, выработка программы действий, в том числе по аккумуляции и распределению ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

В результате написания курсовой работы была достигнута цельобоснование стратегии предприятия на примере ОАО «ЗТА» и решены следующие задачи:

— обоснование стратегических целей организации;

— синтез вариантов стратегий достижения целей;

— анализ ресурсов, необходимых для реализации вариантов стратегии в организации;

— ранжирование вариантов стратегии;

— обоснование рациональной стратегии организации для достижения поставленной цели.

Внедрение рекламных мероприятий является весьма эффективным способом развития предприятия.

стратегия собственность финансовый

1. «Стратегическое управление» О. С. Виханский 2-е издание — М.: «Гардарики», 2010.

2. «Основы менеджмента» //М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, — М.: «Дело», 2010.

3. «Стратегический менеджмент» //Ф. Аналоуи, А. Карами, — М.: «Юнити», 2012.

4. «Менеджмент» //О.С. Виханский, А. И. Наумов, — М.: Гардарики, 2013.

5."Менеджмент организации" //Румянцева З.П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2011.