Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений

Потенциал развития любой компании определяется двумя группами факторов — внутренними способностями организации и внешними силами (силами внешней среды), прямо и косвенно влияющими на нее. Умение определить эти две группы детерминант и настроить процесс управления ими и есть ключ компании к успеху.

Любая организация имеет свой спектр внутренних способностей, которые могут как способствовать, так и препятствовать достижению успеха. Каждая организация трактует тот или иной аспект внешней среды по-разному: к примеру, для одних компаний кризис 1998 года в России стал главной причиной краха бизнеса, а для других — отправной точкой на пути к успеху. Умение управлять заключается именно в том, чтобы любые способности превратить в возможности, а любые изменения (будь они запланированными ли нет, внутриорганизационными или привнесенными внешней средой) обратить в свою пользу и извлечь из них максимум полезного для компании.

Важность, значимость теоретической подготовки российского менеджмента в вопросах управления изменениями обусловлена двумя причинами. Во-первых, в силу особенностей управления в России как стране с постоянно изменяющейся средой (динамика развития рыночной экономики в России высока — за последние 15 лет она прошла период, который большинство развитых стран преодолело за 50−60 лет). Во-вторых, число доступных иностранных теоретических источников и практических примеров для изучения вопросов управления изменениями возрастает с каждым годом — данная тема продолжает активно развиваться уже более 50 лет. Однако особенности практики менеджмента в условиях российской действительности не позволяют использовать западные теории без соответствующей адаптации подходов или практической обоснованности их применимости в России.

Актуальность темы

обусловлена также тем, что большинство практического и теоретического материала в области управления персоналом при управлении изменениями в основном посвящено проблемам сопротивления изменениям в период организационных перемен. Подход данной работы отличается направленностью постановки вопроса в сторону преобразований непосредственно системы управления персоналом в компании и ее отдельных функциональных областей.

В данной работе будет предложено использование интегрирующего подхода к рассмотрению спектра как внешних (по отношению к организации), так и внутренних факторов влияния на изменения HR — практик компании.

Кроме того, в рамках обозначенной проблематики в работе будет представлен анализ адаптации и использования HR-практик в динамично развивающейся российской компании.

Таким образом, целью данной работы является исследование особенностей процесса адаптации системы управления персоналом крупной российской компании на базе интегрирующего теоретического подхода, разработанного бельгийскими авторами Ф. Пишо и Ф. Шонером, а также выявление закономерностей развития департамента управления персоналом.

Задачами исследования явились:

· рассмотрение поля анализа HR — практик: выделение наиболее популярных инструментов анализа системы управления персоналом компаний;

· описание интегрирующего подхода к изучению изменений системы управления персоналом компании применительно к конкретной компании;

· исследование особенностей адаптации HR-практик компании «Чайная ложка» в условиях организационных изменений и формулирование рекомендаций по направлению развития системы УП на базе предложенного подхода.

Объектом исследования в данной работе выступило ОАО «Чайная ложка», находящееся в процессе масштабных изменений, связанных с расширением присутствия организации на рынке за счет выхода в регионы..

Предметом исследования стала система управления персоналом компании и ее адаптация к организационным изменениям.

Методами исследования явились:.

ь качественный анализ литературы по проблеме,.

ь анализ предоставленных организацией документов (в сфере HR — практик компании и особенностей проводимых изменений),.

ь включенное и стороннее наблюдение (за исполнением процедур управления персоналом в компании),.

ь неструктурированные интервью с представителями ТОР-менеджмента компании (Генеральным директором и HR — директором ОАО «Чайная ложка»).

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В Приложении 1 представлены определения основных (ключевых) понятий по рассматриваемой проблеме.

1. Проблемное поле анализа.

1.1 Эволюция теории организационных изменений.

Развитие концепции организационных изменений началось в середине 1950;х годов с концепции запланированных изменений, предложенной К. Левином. Главными аспектами данной теории являются процесс внедрения изменений и реакция персонала на него. Следующим шагом в развитии теории организационных изменений стало распространение дихотомической классификации изменений на изменения первого и второго порядков (революционные и эволюционные, коренные и периферийные и т. д.). Основной акцент в этом подходе делается на природу изменений в компании и их содержание. Наиболее известные теории в рамках данного разделения — теории жизненного цикла Л. Грейнера и А. Адизеса.

С дальнейшим развитием науки, а также под влиянием внешней среды существования компаний, классические теории организационных изменений подверглись серьезной критике. В 80-х годах формулируется новый подход — теория развивающихся изменений, которая говорит о том, что изменения — процесс непрерывный, в котором организации снова и снова приводят себя в соответствие с непредсказуемой, многогранной и быстро изменяющейся средой.

К началу 90-х годов поиск новых подходов к проблематике привнес такие активно развивающиеся направления, как теория хаоса (теория сложности) и концепция саморазвивающихся организаций..

К настоящему времени основными теоретическими моделями организационной динамики являются:

ь разделение организационных изменений на изменения первого и второго порядка,.

ь универсалистские модели,.

ь ситуационные модели.

Разделение организационных изменений на изменения первого и второго порядка — это одна из ключевых классификаций. Изменения первого порядка означают изменения внутри системы. Они подразумевают преимущественно количественные изменения, которые проходят последовательно, довольно-таки медленно и поэтапно, а также «с низкой новизной и высокой обратимостью достигнутого результата». Изменения второго порядка — это изменения самой системы, то есть они преимущественно качественные, проходят «с высокой скоростью процессов изменения и большим количеством одновременных изменений, высокой новизной и низкой обратимостью достигнутого результата». В большинстве случаев граница между изменениями первого и второго порядка зависит от точки зрения автора. Содержание и процесс изменений четко не разделяются, поэтому рекомендации по внедрению изменений и по управлению персоналом носят универсальный характер.

Универсалистские модели, к которым относятся и широко известные модели жизненного цикла, предполагают, что существует один, наилучший подход к реализации изменений в организации. Однако дальнейшие исследования в данной области показали наличие зависимости подхода от ситуационных факторов.

Наконец, ситуационные модели опираются на выбор наиболее эффективного подхода к изменениям в зависимости от ряда ситуационных факторов, с которыми сталкивается организация. Характеристиками ситуаций, используемых для выбора наилучшего подхода к изменениям, могут быть: состояние внешней среды (стабильность/ изменчивость), степень соответствия компании ее внешней среде, степень поддержки изменений ключевыми группами влияния и сотрудниками в целом и т. д.

Наука об организационных изменениях является междисциплинарной. Проблематика изменений в организации тесно связана с психологией управления, управлением персоналом, стратегическим управлением, управлением инновациями и другими вопросами в теории менеджмента. В рамках данной работы организационные изменения будут рассматриваться в контексте управления персоналом.

Для России вопрос управления персоналом компании в рамках организационных изменений весьма актуален в силу характера формирования рыночной экономики в стране. Резкий переход к рыночной экономике в начале девяностых создал проблемы, связанные с незнанием рынка и неумения быстро приспособиться к его изменчивости. К тому же вся литература по управлению изменениями была написана западными специалистами в применении к зарубежному миру бизнеса, что, безусловно, не позволяло приложить ее в полной мере к российской действительности. Сходная проблема стояла и в области литературы по управлению персоналом.

В России к теме организационных изменений появляется интерес с конца 90-х годов. Среди авторов по данной проблематике можно назвать:

· в популярно практической литературе: В Сараев, А. Бурмистров, Т Ковалева, Е. Иванова.

· обзор теоретических концепций и их сравнительный анализ: Т. Солтицкая, Г. Широкова, В. Тарасенко, Т. Андреева.

· некоторое количество эмпирических данных по Российским компаниям: Г. Широкова, А. Бурмистров.

Как уже упоминалось ранее, наиболее активно обсуждаемой в деловой отечественной периодике темой в области управления персоналом в период организационных перемен является сопротивление персонала изменениям. Однако проблема адаптации самой системы управления персоналом в условиях изменяющейся среды компании рассматривается лишь в зарубежной литературе, современные российские подходы по данному вопросу отсутствуют. В связи с этим актуальным представляется анализ динамично развивающейся российской компании на базе существующих подходов, недостаточно широко известных в России, например, такого как интегрирующий подход Ф. Пишо и Ф. Шонера.

1.2 Инструменты анализа HR - практик.

контекстный модель адаптация Поле анализа HR — практик можно разделить на множество сегментов, каждый из которых будет представлять собой один из потенциальных инструментов (подходов) к рассмотрению системы управления человеческими ресурсами компании. Очевидно, что количество возможных инструментов анализа практически бесконечно, поскольку они основываются на различных теоретических концепциях, число которых с каждым годом только увеличивается. Необходимо, таким образом, сконцентрироваться на наиболее широко распространенных из них, тех, которые получили свое признание среди теоретиков и практиков менеджмента и неоднократно применялись различными компаниями. Среди таких концепций можно выделить: подходы с точки зрения структуры компании, ее стратегии, национальных особенностей рынка присутствия, процесса бенчмаркинга (как метод учета тенденций глобализации), управления сопротивлением изменениями в условиях организационных преобразований, концепции «построения обучающейся организации».

Вышеперечисленные инструменты анализа HR — практик можно разделить на категории:

1) относящиеся к внутренней среде компании — структурный и стратегический анализы,.

2) имеющие отношение к внешней среде — исследование национальных особенностей, бенчмаркинг,.

3) отражающие взаимодействие организации с персоналом как ее заинтересованной стороной — управление сопротивлением изменениям, построение обучающейся организации.

1.2.1 Взаимосвязь общей стратегии организации и ее HR - практик.

Теория и практика менеджмента дает основания утверждать, что персонал является важным источником достижения конкурентного преимущества компании. Считается, что человеческий капитал организации обладает всеми свойствами «стратегического актива», который способствует получению прибыли выше средней, поскольку он дефицитен, ценен, не имеет заменителей и его сложно имитировать. Следствием данного убеждения является смещение роли отдела по управлению персоналом от чисто административной к более ответственной — привносящей свою лепту в реализацию стратегии организации.

Традиционно многие отделы по управлению персоналом измеряют результаты своей деятельности по показателю своей занятости: сколько собеседований провели или сколько работников наняли, количество проведенных тренинговых часов, количество урегулированных конфликтов и рассмотренных жалоб. Такой подход полностью удовлетворяет пониманию отдела как административной функции, ориентированной на выполнение обязанностей, целиком и полностью связанных с персоналом. Данная концепция управления человеческими ресурсами изменяется в связи с активизацией процесса осознания компаниями своих сотрудников как конкурентного преимущества. Все чаще компании предпринимают сознательные попытки реализовывать такие HR — практики, которые позволили бы им развивать стратегическую ценность своих работников.

Стратегическое УЧР основано на утверждении, что для построения определенной бизнес — стратегии необходимы ключевые организационные умения. К примеру, высокотехнологичной компании, реализующей инновационную стратегию, потребуется креативный, приверженный делу персонал, работающий в самоуправляемых командах, где возможность ошибки в работе не возбраняется. Такие организационные умения достигаются на основе индивидуального и коллективного поведения персонала, на которое воздействуют HR — практики компании. То есть, как только определены поведенческие паттерны, необходимые для достижения целей организации, должна быть спроектирована такая система УЧР, которая позволила бы развивать ключевые умения.

Данное изменение в отношении системы HR — практик компании можно обозначить как переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами, по поводу необходимости понимания которого рассуждают современные авторы.

Встраивание системы управления персоналом в стратегию организации приводит и к обратному эффекту: влиянию стратегии компании на ее HR — практики. В зависимости от принятия или перехода фирмы к той или иной системе стратегического планирования происходит адаптация всех ее функциональных систем к выбранной модели.

Таким образом, одним из популярных и активно развивающихся в настоящее время инструментов анализа HR — практик компании можно назвать исследование имеющейся стратегии организации и ее потенциальных преобразований.

1.2.2 Рассмотрение HR — практик на основе структуры организации.

Инструмент анализа HR — практик, основанный на выборе и изменении структуры компании, предлагают два бельгийских автора, Ф. Пишо и Ф. Шонер в своей статье «HR — практики в процессе организационных изменений: ситуационный взгляд».

Авторы проводят различие между организационными формами (основанными на классификации Г. Минцберга) и предложенными ими моделями УЧР. Пишо и Шонер утверждают, что это может помочь в понимании многих проблем организаций в период преобразований:

· организационная форма апеллирует к содержанию работы (уровню независимости, формализации и т. п.), распределению власти и способу постановки целей. Модель УЧР, в свою очередь, рассматривает условия работы в широком смысле этого слова (оплата труда, коммуникативные системы, обучающие программы, графики рабочего дня и т. д.).

· организационная форма есть сочетание многочисленных факторов и заинтересованных сторон (выбора менеджеров, влияния акционеров, зависимости от контекста, давления прошлого и предшествующих решений и т. д.). Модель УЧР обычно определяется ограниченным количеством действующих лиц (персоналом отдела УП, уровнем иерархии и т. д.).

· смена организационной формы предполагает целый набор действий, затрагивающих организационную структуру, и обычно основывается на радикальных переменах в производственном процессе, тогда как изменить модель УЧР проще (через стандартное вмешательство «сверху — вниз»).

· изменения, затрагивающие организационную форму, требуют длительного времени для воплощения в сравнении со сменой модели УЧР.

Таким образом, авторы заостряют внимание на том факте, что предлагаемый ими инструмент анализа HR — практик компании имеет особую эффективность при применении его к исследованию адаптации системы управления персоналом непосредственно в процессе организационных изменений. Как показывает приведенное выше сравнение, определение наличия у компании той или иной модели УЧР (или смены модели) — это не просто описание того, насколько и в каком направлении развиты HR — практики, а комплексный анализ внутриорганизационного контекста функционирования фирмы.

Модели УЧР по Пишо и Шонеру основываются на способе управления социальными отношениями.

1) Арбитражная модель характеризуется отсутствием каких бы то ни было установленных (системных) процедур, то есть управление работниками, их оценка, продвижение по службе или зарплата напрямую зависят от (доброй) воли «просвещенных» боссов. Также характеристикой этой модели является вмешательство в личную жизнь персонала и отсутствие четкого разделения между рабочим и свободным временем сотрудников.

2) «Структурирующая» модель может быть охарактеризована как попытка систематизировать различные направления политики УЧР. Рабочие процедуры определяются аналитиками в рамках трудовых соглашений, при заключении которых (проф) союзы представляют интересы работников. В «Структурирующей» модели внутриорганизационные отношения неким образом «стандартизированы» по отношению ко всем членам компании. Ее результатом является продвижение по службе по принципу старшинства (трудового стажа); зарплаты, автоматически определяемые (средними) размерами оплаты труда (на рынке); строгое регулирование рабочего графика и т. д.

3) В рамках Ценностной модели такие вопросы, как оплата труда, продвижение по службе, рабочее время и т. п. не являются чем-то законодательно обоснованным и определенным, принимая во внимание доминирование ценностей, которые должны мотивировать всех членов организации. УЧР, таким образом, действует в рамках подразумеваемого порядка, основанного на идее «самопожертвования» с постоянной ссылкой на ценности. Любые добровольные действия приветствуются, но, чтобы стать частью организации, надо отбросить свои прежние предпочтения и принять стандарты компании; заработная плата не высока, но «благородность» цели призвана компенсировать это; продвижение по службе зависит от приверженности ценностям, но не является чем-то систематическим. Рабочее время не является предметом для обсуждения, а должно соответствовать требованиям миссии. В отличие от других данная модель не зависит от какого-либо определенного действующего лица, поэтому она настолько нестабильна, что может преобразоваться в Арбитражную (где превалирует стратегический уровень), в Структурирующую (где доминируют аналитики), в модель Соглашения (находящуюся в руках квалифицированных управляющих) или Индивидуалистическую (в которой влиятельны квалифицированные управляющие и иерархический уровень).

4) В рамках модели Соглашения члены организации (обычно квалифицированные управляющие) совместно определяют контекст и условия сосуществования. Рабочие процедуры являются предметом для обсуждения, определяются голосованием и существуют до тех пор, пока не будет поставлена под сомнение их обоснованность, что приводит к новому витку обсуждений. Процесс отбора осуществляется на коллегиальной основе, критерии продвижения по службе также определяются совместно, на ответственные посты сотрудники назначаются выборочным путем и на ограниченный срок. Политика оплаты труда (предмет многочисленных обсуждений) поддерживает в размере выплат баланс между фиксированной зарплатой, поощрениями «за особые заслуги» и разрешением на дополнительные приработки вне организации (т. н. «внешние доходы»). Также предметом для обсуждений выступают большинство стратегических ориентаций компании.

5) «Индивидуалистическая» модель основана на персонификации социальных отношений. Критерии работы обсуждаются в контексте межличностных соглашений между иерархическими уровнями и (обычно квалифицированными) управляющими, в рамках которых особенности каждого из участников обсуждения принимаются во внимание. Такой подход вписывается в систему со множеством статусов; карьерными планами, основанными на достижении персональных целей и обладании специфическими навыками; изменяющейся политикой оплаты труда (основанной на заслугах); гибким рабочим графиком и т. д. В рамках данной модели также приветствуется принцип «личного представительства» в противопоставление принципу представительства работников (проф) союзами («Структурирующая» модель).

В Приложении 2 кратко представлены характеристики каждой модели УЧР.

Возвращаясь к классификации структурных форм Г. Минцберга, стоит отметить различие между пятью основными типами, которое основывается на видах координационных механизмов, используемых для организации работы операционного ядра. Таким образом, можно проследить логические взаимосвязи между моделями УЧР и данными организационными формами: они, главным образом, соотносятся с вопросом распределения власти в каждой структурной форме.

Несмотря на то, что логические взаимосвязи между моделями УЧР и организационными формами могут быть описаны и разобраны на уровне теоретического анализа, они не всегда встречаются именно в таком виде в реальной жизни.

В первую очередь, этот факт может объясняться тем, что многие команды менеджеров проводят изменения, незначительно затрагивающие элементы структуры, но существенно вовлекающие отдел УЧР. Помощь УЧР способствует наглядности и быстрому достижению результатов, а также создает иллюзию господства (управляемости) над инициированным процессом.

Во-вторых, модели УЧР могут оставаться постоянными, несмотря на структурные изменения, которые могут происходить в случае перемен в технологическом процессе (к примеру, при автоматизации), смены ключевой деятельности компании, роста компании, увеличения количества правил и процедур и т. п. В первых двух случаях смена модели УЧР должна происходить до изменений в структуре, а в двух последних реструктуризация начинается до каких бы то ни было перемен в существующей модели УЧР.

Данные ограничения выбранного инструмента анализа HR — практик организации существуют в силу того, что в его рамках изучается только внутренняя среда компании.

Таким образом, далее необходимо рассмотреть подходы к анализу HR — практик с точки зрения внешней среды организации.

1.2.3 Влияние национальных особенностей страны присутствия организации на построение HR — практик.

Следующий подход к анализу HR — практик организации может быть представлен в рамках концепции влияния на изменения в компании национальных особенностей страны, в которой фирма функционирует. Здесь уместным будет рассмотреть такие яркие примеры воздействия культурных особенностей на деятельность организации, как японская и американская системы менеджмента (принципы управления персоналом в данных странах можно с уверенностью назвать полярными, что только подчеркивает необходимость учета национальных особенностей при общем анализе HR — практик компании). Их удобно представить с помощью сравнительной таблицы (Таблица 1): зачастую эти две системы противопоставляются друг другу как абсолютно противоположные (что видно при сравнении), поэтому именно их рассмотрение является наиболее уместным.

Таблица 1.

В зависимости от страны присутствия компания может радикально менять принципы построения HR — практик, поскольку, как ясно видно из вышеприведенной таблицы, различия слишком велики, чтобы ими можно было пренебречь. То есть одним из возможных инструментов анализа системы управления персоналом организации может являться подход с точки зрения оценки национальных (культурных и юридических) особенностей региона деятельности фирмы. При этом при условии осуществления компанией деятельности в определенной стране в течение длительного периода времени (более 1 года), требуется также отслеживать тенденции развития национального рынка: изменения в социальном регулировании, общей политике государства и тенденциях данного регионального рынка (в том числе рынка труда). Зачастую именно обозначенные признаки являются основаниями к началу процесса модификации HR — практик.

1.2.4 Бенчмаркинг при анализе HR — практик.

Бенчмаркинг как один из способов адаптации компании и развития ее функциональных областей в рамках веяний отраслевой среды весьма активно применяется на практике многими компаниями. Тенденции глобализации, такие как приход на национальный рынок международных корпораций, отраслевых гигантов мирового рынка (или рынков ряда западных стран) диктуют компаниям необходимость учета их конкурентных действий (как совершенных, так и потенциальных), что для многих организаций становится ориентиром при развитии.

Данный метод анализа особенно актуален для развивающихся стран и стран с переходной экономикой, где рынок стал открытым сравнительно недавно, количество конкурентов практически в любой отрасли растет с каждым месяцем, наблюдается динамичная сегментация, формирование новых ниш и захват долей рынка, осуществляется вхождение в рынок международных компаний.

Бенчмаркинг HR — практик компании может преследовать несколько целей:

1) оценка того, как компания выполняет функции управления персоналом (находятся они в рамках ли вне установленных норм) и удовлетворяют ли HR — практики нуждам компании,.

2) обучение на опыте других фирм (построение обучающейся организации стало одним из наиболее популярных направлений развития компании и ее HR — практик — см. параграф 1. 2. 5.),.

3) определение необходимости изменений HR — практик в организации,.

4) наконец, постановка направления и приоритетов развития отдела по управлению персоналом.

При использовании бенчмаркинга как инструмента анализа HR — практик компании требуется ответить на три ключевых вопроса:

ь что подвергается процессу бенчмаркинга: управление персоналом на уровне организации (системный взгляд), HR — практики, компетенции отдела УП.

ь где он осуществляется: внутри компании или вне ее.

ь как он осуществляется: проводится качественная (когда оценка строится на индивидуальном восприятии, то есть она субъективна) или количественная оценка результатов исследования (когда формулируются опросники, проводится структурированное интервью и обрабатывается массив данных).

Бенчмаркинг, однако, имеет и свои недостатки (ошибки при использовании):

— он может привести к определенным ограничениям в развитии компании, может превратиться в «порочный» круг: компании будут изучать и копировать HR — практики друг друга, но при этом не будут приумножать свои знания, вносить качественные улучшения в процесс управления;

— к тому же, когда HR — практики рассматриваются изолированно, полное их понимание не может быть достигнуто. К примеру, если рассматривать только практику проведения тренингов, то сложно понять принцип ее построения без анализа подбора, продвижения и вознаграждения персонала, а также изучения культуры, истории и философии управления организации.

Великолепным примером активного применения бенчмаркинга при осуществлении деятельности на динамично развивающемся рынке могут служить действия российских сетевых компаний, описанные В. В. Радаевым в его статье «Динамика деловых стратегий российских розничных компаний под воздействием глобальных торговых сетей».

В своей статье Радаев рассматривает сектор розничной торговли (в основном продуктовые сети и сети бытовой техники), развитие которого в первой половине 2000;х годов было особенно бурным. При этом активизация рыночных игроков и появление большого количества новых магазинов обусловлено не только повышением покупательской способности населения, но и намерением иностранных корпораций осваивать один из наиболее привлекательных (по оценкам иностранных экспертов, таких как компания A.T. Kearney) рынков розничной торговли.

Российские компании осознают тот факт, что конкурентная борьба с западными корпорациями на рынке розничной торговли (где последние функционируют уже не один десяток лет), изначально может считаться фактически проигранной. Выражаясь в терминах индустрии спорта, разные весовые категории иностранных и отечественных компаний изначально мешают им вести борьбу на одном уровне. Учитывая такое положение дел, наиболее активные игроки российского рынка ритейла, которые претендуют на статус лидеров, стремятся уже не столько бороться с нынешними и потенциальными иностранными конкурентами, сколько отвоевать долю рынка у отечественных компаний. Таким образом, действия по развитию своих компаний они соотносят с развитием конкурентов и стремятся превзойти их по всем позициям. При этом созревание отрасли розничной торговли происходит на базе организационных форм и технологий развития организации, заимствованных у глобальных ритейлеров.

Стоит особо отметить тот факт, что многие компании выходят за пределы своей отрасли в анализе лучших управленческих практик. К примеру, компания «Ксерокс», в которой бенчмаркинг был признан главным фактором возрождения в 1980;е годы, изучала HR — практики компаний в таких отраслях, как железнодорожная, страховая и отрасль автономных генераторов.

1.2.5 HR — практики при «построении обучающейся организации».

HR — практики компании (помимо подхода с точки зрения внешней и внутренней среды) могут анализироваться с точки зрения рассмотрения заинтересованных сторон, в число которых входит персонал организации. В рамках данного подхода предлагается рассмотреть одну из наиболее популярных в настоящее время концепций развития сотрудников компании, сформулированную Питером Сенге, а также процесс анализа HR — практик при управлении сопротивлением персонала в условиях организационных преобразований.

Одной из наиболее активно используемых концепций развития организации является концепция «построения обучающихся организаций», представленная П. Сенге, которая рассматривает организацию как систему «непрерывно расширяющую возможности в умении формировать свое будущее». Акцент в данной теории делается на развитии человеческого ресурса организации, за счет которого в дальнейшем и происходит совершенствование самой компании. Как отмечает сам П. Сенге «основная идея второй волны (так автор называет построение системы непрерывного обучения в компании) заключается в том, что средство для достижения поставленных целей, в конечном счете, заключается в совершенствовании нас самих, а не просто в улучшении наших производственных процессов». При описании своей теории как одной из концепций непрекращающегося развития организации Сенге делает, таким образом, акцент на сотрудниках компании и рассматривает именно их в качестве объекта преобразований. Именно персонал (а не действия конкурентов, смена стратегии или изменения во внешней среде) в его понимании является той движущей силой, которая предопределяет направление развития изменений в организации. То есть при принятии данной концепции особое внимание уделяется следующим двум аспектам:

ь системе взаимоотношений компании с ее персоналом, сотрудники выходят на первый план в построении процессов развития компании (становятся наиболее значимой заинтересованной стороной),.

ь (как следствие первого пункта) HR — практики компании подвергаются существенному пересмотру и адаптируются в соответствии с нуждами персонала.

Основной проблемой при привнесении в компанию представленного П. Сенге подхода является отношение современного человека к обучению как таковому. Классическая система образования, сформированная в школах, колледжах, лицеях и ВУЗах предполагает поощрение за дачу правильного ответа и наказание за неверный вывод. Метод проб и ошибок, таким образом, забывается, что к моменту окончания учебных заведений блокирует в сознании большинства людей естественную тягу к экспериментированию и обучению (без которой, к примеру, ни один ребенок не смог бы научиться ходить). Результатом такого отношения к процессу получения новых знаний становится (в том числе) сопротивление персонала изменениям в организации и нежелание воспринимать нововведения, для умения управлять которыми зачастую требуется пройти соответствующую подготовку. То есть при рассмотрении системы управления персоналом компании огромную роль может играть учет индивидуальных особенностей ее работников, их реакции на преобразования и работа с персоналом как таковая. Данный вывод приводит нас к следующей теории, которая может являться инструментом анализа HR — практик компании.

1.2.6 Особенности HR — практик при управлении сопротивлением изменениям.

Какие бы изменения ни происходили в организации, глобальные или локальные, незначительные (а процесс преобразований в настоящее время в каждой конкурентоспособной компании является непрерывным), их внедрение напрямую связано с персоналом. Это приводит организацию к настоятельной необходимости построения ее HR — практик таким образом, чтобы степень сопротивления работников не повлияла на намеченные нововведения. Рассматривая основные методы преодоления сопротивления изменениям, можно определить конкретные шаги в области адаптации HR — практик, которые необходимо предпринять для снижения общего сопротивления изменениям и повышения лояльности персонала к нарождающимся преобразованиям.

ь В первую очередь, следует обратить внимание на мотивацию сотрудников с точки зрения их вовлечения в процесс изменений:

o проведение собраний для всех работников компании с целью разъяснения причин, целей и следствий преобразований;

o организация групповых обсуждений для информирования персонала о процессе и выявления обратной связи (мнения, пожеланий, идей);

o привлечение к вышеприведенным дискуссиям высшего руководства;

ь формирование особой системы отбора кадров (как внешнего, так и внутреннего) в двух направлениях:

o подбор необходимого персонала для реализации изменений;

o выявление персонала в компании, который потенциально способен придать преобразованиям необходимую динамику (выявление явных сторонников);

ь проведение работы по активному вовлечению неформальных лидеров и явных сторонников процесса изменений — активная работа с ними, дабы они, в свою очередь, донесли до всего персонала важность и необходимость перемен;

ь построение системы обучения персонала для выработки и закрепления у сотрудников необходимых навыков;

ь формирование такого порядка оценки и вознаграждения сотрудников, в котором существовали бы механизмы «закрепления успеха», то есть каждое успешное выполнение задания, связанного с процессом изменений, должно быть особо отмечено, причем желательно в виде нематериального вознаграждения (похвала, грамоты и т. д.);

ь четкая организация высвобождения сотрудников по двум направлениям:

o удаление «деморализующих элементов» из компании;

o необходимые увольнения в связи с преобразованиями.

Работа с сотрудниками проводится повсеместно (не в отдельных департаментах, а в организации в целом) и требует должного уровня подготовки от специалистов по управлению персоналом.

Рассмотренные подходы, являющиеся основанием для анализа HR — практик организации, — это теории в рамках соответствующих концепций организационных изменений, историческая справка о которых была дана выше:

ь к концепциям запланированных изменений можно отнести рассмотрение изменений стратегий и структур как стимулов к переосмыслению HR — практик компании,.

ь к теории развивающейся организации близка концепция бенчмаркинга,.

ь, а концепция саморазвивающейся организации включает в себя подход «построения обучающейся организации».

В рамках данной работы инструменты анализа HR — практик были представлены с точки зрения:

1) внутренней среды компании,.

2) внешней среды,.

3) персонала как заинтересованной стороны организации.

При этом каждый из подходов является самостоятельной теоретической концепцией, применяемой в процессе диагностики компаний. Однако разделение инструментов анализа на данные конкретные категории подразумевает возможность их согласованного использования при рассмотрении HR — практик компании (к примеру, SWOT — анализ подразумевает разбор факторов внешней и внутренней среды в совокупности). К тому же, стоит отметить некоторую ограниченность в изолированном применении каждой из концепций к анализу развития именно современных компаний, поскольку динамика рыночных изменений, а также масштаб преобразований в организациях диктуют необходимость использования некоего согласовывающего теоретического подхода. Если исходить из основных теоретических моделей организационной динамики, описанных в параграфе 1. 1., то можно назвать необходимость применения интегрирующего подхода ситуационной моделью.

В качестве аргумента в пользу применения согласовывающего подхода можно также назвать особенность анализа HR — практик, применительно к данной работе: их адаптация в условиях организационных изменений. То есть требуется некое комплексное исследование системы управления персоналом конкретной компании с формулированием предложений по преобразованию HR-отдела в будущем на основе проводимых организационных изменений.

Кроме того, следует учитывать следующие глобальные тенденции на рынке труда:

Є увеличивающееся разнообразие профессий,.

Є снижение надежности рабочего места.

Є специалисты — это высокомобильные работники (даже на самых нестабильных рынках труда),.

Є Интернет позволяет работникам быть в курсе новейших возможностей трудоустройства,.

Є сегодня работники стремятся к самореализации вне рабочего места, следуя идеологии «работа для жизни», а не «жизнь для работы».

Исходя из этого, можно сделать вывод о необходимости применения в области управления персоналом адекватных подходов, если не качественно новых, то, по крайней мере, основанных на разнообразии возможных факторов воздействия на персонал компании, что, в свою очередь, отразится на ее HR — практиках.

Интегрирующий подход, объединяющий в себе необходимые элементы для анализа, был сформулирован и предложен двумя бельгийскими авторами — Ф. Пишо и Ф. Шонером и подробно описан ими в статье под названием «HR — практики в процессе организационных изменений: ситуационный взгляд» («HRM Practices in a Process of Organizational Change: A Contextualist Perspective»). Во второй главе предлагается подробное изложение данной концепции.

2. Подход к анализу адаптации HR — практик компании.

В современных компаниях процессы организационных изменений во многом зависят от видоизменений ключевых параметров политики управления персоналом: государственные учреждения варьируют заработную плату для повышения мотивации работников; «консервативная» компания модернизирует систему коммуникаций с тем, чтобы стимулировать улучшение взаимодействия различных департаментов; некоторые компании разрабатывают амбициозные программы по развитию навыков сотрудников в рамках «слома» старых шаблонов действий и внедрения культуры качества и стандартов обслуживания клиентов. Строго говоря, ресурсный подход основан на убеждении, что соответствующая HR политика может прямо влиять на организационные результаты.

В первую очередь в рамках своего подхода к анализу HR-практик Ф. Пишо и Ф. Шонер предлагают типологию моделей управления человеческими ресурсами (УЧР) и определяют видимые факторы их взаимосвязи с организационными (структурными) формами по классификации Г. Минцберга (см. параграф 1. 2. 2.). Формируя таким образом «контекстный» взгляд на вопросы управления человеческими ресурсами, Пишо и Шонер дополняют его рассмотрением факторов внешней (рынка труда, общественного регулирования, рынка товаров и услуг, культурных ценностей) и внутренней среды компании (корпоративных стратегий). Однако, по словам авторов, этот подход приводит к восприятию изменений в управлении персоналом как неких механистических процессов, что может оказаться несколько бессистемным, учитывая противоречивость сил среды. Тогда Пишо и Шонер обращаются к более «политическому» взгляду на изменения в УЧР: по их мнению изменения являются результатом достижения компромисса между различными заинтересованными сторонами, которые используют в своих интересах глубокую неоднозначность каждой из моделей УЧР, опираясь на специфические факторы контекста, приводя их в действие.

Таким образом, данный подход сочетает в себе три обозначенные ранее категории инструментов анализа HR — практик компании: относящиеся к внешней среде компании, к внутренней среде и персоналу как заинтересованной стороне. Рассмотрим более подробно каждую из них, чтобы определить как концепция Пишо и Шонера соотносится с определенными ранее конкретными инструментами анализа. При этом стоит напомнить, что один из инструментов анализа, относящийся к внутренней среде компании (выбор и изменение структуры компании), был рассмотрен в Главе 1 именно на базе теории Пишо и Шонера.

2.1 Контекстный подход: разнообразие факторов.

Задаваясь вопросом о природе изменений (то есть о том, что является их причиной), авторы ссылаются на литературу по данной тематике, которая описывает их как результат внутренних структурных перемен, масштабных стратегических решений или адаптацию к изменениям внешней среды. Тем не менее, можно предположить, что стратегические решения в большинстве своем зависят от изменений внешней среды и что они могут приводить к структурным модификациям. Другими словами, может иметь место обратная связь между всеми вышеперечисленными факторами.

Таким образом, авторы рассматривают влияние внешней среды и стратегических ориентаций организации на ее действия в области управления человеческими ресурсами. В данном вопросе они опираются на доступные в современной литературе результаты количественных и качественных эмпирических исследований. Очевидно, что эти исследования не опирались на вышеописанную классификацию моделей УЧР, что приводит к необходимости самостоятельно интерпретировать их результаты в рамках данной типологии.

2.1.1 Влияние внешней среды.

Исходя из результатов исследований, следующие факторы внешней среды оказывают существенное влияние на принятие той или иной модели УЧР: рынок труда, действующая политика социального регулирования, соответствующий рынок товаров и услуг и культурный контекст (ценности). Большинство этих параметров относятся как к общенациональной, так и локальной среде, в которой организация функционирует.

§ Рынок труда: принимаются во внимание соотношение женщин и мужчин в отрасли, квалификация, возраст, этнические и другие характеристики рабочей силы. Особое внимание уделяется квалификационному аспекту. Предполагается, что низкоквалифицированная рабочая сила способствует развитию Арбитражной и «Структурирующей» модели (где мобилизация навыков и умений не играет ключевой роли), а наличие более квалифицированных и молодых работников ведет к формированию «Индивидуалистической», Ценностной или модели Соглашения. Однако данные тенденции не настолько прямолинейны, как это представляется изначально. К примеру, исследование Таннербаума и Дюпуре-Бруно, основанное на восприятии внешней среды менеджерами по управлению персоналом в государственных учреждениях, показало, что чем больше менеджеры опасаются недостатка квалификации, тем больше нового они привносят в процесс отбора и обучения, продвигаясь, таким образом, к «Индивидуалистической» модели. Данная тенденция проявляется не только в государственных организациях, но отмечается и в других исследованиях, результаты которых показали повышение гибкости процесса отбора в ситуации нехватки рабочей силы.

§ Социальное регулирование. Государственное вмешательство в социальное регулирование создает посыл для «Структурирующей» модели УЧР: уровень зарплаты, определяемый коллективными соглашениями; оговариваемые условия увольнений; жестко контролируемые рабочие графики и т. д. Однако тенденция, четко обозначившаяся в Европе с начала 80-х годов ХХ века, ведет к децентрализации процесса коллективных обсуждений (переговоров), что подтверждается несколькими исследованиями. Данная тенденция приводит к отходу от «Структурирующей» модели УЧР, характеризующейся жесткостью и централизацией, и инициирует переход к «Индивидуалистической».

Тем не менее, даже масштабное развитие государственного вмешательства не предотвращает существования национальных и отраслевых особенностей в области формирования моделей УЧР. К примеру, Арбитражная модель более характерна для такой страны как Греция, где в национальных компаниях процесс оценки персонала неформален, обучение в основном проходит на рабочем месте, роль (проф) союзов незначительна и т. д. Модель Соглашения чаще встречается в странах (как Великобритания и США) и секторах (где в работе необходим профессионализм) с развитой договорной системой. Исследование 1995 года показало, что в компаниях с высокими требованиями к профессионализму работников (врачам, адвокатам, архитекторам и т. д.) преобладает самоуправление, естественным образом регулируемое взаимоотношениями между сотрудниками как равными между собой.

§ Характеристики рынка товаров и услуг. Большая часть эмпирической литературы, посвященной изучению связей между рынком и системой УП, сосредотачивает свои усилия на исследовании спроса. Некоторые исследования говорят о том, что снижение спроса ведет (в определенной степени) к формированию «Структурирующей» модели. Результаты опроса 785 менеджеров по управлению персоналом показали: периоды депрессий создают условия для принятия непопулярных решений, что, в свою очередь, ведет к конфликтам. В такой ситуации требуется все более формализовать отношения работник/ работодатель. Также, исследование, проведенное в Канаде среди 1150 организаций государственного и частного секторов, обнаружило большую роль (проф) союзов в ситуациях рыночных спадов, что в большей же степени способствует развитию «Структурирующей» модели УЧР.

Безусловно, нельзя упускать из виду и другие характеристики рынка. Стабильность рынка (традиционно интерпретируемая как предсказуемость его развития) ведет к формированию «основанных на процедурах» моделей — «Структурирующей» и модели Соглашения, тогда как его непредсказуемость и динамичность развития скорее приведут к доминированию Арбитражной и «Индивидуалистической» моделей, которые можно назвать более гибкими.

§ Культурный контекст. Внешняя среда компании также включает в себя преобладающие в данный момент времени общественные ценности, позиции, ожидания и поведение. Обращаясь к знаменитому исследованию Хофштеде, можно заметить, что высокий уровень индивидуализации (стремление к самоуправлению, преследование личных интересов), обычно соотносимый с более квалифицированными работниками, ведет к преобладанию «Индивидуалистической» модели особенно в области найма, оценки и оплаты труда.

Если же говорить о ситуации, когда дистанция между персоналом и управляющим звеном велика, то это ведет к доминированию «Структурирующей» модели: фиксированные заработные платы, коммуникации «сверху — вниз», внедрение оценки по целям сопряжено с изрядными трудностями, поскольку она подразумевает определенный уровень децентрализации обсуждения.

Стремление к избежанию неопределенности говорит в пользу более регулируемой модели УЧР («Структурирующей»), даже если установленным по ней правилам не всегда следуют. Что касается противоположной тенденции (склонности к риску), то она ведет к принятию моделей, основанных на конвенциях или межличностных соглашениях, таких как модель Соглашения или «Индивидуалистическая» модель.

Наконец, особое внимание к балансу рабочей и личной жизни, приятной рабочей атмосфере, самореализации в работе и т. п. — тому, что Хофштеде назвал термином «женственность» — приводит к формированию Ценностной модели. Напротив, «Индивидуалистическая» модель УЧР (продвижение и зарплата, основанные на личных заслугах) более часто встречается в «мужественных» культурах, где ценятся профессиональные достижения, вызов в работе, производительность и т. д.

2.1.2 Влияние корпоративных стратегий.

Многие работы в области УЧР обращают внимание на необходимость установления связи между корпоративными стратегиями, с одной стороны, и развитием системы управления персоналом, с другой. Авторы статьи предлагают следующее разделение бизнес — стратегий, основанное на классификациях Майлза и Сноу (1978) и Портера (1980):