Формирование организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией: На примере управленческого консалтинга

Актуальность темы

исследования. Современный этап развития социально-экономической жизни страны характеризуется усложнением процессов управления хозяйствующими организациями. Новые условия хозяйствования увеличивают требования к менеджерам, побуждая их не только повышать свой профессиональный уровень, но все чаще обращаться к услугам управленческого консультирования. Управленческое консультирование являетсядляРоссии относительно новой сферой управленческой s деятельности. В связи с этим имеется' целый ряд проблем, как в теоретической, так и в практической области.

Во-первых, нет единства в понимании сущности управленческого консалтинга. Управленческий консалтинг трактуется, с одной стороны, как метод совершенствования практики управления, с другой — как сфера деятельности. Это создает трудности при определении границ управленческого консалтинга, структуризации его элементов, формировании концептуальной и методологической базы.

Во-вторых, в теории консультирования не проработан вопрос об управлении процессом консультирования, без чего сложно реализовать. на практике уже имеющиеся методологические подходы.

В-третьих, современные консалтинговые компании как отечественные, так и международные находятся в условиях жесткой конкуренции за доли рынка в России. В результате конкурентной борьбы отечественным компаниям приходится спешно создавать и развивать свои структуры, чтобы занять соответствующую нишу на рынке, что приводит к образованию неустойчивых организационных форм и размыванию границ деятельности.

В-четвертых, противоречивые подходы к определению экономической эффективности управленческих консалтинговых услуг создают трудности, связанные с прозрачностью и контролем консультационной деятельности;

В-пятых, в отечественной и зарубежной литературе не получили до сих пор должного отражения вопросы формирования организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией.

Все это определяет актуальность комплексного исследования проблем, сложившихся сегодня в области управленческого консалтинга.

Цель и задачиисследования. Целью настоящего диссертационного исследования является формирование организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией (на примере управленческого консалтинга).

Достижение поставленной цели потребовало постановки и решения следующих основных задач:

• определения сущности и содержания управленческого консалтинга;

• исследования этапов развитияуправленческого консалтинга и состояния современного рынка консалтинговых услуг для выявления особенностей развития консалтинговых компаний в России;

• разработки модели управления консультационным процессом;

• систематизации консультирующих проектных команд, структуризации издержек их функционирования и параметров управления в зависимости от цели консультационного процесса;

• интегрирования разработанных организационных элементом системы управления консалтинговой компанией для обоснования ее организационной структуры;

• формирования организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией.

Предмет исследования. Предметом исследования является процесс формирования организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией (на примере управленческого консалтинга).

Объект исследования. Объектом исследования являются современные консалтинговые компании.

Теоретическая и методологическая основа исследования.

Консалтинговые услуги в области управления получили свое развитие вместе с классическим научным менеджментом. Ф. Тейлор первый организовал собственное дело в области управленческого консультирования.

Вклад в формирование управленческого консалтинга внесли такие ученые, как А. Файоль, М. Вебер, Э. Майо, А. Маслоу, Д. Макгрегор, К. Роджерс, Р. Коуз, которые способствовали накоплению знаний технической стороны управленческого консалтинга и формированию образа профессионального консультанта. Следствием проведенной работы ученых стало широкое распространение консультационных услуг.

В послевоенный период было создано основное количество консультационных организаций, и > на развитие консалтинга стали оказывать влияние не только ученые, но и непосредственная деятельность консалтинговых компаний. Примером может служить The Boston Consulting Group (BCG), которая разработала концепцию «матрицы рост — доли рынка», «кривая опыта» исоздала по заказу компании General Electric базу данных-продаж PIMS. Концепции консалтинговой компании BCG стали неотъемлемой • частью науки управления и преподаются в ведущих мировых: школах бизнеса.

В предвоенный период в СССР обозначились две основные группы ученых, развивающих определенные концепций управления — это организационно-техническая и социальная. К первой группе относится такие концепции, как организационное управление А. А. Богданова, физиологический оптимум О. А. Ерманского, концепция узкой базы А. К. Гастьева. Ко второй группе относятся концепции* организационной деятельности П. М. Керженцева, социально-трудовая концепция управления производством Н. А. Витке. Ученые внесли большой вклад в формирование теоретической и методологической базы в области управления и технической стороны управленческого консалтинга.

Послевоенный период ознаменовался началомв СССР и социалистических странах консультирования производственной сферы, но при этом перед консультантами ставились задачи, характерные для социалистической системыВ конце 1960 — начале 1970;х годов начали появляться первые организации, которые традиционно создавались на базе университетов или отраслевых институтовповышения квалификации. Затем консультированием проектов занялись многие хозрасчетные научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации.

Активное развитие управленческого консалтинга в России началось при переходе организаций на рыночные отношения. Вэтот же период стал формироваться отечественный рынок консультационных услуг.

К этому времени относится активное обсуждение вопросов, связанных с: проблемами управленческого консалтингаЗаметную роль в их. исследовании этих проблем, сыграли работы таких отечественных ученых, как А. П. Посадского, В: И: Алешниковой, В. А. Гончарука, С.ВПятенко. Следует отметить, что многие публикации пронизаны духом дискуссионности, являющейся свидетельством отсутствия единых подходов к проблемам управленческого консалтинга.

Из современных зарубежных авторовможно выделить Д. Майстера и К. Макхема, которые являются наиболее виднымиавторитетамив этой: области. Однако? в их трудах не рассматриваются проблемы формирования консалтинговых компаний. Частично они затронуты в работе группы американских авторов под руководством М. Кубры, но их рекомендации по формированию организационно-экономического механизма, во-первых, носят общий характер^ во вторых, не учитывают российскую специфику.

Отдельной проблемой является построение консультационного процесса в области управленческого консалтинга потому, что основная информация и знания накапливаются впсихологических науках, эффективные методы консультирования (например, недирективные методы воздействия) системно не перенесены и не адаптированы к управленческому консультированию.

Таким образом, возникает необходимость в комплексном исследовании управленческого консалтинга и в разработке методических принципов формирования организационно-экономического механизма управления консалтинговой компании.

Информационную базу исследования составляют данные государственной статистики РФ и другие источники. В работе анализируются конкретные показатели, наиболее адекватно отражающие специфику рассматриваемых вопросов. Возникшие гипотезы проверялись, на конкретных примерах с целью установления типичности, универсальности выводов, возможности их применения на практике, а также соответствия общетеоретическим положениям.

Для решения поставленных задач в диссертационной работе* использовались методы теории управления, методы логического, экономического и экономико-математического моделирования, методы статистической обработки данных, а также основные положения общей теории систем.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

• раскрыто содержание управленческого консалтинга как процесса оказания услуги, в основе: которого лежит концепция клиент— центрированного консультирования;

• разработана модель, управления консультационным процессом, в основе которой лежит целевой подход;

• на основе: целевого подхода систематизированы проектные команды, осуществляющие консультационный процесс, а также структурированы издержки их функционирования и параметры управления ими;

• для интеграции консультирующих проектных команд разного типа предложена •-. матрично-штабная организационная структура, позволяющая стабилизировать организационно-экономическую форму консалтинговой компании;

• сформирован организационно-экономический механизм управления, способствующий эффективному функционированию консалтинговой компании;

• разработаны метод экспресс-оценок этапов процесса консультирования и критерий сравнительных преимуществ, позволяющие корректировать процесс формирования консалтинговой компании. Теоретическая и практическая значимость. Основные положения, выводы диссертационного исследования предлагают рекомендации по формированию организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией.

Разработанный в диссертации организационно-экономический механизм управления консалтинговой компанией позволяет отечественным компаниям объективно позиционировать на рынке консультационных услуг и успешно конкурировать с зарубежными фирмами.

Материалы диссертации могут быть использованы в учебном процессе высших учебных заведений при изучении таких дисциплин, как менеджмент организации, экономика предприятий и предпринимательстваа также при реализации внутрифирменных программ повышенияквалификации персонала консалтинговых компаний.

Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и рекомендации диссертационного исследования: были использованы в ЗАО «Северстальтранс» при разработке стратегии управления компанией, а также опубликованы в трех статьях сборников научных трудов ВЗФЭИг.

Апробация и внедрение результатов исследования подтверждены соответствующей справкой о внедрении ЗАО «Северстальтранс».

Публикации. По материалам диссертационного исследования опубликовано три печатные работы общим объемом 1,75 п. л.

Заключение

.

Проведенное диссертационное исследование формирования организационно-экономического механизма консалтинговых компаний (на примере управленческого консалтинга) позволяет сделать основные выводы:

1. На основе анализа определений управленческого консалтинга, зарубежными и отечественными исследователями установлено, что управленческий консалтинг имеет междисциплинарный характер и включает в себя как хорошо разработанные теории, так и новые научные течения, что приводит к неоднородности мнений о сущностных характеристиках консалтинга. Выявлено, что также существуют различные подходы в определении экономического содержания управленческого консалтинга, что сдерживает развитие консультационного бизнеса. Диссертант предлагает путем конкретизации научных направлений и их систематизации сформировать теоретическую и методологическую базу управленческого консультирования, что позволит разрешить накопившиеся проблемы и создать непротиворечивую концепцию развития консалтинга.

2. В качестве концептуальной основы управленческого консалтинга автор предлагает использовать концепцию клиент-центрированного консультирования, что впервые производит конкретизацию концептуальной направленности в управленческом консалтинге. Для определения экономической целесообразности управленческого консалтинга рекомендует использовать трансакционный анализ, который являетсяновым направлением в определении издержек в управленческом консалтинге.

3. Выделено, что международные аудиторко-консалтинговые компании (Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG, PwC) и ИТ-компании (Accenture, KPMG) оказывают услуги в области управленческого консалтинга в ограниченном диапазоне, в то время как отечественные аудиторско-консалтинговые (Гориславцев и Ко, ЮНИКОН/МС) и ИТ-компании (IBS, Ай Ти) предлагают весь спектр услуг из области управленческого консалтингаОдновременно эти? компанииявляются наиболее крупными участниками, что отличает российский? рынок от зарубежного рынка, где инициатива в управленческом консалтинге принадлежит компаниям, специализирующимся на нем (А. Т. Kearney, The Boston Consulting, Group, McKinsey & Company). Отечественные консалтинговые компании, специализирующиеся на управленческом консалтинге (Про-Инвест. Консалтинг, РОЭЛ Консалтинг), являютсямолодыми и перед нимистоят проблемы поиска своей ниши. Таким образом, для российских консалтинговых компаний становится актуальным вопрос формирования экономического механизма! управления консалтинговой компании.

4. Выявлено, что консалтинговые компании стоят перед необходимостью постоянного формирования профессиональных команд консультантов, которые в практике ведения бизнеса формируются на проектной' основе: Важную роль, при формировании профессиональных команд консалтинговых компанийиграют структура команды и опыт консультантов. Впервые проведенные исследования показывают, что международные компании формируют структуры профессиональных команд в большей степени отвечающие целям консультирования, оптимально распределяют профессиональный опыт консультантов в зависимости^ отрабочих задач. Отечественные компании в меньшей" степени формируют структуры профессиональных команд в, зависимости от целей консультирования и рабочих задач, результатом чего становится нерациональное распределение опыта и знания консультантов:

5. Установлено, что отечественные и международные консалтинговые компанииимеют различные организационные характеристики. Выявлены следующие отличительные аспекты. Сравнение филиальных сетей международных компаний и отечественных показывает, что международные компании имеют хорошо развитые, сильные филиальные сети, тогда как у отечественных компаний они практически отсутствуют. Данный показатель раскрывает, что международные консалтинговые компании активно осваивают рынки других стран, в то время как отечественные только осваивают и стараются закрепиться на: российском рынке. Сопоставление численности сотрудников консалтинговых компаний показывает, что международные консалтинговые компании имеют персонал значительно больше, чем отечественные компании. Выявленная разница свидетельствует о том, что отечественные компании являются молодыми и находятся в стадии формирования, в то время как международные компании развили свои структуры и имеют возможность привлекать к работе консультантов из других стран. Сравнение организационных структур консалтинговых компаний показывает, что отечественные компании имеют простые структуры с тенденцией развития в бюрократический тип организации. Международные компании имеют в России филиалы с простой или матричной структурой, являясь дивизиональными организациями. Выявленная структурная особенность свидетельствует, что отечественные компаниинаходятся в стадии формирования своих организационных структур и систем управления, а международные компании имеют сложившуюся структуру, активно: развивающуюся благодаря созданию новых филиалов и поглощению других компаний. Таким образом, можно говорить о том, что проблемы формирования организационных структур актуальны для отечественных компаний, находящихся в стадии развития.

6. Выработанные рекомендации по формирование консалтинговой организации в зависимости от целей консультирования позволяют разрешить" проблемы, сложившиеся в управленческом консалтинге.

Постоянная необходимость обновления состава рабочих подразделений и формирования профессионального состава команд приводит к размыванию границ консалтинговой организации и затрудняет развитие процессов структуризации рынка консалтинговых услуг. Предложенная в данной диссертации концепция формирования консалтинговой компании в зависимости от целей консультирования позволяет сохранить подход к управленческому консалтингу как методу совершенствования практики управленияи в то же время, дает возможность рассматривать его как сферу деятельности. Рекомендуемая концепция в отличие от принятых концепций позволяет отделить управленческий консалтинг от других видов консалтинга и интегрировать услуги с разными характеристиками в одной организационной структуре. На основе системного рассмотрения элементов консалтинговой организации в данной диссертации изложены особенности формирования организационной структуры и предложена схема интеграции профессиональных проектных команд разного типа в матричную структуру, что отвечает современным потребностям российских консалтинговых компаний. Разработанная классификация внутрифирменных издержек профессиональных команд на основе сравнительного анализа с аналогичными рыночными издержками позволяет формировать экономический механизм управления консалтинговой организацией, что является актуальным для отечественных компаний. Предложенный, механизм управления формированием консалтинговой организации в зависимости от целей консультирования в результате своего непрерывного функционирования: позволяет совершенствовать управление и организационное развитие молодым консалтинговым компаниям, что является актуальным для отечественных организаций;

7. Проведенный анализ трансакционных издержек позволяет сделать автору выводы о том, что организации постоянно находятся перед выбором, каким способом им совершать трансакции для получения необходимого продукта. Верному выбору трансакций, по изложенному взгляду, способствует применение критерия сравнительных преимуществ, помогающего производить выбор трансакции с наименьшими издержками для организации. Приведенный в диссертации анализ трансакционных издержек выявляет многообразие видов рыночных и внутрифирменных трансакций, приводящих организацию к расширению выбора способов их проведения. Расширенный критерий выбора трансакции позволяет организациям разнообразить способы проведения трансакций для получения необходимого продукта с наименьшими издержками. При этом для снижения внутрифирменных трансакционных издержек организации могут использовать консалтинговые услуги. Предложенный критерий сравнительных преимуществ консалтинговых услуг позволяет учитывать неосязаемый, неотделимый от источника, несохраняемый и непостоянный в качестве характер издержек консалтинговых услуг, что позволяет по-новому разрешить проблему, связанную с противоречивыми подходами в определении экономической эффективности управленческих консалтинговых услуг для клиентских компаний. Делает консультационный бизнес прозрачным и подконтрольным со стороны клиентских организаций.

8. Консультационный процесс структурируется на этапы. Разработанный метод экспресс-оценок корректирует цель на каждом этапе и позволяет определять готовность клиентской организации к переходу на следующий этап, что повышает эффективность проведения консультационного процесса.