Анализ конкурентоспособности

Конкуренция является одним из решающих факторов развития как отдельных социально-экономических систем, так и национальных экономик в целом. Развитие информационных технологий приводят к ужесточению конкуренции между производителями за лучшие условия функционирования и ограниченный потребительский спрос на их товары и услуги. В этих условиях обеспечение жизнеспособности и успешного функционирования торговых предприятий напрямую связаны с необходимостью решения задач повышения их конкурентоспособности. Особого внимания заслуживает проблема повышения конкурентоспособности предприятий в современных российских условиях.

1. МЕТОД АНАЛИЗА «PIMS»

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль был разработан в середине 60-х годов в компании «General Electric» [1, с. 156].

Метод PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании. Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактными (теоретическим) и конкретным (практическим).

Рис. 1 — Структура решающих факторов прибыльности предприятия по методу «PIMS»

Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с Моделью PIMS представлены на рис. 1. Эти факторы подразделяются на три: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация.

Факторы проранжированы и, в соответствии с подходом самое сильное влияние на норму прибыли оказывают следующие из них (в порядке убывания)[1, с. 158]:

— капиталоемкость;

— относительное качество продукта;

— относительная доля компании на рынке;

— производительность труда.

Преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, так как решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребностей потребителей. Кроме того, в этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.

2. МЕТОД АНАЛИЗА МАК-КИНСИ «7S»

Название модели определено в соответствии с первыми буквами названий факторов, по которым проводится анализ:

1) стратегия;

2) структура;

3) системы;

4) стиль;

5) штат;

6) умение (навыки);

7) ценности.

Специфика метода заключается в выборе областей исследования. При этом методы и средства анализа и оценки каждого из факторов могут осуществлять выбираются согласно специфике и условиям оцениваемого объекта и сферы её деятельности.

3. МЕТОД АНАЛИЗА «GAP»

Метод «GAP» был разработан Стэндфордским исследовательским институтом Калифорнии. Применяется в рамках разработки стратегии, направленной повышение конкурентоспособности предприятия [1, с. 155].

Основные этапы проведения анализа:

предварительное формулирование целей деятельности на 1, 3, 5 лет;

прогноз динамики нормы прибыли в соответствии с установленные целями для существующих предприятий;

определение разницы между целевыми и прогнозными показателями;

определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

определение общих конкурентных позиций для каждого предприятия прогноз результатов;

анализ инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;

согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;

установление разрыва между предварительными целями деятельности прогнозными показателями для каждого предприятия;

уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;

определение ресурсов, необходимых для таких приобретений и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;

пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.

Анализ по этой системе может проводиться как для группы предприятий, так и для отдельного предприятия. Таким образом, анализ GAP направлен на минимизацию целевых и прогнозных показателей деятельности предприятия.

4. МЕТОД АНАЛИЗА «LOTS»

Метод анализа «LOTS» явился результатом разработки комплексной системы анализа бизнеса. Метод разработан в 1980 году и получил название LOTS (перевод с шведского — лоцман) [1, с. 155]. Метод базируется на том положении, что компания стремится приспособить свои действия к требованиям покупателей.

Метод включает детальный последовательный анализ и оценку проблем бизнеса на различных уровнях различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Метод реализуется в 9 этапов по следующим направлениям анализа и разработки стратегии:

1) существующее положение;

2) стратегии;

3) долгосрочные цели;

4) краткосрочные цели;

5) методы и объекты анализа;

6) кадровый потенциал;

7) план развития;

8) организация менеджмента;

9) отчетность.

5. МЕТОД АНАЛИЗА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ

Бостонская консультационная группа (БКГ) — управленческая консультационная компания, разработала и всемерно популяризировала матрицу «Рост — доля рынка». (Рис. 2.)

Рис. 2 — Матрица соответствия «Рост / Доля рынка» метода анализа Бостонской консалтинговой группы На рисунке восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, 5 и 6 — самые крупные направления деятельности компании. Место каждой стратегической бизнес единицы в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной доле рынка [2, с. 121].

На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка стратегической бизнес единицы. Относительная доля рынка (горизонтальная ось) показывает соотношение доли рынка стратегической бизнес единицы и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке.

Матрица разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

Вопросительные знаки. Вопросительными знаками обозначают стратегические бизнес единицы, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. Большинство предприятий начинают свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста, на котором уже обосновался некий лидер. Вопросительный знак требует значительных денежных средств, так как компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера. Термин «вопросительный знак» полностью соответствует ситуации, поскольку руководство компании размышляет о целесообразности инвестиций в этот бизнес [2, с. 122].

Если стратегическая бизнес единица, являясь вопросительным знаком, успешно развивается, она превращается в звезду. Звезда — лидер на быстро растущем рынке, но она далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств. Компания должна тратить значительные ресурсы на поддержание высоких темпов роста стратегической бизнес единицы и отражать атаки конкурентов.

Если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10% в год, звезда, продолжающая удерживать лидирующие позиции на рынке, превращается в денежную дойную корову. Необходимость дополнительного обеспечения ресурсами такой стратегической бизнес единицы сокращается, так как темпы роста рынка снижаются. А поскольку она лидирует на рынке, компания реализует экономию. На масштабах и получает высокие доходы. Компания использует средства от Функционирования дойных коров для оплаты счетов и поддержки других видов бизнеса [2, с. 121].

К собакам относят направление бизнеса, характеризующиеся низкими относительными долями рынка на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли, а зачастую бывают убыточными. Такие бизнес единицы необходимо либо сокращать, либо закрывать [2, с. 121].

В основе метода — анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара / услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали — темпы роста (сокращения) количества продаж в линейном масштабе; по вертикали — относительная доля товара (услуги) на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимуществом метода является то, что при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. Недостатки метода заключается в том, что он исключает проведение анализа причин происходящего, что в свою очередь не способствует выработке управленческих решений.

6. МЕТОД ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ТЕОРИИ ЭФФЕКТИВНОЙ КОНКУРЕНЦИИ

Метод основывается на положении, в соответствии с теорией эффективной конкуренции, о том, что наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, в которых наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов — ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.

В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности. В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования. В четвертую группу — показатели конкурентоспособности.

7. МЕТОД ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ПРЕДПРИЯТИЯ

Конкурентный статус фирмы характеризует предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества, то есть главной цели конкурентной борьбы на рынке.

Эти предпосылки определяются:

стратегическим потенциалом предприятия (его внутренними факторами конкурентоспособности предприятия);

совокупным воздействием внешних факторов маркетинговой среды на условия достижения определенного уровня конкурентного преимущества.

Конкурентный статус фирмы предопределяет уровень конкурентного преимущества фирмы (КПФ):

Главная задача в определении конкурентного статуса фирмы — оценка степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы и условий внешней маркетинговой среды для поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

1. По каждому элементу стратегического потенциала должны быть определены ресурсы, которые могут обеспечить достижение целей фирмы в той или иной фазе жизненного цикла конкурентного потенциала фирмы. Сравнивая значения фактических и требуемых параметров ресурсов, определяются показатели соответствия фактических параметров требуемым по каждому элементу стратегического потенциала, которые сводят в обобщающую оценку с учетом значимости каждого элемента.

Должна быть определена степень достаточности условий, формируемых элементами национального ромба. Сложность состоит в том, что условия внешней среды характеризуются высокой динамичностью. Поскольку скорость, с которой происходят изменения, практически непредсказуема, остается лишь постоянно отслеживать эти изменения, прогнозировать возможность и ожидать моменты их появления. На основе обработки полученной информации экспертным путем определяют, насколько благоприятны внешние условия для достижения фирмой максимального значения уровня конкурентного преимущества фирмы на том или ином этапе его жизненного цикла.

Таким образом, уровень конкурентный статус фирмы зависит от уровня полезности стратегического потенциала фирмы и характера и степени использования условий внешней среды.

Количественную оценку уровня конкурентного статуса фирмы используют для последующего анализа причин наиболее существенного расхождения между фактическими и требуемыми значениями параметров стратегического потенциала фирмы, выявления степени положительного (или отрицательного) влияния внешних факторов на уровень конкурентного преимущества фирмы и выработки на основе анализа наиболее актуальных целей стратегического развития фирмы.

Результаты оценки уровня конкурентного статуса фирмы сводят с помощью которых анализируют уровень конкурентного статуса фирмы в следующих разрезах:

— определение обеспеченности ресурсами на каждом этапе жизненного цикла конкурентного преимущества элементов стратегического потенциала фирмы, по каждому элементу стратегического потенциала и каждому виду ресурса;

— определение уровня конкурентного статуса, формируемого стратегическим потенциалом фирмы, по каждому виду ресурсов, каждой фазе жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы и стратегическому потенциалу фирмы в целом;

— определение уровня конкурентного статуса, формируемого детерминантами национального ромба, как по каждому детерминанту, каждой фазе жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы, так и всему жизненному циклу;

— определение уровня конкурентного статуса, формируемого совокупным влиянием внутренних и внешних факторов.

— элементы стратегического потенциала фирмы, которые нуждаются в первоочередном обеспечении тем или иным ресурсом на определенном этапе жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы;

— элементы стратегического потенциала, управленческие воздействия на которые позволяют эффективно усилить весь стратегический потенциал фирмы;

— виды ресурсов, нуждающиеся в первоочередном расширении;

— виды ресурсов, расширение которых предпочтительно с точки зрения повышения эффективности функционирования фирмы.

— какой этап жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы в наибольшей мере обеспечен ресурсами;

— какой вид ресурса сдерживает усиление стратегического потенциала фирмы;

— как предпочтительнее распределять те или иные ресурсы по этапам жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы.

Таким образом, количественная оценка конкурентного статуса позволяет вести целенаправленный поиск наиболее предпочтительных вариантов создания и поддержания на всех этапах жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы благоприятных предпосылок для высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Предложенные оценки могут быть ранжированы для определения конкурентных позиций фирмы. Для этого можно воспользоваться градациями, предложенными И. Ансоффом:

0<�КСФ<0.4 — слабая позиция;

0.5<�КСФ<0.7 — средняя позиция;

0.8<�КСФ<1 — сильная позиция.

Таблица 1 — Факторы конкуренции по областям стратегической активности предприятия

8. МЕТОД АНАЛИЗА НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ ОБЛАСТЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ АКТИВНОСТИ

Анализ предполагает определение конкурентов предприятия, и проведение анализа собственного конкурентного положения [3, с. 362].

Метод базируется на том положении, что конкуренция должна быть рассмотрена широко, включая настоящих и потенциальных конкурентов данного экономического пространства: конкуренция не только с производителями данной отрасли, с производителями заменяющей продукции, но также и «конкуренция» с поставщиками, клиентурой, со всеми, имеющими отношение к данной отрасли.

Для того чтобы лучше обозначить конечные характеристики отрасли, начиная с начальной заданной структуры, необходимо изучить по каждой области стратегической активности предприятия различные факторы развития конкуренции, представленные в табл.1. [3, с. 362].

9. МЕТОД АНАЛИЗА НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ ТАBLEU DE BORD

Один из наиболее известных и цитируемых французских учёных Ж. Л. Мало относит первое упоминание о tableau de bord к 1932 году. Согласно традиционному толкованию, tableau de bord рассматривалась как инструмент управления, предназначенный, в первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена. Его роль, помогать высшему руководству, оперативно получать общее представление о деятельности (операциях) фирмы и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществляется.

Современной концепции tableau de bord, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединённых причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса, которой нужно управлять; таким образом, в совокупности tableau de bord является как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы.

В настоящее время tableau de bord имеет многоцелевое предназначение, а её информация используется для разных уровней управления предприятием (Таблица 2).

Таблица 2 — Предназначение и распространение информации, полученной с помощью tableau de bord

Информация, используемая в tableau de bord, может быть как финансовой, так и нефинансовой, причём на нижних уровнях управленческой структуры преобладает последняя. Чем выше уровень менеджмента, тем большая доля финансовых показателей используется для принятия решений, а данные в tableau de bord становятся всё более обобщёнными и всё менее детальными.

В tableau de bord, как уже было упомянуто ранее, используются две категории показателей — целевые и функциональные. Что касается первых, то они определяются исходя из того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и которое должны поддерживать низшие уровни управленческой структуры. Вторые, то есть функциональные, показатели обязательно должны соответствовать таким требованиям:

— эти показатели обязательно должны быть контролируемы;

— они должны быть рассчитаны с опережением целевых, т. е. сначала идут некоторые действия, а лишь потом определяется их результат, а не наоборот;

— должны существовать причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями.

Функциональные показатели включаются в модель tableau de bord исходя из сообра­же­ний существенности их влияния на конечные (целевые) показатели. При этом, как правило, руководствуются законом Парето (80/20), согласно которому результат на 80% зависит лишь от 20% факторов, которые теоретически могут на него влиять.

10. АНАЛИЗ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Неоднократно было замечено, что руководители частенько отказываются вкладывать средства в долгосрочное развитие предприятия, поскольку это ухудшает текущие результаты деятельности. Конечно, такая практика не может обеспечить предприятию долгосрочный рост и стабильность. Несмотря на то, что идеи стратегического управления уже тридцать лет всё активнее просачиваются в практику корпоративного менеджмента, управленческие решения традиционно базируются в большей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых (немонетарных), хотя последние менее искусственны и не менее важны.

На протяжении 70−90-х годов ряд исследователей пытались решить эту проблему. Ещё в 1975 году Стивен Керр, подбивая итоги деятельности многих компаний, сделал вывод про необходимость существования разных систем измерения результатов хозяйственно-финансовой деятельности для разных целей, но ближе всех к её решению подошли американцы Р. С. Каплан и Д. П. Нортон. Они в 1990 году исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путём включения в них показателей нефинансового характера, так как это позволило бы им расширить информационную базу для принятия управленческих решений. Результаты проведенных исследований привели к появлению концепции сбалансированной системы показателей — BSC. Таким образом, предпосылкой появления BSC было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счёт органического согласования интересов разных групп — акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

Система BSC предназначена дать ответы на четыре наиважнейших вопроса: (рис. 3.)

1) как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);

2) какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);

3) каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);

Рис. 3 — Сбалансированная система показателей — BSC

прибыльность предприятие стратегический активность Концепция BSC выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Наличие причинно-следственных связей в модели BSC подчёркивали сами авторы Р. С. Каплан и Д. П. Нортон [6, c. 31; 7, c. 53], а М. де Хаас и А. Кляйнгельд указывали, что BSC фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью.

BSC — это система показателей, которая измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учёт. Мы считаем, что профессор Х. Нёрреклит права, когда пишет, что «BSC — это инструмент, который систематически расширяет сферы измерения, которые традиционно связывали с учётом».

В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнесроцессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).

BSC охватывает, в основном, стратегически важные направления, а оперативные (диагностические) сопоставления фактических и плановых показателей остаются предметом внимания других информационных подсистем, хотя в действительности провести между ними границу довольно сложно.

Так называемый «баланс» в концепции BSC имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В процесс применения BSC превратилась в широкую управленческую систему. Многие учёные видят в ней структуру всего процесса операционного управления или организационную структуру.

Таким образом, BSC можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления фирмой. Традиционная структура BSC легко модифицироваться, но она имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т. е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует множество методов анализ конкурентоспособности предприятия, на основе которых можно построить конкурентные стратегии. Это метод «PIMS», МАК-КИНСИ «7S», «GAP», «LOTS» «BCG», метод оценки на основе теории эффективности предприятия, метод оценки конкурентоспособного статуса предприятия, метод на основе выделения областей стратегической активности, ТАBLEU DE BORD, а так же анализ на основе сбалансированных показателей.

Проанализировав их мы пришли к выводу, что для торгово-посреднического предприятия, являющегося субъектом малого бизнеса применение любого из этих методов не выявит конкурентных преимуществ, которые возникают в следствии наличия существенных отличий как самой организации, так и продукта, из-за того, что предложенная этими методами система индикаторов сложна и не всегда отражает реальную ситуацию на рынке.

Поэтому возникает необходимость создания методики комплексной оценки конкурентоспособности для малого бизнеса, предназначенной для выявления наличных ресурсов предприятия, оценки достигнутого уровня и эффективности использования предприятия и определения уровня его конкурентоспособности относительно конкурентов с использованием минимального набора индикаторов. Методика в первую очередь переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес — процессов, обучения и роста.

1. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.-3-е изд. — М.: ЗАО «Интел-Синтез», 1999 г.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент — СПб: Питер Ком, 1998 г.

3. Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия / Пер. с франц. Под ред. Л. П. Белых. М.: Аудит, Юнити, 1997 г.

4. Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы — СПб.: Специальная литература, 1990 г.

5. Андрианов В. Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике. // Международный бизнес России. — 1997 г.

6. Божук С. Г. Некоторые аспекты проведения деловой игры «Оценка конкурентоспособности транспортных услуг». СПб. 1996 г.