Разработка мероприятий, направленных на совершенствование развития персонала

Предложения по совершенствованию процесса адаптации сотрудников

Период адаптации может длиться от нескольких недель, месяцев до 1−2 лет. Самым важным этапом адаптации можно назвать период от одного до трех месяцев. В нашем случае он совпадает с испытательным сроком в компании. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев. За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.

Любой коллектив имеет свои законы, которые уже сложились до прихода молодого человека и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее молодой сотрудник поймет законы своего нового коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы — как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу компании. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в компанию не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.

Поиск и подбор персонала — длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

В связи с этим, можно предложить компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. В него должны входить следующие этапы:

Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми работниками компании.

В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу отдела, в котором он будет работать, а также смежным отделам, с которыми ему придется «пересекаться» в процессе работы, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.

Знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом.

Администрация должна рассказать новому сотруднику как и когда была основана компания, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями компании, выработанными привычками. Руководство ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» должно стремится к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.

Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка.

Администрация должна не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т. п.

Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту.

Будет полезно, если администратор даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса.

Знакомство с конечным продуктом компании.

До начала непосредственного профессионального обучения, необходимо ознакомить нового сотрудника с услугами компании и ценами. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.

Ознакомление с должностной инструкцией.

Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен» .

Представление системы оплаты.

Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т. д.

Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.

Так как компания планирует развитие сети, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста.

Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т. д. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Как один из способов удержания сотрудников в компании, предлагается внедрить анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности работы персонала на ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» .

Методика оценки удовлетворенности потребностей, состоит из трех этапов:

• 1. Разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;
• 2. Проведение анкетирования;
• 3. Анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

• — совершенно удовлетворен;
• — удовлетворен;
• — затрудняюсь ответить;
• — не удовлетворен;
• — совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания» .

В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в таблице 3.1.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Таблица 3.1 — Анкета.

Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы) Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «База отдыха» будет продолжена.

Второй этап. Анкетирование.

В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники компании ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК». Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам:

• · Партнер (partner)
• · Менеджер (manager)
• · Старший специалист (senior)
• · Консультант или эксперт (advanced staff)
• · Младший консультант или эксперт (staff)

Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение — коэффициент:

• — совершенно удовлетворен (+1,0);
• — удовлетворен (+0,5);
• — затрудняюсь ответить (0,0);
• — не удовлетворен (-0,5);
• — совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

где n1, n2, n3, n4 — соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.

Воспользовавшись таблицей 3.2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 3.2 — Интерпретация числовых значений (Iуд).

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3 — Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент).

Согласно результатам, занесенным в таблицу 3.3, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретной группе сотрудников.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 3.4 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Таблица 3.4 — Ранжирование факторов по степени удовлетворенности.

Отмечу, что показатели п/п 9−16 имеют средний или низкий уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, был проведен анализ. Для этого дополнительно использовались данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:

• — разработать стандарт корпоративных поощрений (ценные призы, бесплатные путевки на выходной день, билеты на посещение концертов и т. д.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия;
• — создать пакет социальных выплат и льгот (беспроцентные денежные кредиты и др.);
• — составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения;
• — систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать консультантов и менеджеров в обсуждение стратегических решений.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

Кроме того, автором была разработана анкета для адаптации сотрудника в ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК», вид которой представлен в Приложении, А и, а так же адаптационная программа, представленная в Приложении 2.