Анализ практики управления развитием персонала на примере ОАО «Минудобрения»

1. Теоретические аспекты управления и методы развития персонала на предприятии

1.1 Задачи управления развитием персонала

1.2 Профессиональное обучение как метод развития персонала

1.3 Профессиональная переподготовка и повышение квалификации как метод развития персонала

1.4 Планирование и развитие карьеры как метод развития персонала

2. Анализ практики управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия

2.3 Анализ системы управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения»

3. Основные направления совершенствования управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения»

3.1 Совершенствование методов выявления потребности в развитии на основе внутрифирменных профессиональных стандартов

3.2 Совершенствование работы с кадровым резервом

3.3 Совершенствование организации управления развитием персонала

3.4 Автоматизация системы управления развитием персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности, а для реализации этой цели необходима целенаправленная работа в данной сфере.

Кадровый менеджмент является одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений, ведь порой минимальные вложения и максимальное использование человеческого капитала позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Появление в России в сложившейся экономической ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей сотрудников.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и первостепенным для менеджмента в России. Такой подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса, полностью соответствует ей и способствует видоизменению деятельности персонала в производственно-технической и социально-экономической сферах.

К сожалению, пока еще рано говорить о реальном применении на российских предприятиях современных методов управления персоналом. В основном кадровые подразделения предприятий слабо соответствуют современной практике. Одной из причин является недостаточное понимание собственниками и руководством предприятий значения развития человеческих ресурсов для развития бизнеса.

На подавляющем большинстве предприятий, имеющих подразделения по работе с персоналом, за кадровыми службами закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор и обучение персонала.

Как правило, к компетенции кадровых служб не относятся вопросы планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития предприятия, создания резерва персонала, профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения. Конечная цель работы с персоналом — обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

Таким образом, актуальность темы представленной работы не вызывает сомнений. Тема раскрыта на примере Россошанского ОАО «Минудобрения».

Целью работы является изучение современных подходов к управлению развитием человеческих ресурсов, анализ практики управления развитием персонала на предприятии и разработка мероприятий по повышению его эффективности.

Задачами данной работы является:

· рассмотрение теоретических аспектов управления и методов развития персонала на предприятии

· анализ практики управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения»

· определение основных направлений совершенствования управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения».

1. Теоретические аспекты управления развития персонала организации

1.1 Задачи развития персонала

Современные организации функционируют в динамично изменяющихся условиях рынка, что заставляет их постоянно совершенствовать систему управления своим основным ресурсом — человеческим.

По мере совершенствования работы с кадрами от простого учета к управлению человеческими ресурсами изменяются и улучшаются методы работы в каждом из этих трех направлений в работе с персоналом. Так, в кадровой работе появляются автоматизированные системы учета и ведения документации. Основная причина — увеличение объемов информации и увеличения количества работников в одной организации.

Совершенствуются и методы управления персоналом как тактического уровня управления. Необходимость усложнения методов и технологий управления персоналом связана также с изменением процесса труда: усложнение производства требует все более квалифицированного труда, а т.к. в современных условиях знания устаревают очень быстро, то требуются новые нетрадиционные формы обучения (например, дистанционное, с использованием компьютерных технологий). Необходимо совершенствовать и методы оценки персонала, т.к. от качества человеческих ресурсов в итоге зависит качество работы всей организации, а в современных условиях необходимо оценивать не только результаты работы или профессиональные знания и навыки, но в большей степени личностные характеристики и потенциал работника. Должна постоянно развиваться и мотивация сотрудников к труду в данной организации.

На уровне управления человеческими ресурсами должны постоянно совершенствоваться стратегии управления в зависимости от изменений внешней и внутренней среды организации.

Таким образом, изменение труда и требований к персоналу со стороны работодателей влечет за собой и изменение системы управления персоналом в современных организациях, приведения их в соответствие с динамично изменяющимися условиями функционирования.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы, что, например, для такой компании как «Дженерал Моторз», составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются капиталовложением компании в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложении в профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена, во-первых, изменением содержания и сложности труда, его профессионализацией.

Для практики управления персоналом организации профессиональное развитие персонала не должно быть самоцелью, оно должно находиться в жесткой увязке с содержанием и качеством труда, требуемого для конкретной должности, группы должностей, организации в целом.

Во-вторых, потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена структурой мотивации населения, работающего в разных организациях или временно не занятого в производстве. Одни люди, скажем, стремятся реализовать себя в сфере управления, другие — решить свои материальные проблемы, третьи — сделать карьеру, установить связи с полезными для жизни людьми и т. д.

Мотивами здесь также могут быть желания: поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или просто повысить доходы; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Все перечисленные мотивы выступают движущими силами в профессиональном развитии людей, их нельзя сбрасывать со счетов в практике управления карьерой. Структура мотивов профессионального развития персонала динамична, сложна, но ее выявление обусловлено потребностями практики.

В-третьих, потребность в профессиональном развитии обусловлена временными ограничениями цикла активной профессиональной жизни человека и постоянной потребностью организации обеспечивать свое развитие. Интенсивность и темпы развития любой организации и общества в целом зависят не только от постоянного притока людей, способных замещать должности в организационной структуре, требующие от человека высокого профессионализма, но и от возможности персонала сделать работу лучше и качественнее, чем делали их предшественники, прирастить личный профессиональный опыт, а значит и опыт организации. Темпы приращения профессионального опыта персонала в организации — это важнейший фактор ее стабильного и динамичного развития. Это относится и к обществу в целом. Игнорирование этих обстоятельств негативно сказывается на результатах деятельности любой организации, но особенно отрицательно последствия этого проявляются в обществе, так, например, если в государственном управлении недостает опытных руководителей, специалистов, или же их профессиональные возможности, опыт оказываются не востребованными, не говоря уже о темпах приращения, последствия не заставят себя ждать.

Профессиональное развитие полезно не только организации, но также и самим сотрудникам. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для роста как внутри своей компании, так и за ее пределами. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное развитие также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию, руг общения, повышает уверенность в себе. не случайно возможность профессионального развития в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела кадров, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

— динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

— развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг, методов производства;

— изменение стратегии развития организации;

— создание новой организационной структуры;

— освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования, с помощью которых определяется степень тех или иных профессиональных навыков у сотрудников. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

В содержательном смысле, профессиональное развитие персонала можно рассматривать как процесс наполнения профессионального опыта человека новым знанием. Это относится к его умениям, навыкам, компонентам психологического опыта, накопленных именно в процессе профессиональной трудовой деятельности. В процессуальном смысле — это качественное изменение профессиональных способностей в структуре опыта человека, и его способность выполнять более сложные трудовые функции.

Формирование и активизация ранее полученных знаний, возможностей и поведенческих шаблонов персонала на уровне отдельной личности осуществляется с помощью следующих методов:

— подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководителей;

Ї повышение квалификации за пределами организации;

— однодневные или недельные семинары в организации;

— планирование карьеры;

Ї конференции, дискуссии;

Ї тренинги (поиск решения конкретных хозяйственных задач совместно с учеными);

Ї решение проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у человека, который ведет дискуссию;

Ї система методов содействия развитию творчества (например, эвристические методы, деловые игры) и др.

Основные методы будут рассмотрены далее.

1.2 Профессиональное обучение, как метод развития персонала

Профессиональное обучение, как и развитие, служат одной цели — подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. (рис. 1.1)

Рисунок 1.1 — Процесс профессионального обучения Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и.т.д. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основании заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении — индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками во время аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто стоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Высшее руководство компаний, ещё некоторое время назад массово прибегавшее только к услугам внешних поставщиков образовательных услуг, начинает осознавать преимущества внутреннего обучения и использовать его в качестве инструмента для поддержки и реализации стратегии компании.

Цели и принципы профессионального обучения

На основании анализа выявленных потребностей нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

— конкретными и специфическими;

— ориентирующими на получение практических навыков;

— поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно различаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями профессионального обучения являются:

— организация и формирование персонала управления;

— овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

— интеграция персонала;

— гибкое формирование персонала;

— адаптация;

— внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. (по определению Бартца и Шайбла).

— поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

— приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

— развитие способностей в области планирования и организации производства.

Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности персонала.

Для построения успешной системы корпоративного обучения можно выделить следующие принципы:

1. Принцип практической необходимости.

Реализовываться он может через исследование практической деятельности организации. Это необходимо для того, чтобы понять, действительно ли обучение может помочь достижению необходимых задач или же нужно использовать нетренинговые методы, чтобы определить, какие результаты за отчетный период реально получить, чтобы выяснить, какими ресурсами обладает компания.

2. Принцип субъективной оценки качества обучения.

Воплощается посредством анкет обратной связи. Необходим для того, чтобы иметь возможность изменять слабые звенья и оперативно корректировать обучающий процесс, чтобы иметь возможность оценить качество преподавания, чтобы оценить субъективное достижение целей у сотрудников.

3. Принцип объективной оценки качества обучения.

Для реализации практикуют в основном наблюдение поведения на рабочем месте. Это необходимо, для того, чтобы оценить степень усвоения материала, чтобы определить степень использования навыков в работе.

4. Принцип достаточной мотивации Как пример реализации этого принципа может служить создание программы кадрового резерва. Путем этого можно выявить кандидатов на перспективные должности, оценить профессиональные качества кандидатов, увеличить кадровый потенциал.

5. Принцип поддержания навыков.

Выражается через систему посттренингового сопровождения. Данный принцип позволяет сформировать понимание сотрудником важности практического применения полученных знаний, а также задать цикличность обучающей среды, в которой со временем привыкают находиться сотрудники.

6. Одним из последних по реализации, но не последним по важности является принцип внедрения результатов обучения. Реализуется через структурную реорганизацию работы. Это позволяет сформировать у сотрудников понимание, как и зачем применять знания и навыки, полученные в ходе обучения, в реальном контексте своей деятельности, что повысит эффективность сотрудников и всей деятельности предприятия.

Оценка эффективности профессионального обучения.

Одной из главных стратегически важных кадровых задач для службы персонала является оценка эффективности деятельности персонала. При этом долгосрочные инвестиции в обучение персонала ежегодно растут. Доля материальных вложений в персонал составляет сейчас до 6% от прибыли предприятия.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в. соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматривается как капитал, приносящий доход организации, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики такого рода капитала:

— цена приобретения;

— восстановительная стоимость;

— балансовая стоимость.

Где, Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость рассчитывается по формуле:

BV =S*C

где r — предполагаемый срок занятости

p — число отработанных лет

C — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течении отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Другой подход в оценке эффективности связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества. Говоря об эффективности обучения мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

— преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

— клиент, участник программы, направленный на курсы руководителем;

— заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

— преподаватель — как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

— участник программы, клиент — как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме, наличию или отсутствию сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

— заказчик, руководитель — оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу виде повышения эффективности деятельности компании. Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку не всегда удается определит ее влияние на конечные результаты деятельности компании в целом. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно, например, для программ, направленных на профессиональное развитие молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и осознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

— тесты, проводимые до и после обучения, показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

— наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

— наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

— оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

Эффективность обучения в общем виде можно оценить, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.

Определение и оценка эффективности капиталовложений в обучение является актуальной и весьма сложной проблемой. Очевидно, что:

­ разработка программ развития управления персоналом должна быть основана на четком определении практических потребностей реальных клиентов (организаций и участников программ);

­ оценки отдачи могут отличаться для различных участников и клиентов в зависимости от их индивидуальных и корпоративных целей.

В идеале эти цели должны быть едины в том, что касается удовлетворения потребностей.

Для владельцев предприятий, высших исполнительных руководителей и предпринимателей этими целями будут:

­ повышение производительности, эффективности и прибыли;

­ получение общих конкурентных преимуществ;

­ увеличение доли рынка и активов компании.

Для руководителей высшего звена:

­ повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;

­ совершенствование коллективной работы и процессов;

­ разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для менеджеров компаний:

­ новые перспективы в карьере;

­ новые возможности совершенствования работы своего сектора;

­ новые методы решения задач;

­ увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Для работников предприятий:

­ совершенствование условий труда;

­ более активное участие в процессах принятия решений;

­ более эффективное использование личного потенциала;

­ большее удовлетворение от трудовой деятельности. Для общества:

­ вклад в экономическое благосостояние страны;

­ увеличение поступлений в бюджет;

­ новые пути решения социальных, региональных и других проблем.

Фактический результат проведения программы обучения и персонала можно выразить в таких показателях, как повышение качества, сокращение времени производственного цикла, снижение текучести рабочей силы или повышение лояльности заказчиков. Однако в наше время этого может быть недостаточно, требуется фактическое выражение в денежных единицах. Одним из способов дать численную оценку результатов обучения является расчет рентабельности инвестированного капитала (ROI — Return of Investment). Руководство компаний, особенно при наличии бюджетных ограничений, обычно нуждается в стоимостных оценках. В большинстве случаев именно оно настаивает на использовании ROI для оценки результатов обучения и развития персонала. Это означает, что без использования такого показателя в этой сфере вряд ли удастся обойтись. Обсуждение применимости расчета ROI для оценки эффективности обучения и развития персонала продолжается уже несколько лет. Сейчас центр тяжести этой дискуссии сместился в сторону того, как именно сочетать расчет ROI с другими способами оценки. Далее приведены несколько примеров того, как метод ROI используется для оценки результатов обучения в сочетании с другими методами. (по данным журнала Chief Learning Officer).

Одним из методов включения расчета ROI в контур оценки эффективности обучения является обобщенная модель Киркпатрика (таблица 1.1), в которой расчет ROI выступает в качестве пятого уровня оценки. По итогам проведенных оценок ведутся учетные карточки, содержащие как количественные, так и качественные характеристики, которые часто берутся из различных источников и относятся к различным интервалам времени. Такой учет ведется на уровне отдельной учебной программы или проекта. Он соответствует микроуровню (microlevel).

Таблица 1.1- Обобщенная модель Киркпатрика

Интегральная оценка на макроуровне. Во многих исследованиях данные, получаемые на уровне отдельной учебной программы или проекта, о которых мы говорили выше, используются для создания учетных карточек макроуровня. По таким макро-картам дается общая характеристика оценки и развития персонала. Необходимые данные получаются как ответы на однотипные вопросы по каждой программе в формате, указанном в учетной карточке, при этом каждая программа оценивается хотя бы по уровню 1 модели Киркпатрика (реакция обучаемых).

Расчет ROI проводится избирательно и обычно касается 5−10% всех программ и решений. Обычно речь идет об оценке на уровнях 4 и 5 тех программ, которые связаны со стратегическими интересами компании, дорого стоят и привлекают к себе внимание и интерес менеджмента. Это не означает, что другие программы не должны оцениваться. Рекомендуется оценивать все программы по уровню 1, большое число программ — по уровню 2, и только несколько избранных — по уровню 3, 4 или 5. Важнее, чтобы эти исследования включали реальный расчет ROI, проведенный на уровне 5.

Задание процента оцениваемых программ для каждого используемого уровня. Еще один способ использования ROI состоит в задании предприятием количества программ, которое должно быть оценено на каждом уровне оценки. Результат выражается в процентах. В таблице 1.2 показан пример такого распределения оценок по уровням. Процент программ, оцениваемых на каждом уровне, отражает имеющиеся ресурсы и осуществимость оценки. Диапазон составляет обычно от 100% на уровне 1 до 5−10% на уровне 5.

персонал квалификация профессиональный переподготовка Таблица 1.2 — Процентное распределение оценок по уровням

Использование различных данных для оценки ROI. В этом случае, собирая данные, необходимые для анализа ROI, предприятия не ограничиваются каким-либо одним методом сбора данных, например, мониторингом результатов бизнеса. Для получения полного профиля шести указанных типов данных используются также вопросники, планы действий, группы особого внимания и пр. Методология ROI внедряется для 3−5% бюджета обучения и развития. Часто при внедрении оценки по ROI опасаются избыточных затрат времени, а также прямых издержек. Наиболее успешные компании сообщают, что они, задавая процент задач, оцениваемых на основании ROI (см. таблицу 1.2), могут внедрить методологию ROI для контроля задач, составляющих от трех до пяти процентов общего бюджета. При этом для сведения расходов времени и денег к минимуму могут использоваться следующие подходы:

— заблаговременное планирование оценки,

-«встраивание» оценки в процесс обучения,

— разделение ответственности при оценке,

— требование от участников выполнения основных шагов оценки,

— использование рациональных методов при выполнении шагов оценки,

— выбор программ, наиболее подходящих для анализа ROI, на основании примеров,

— использование оценок при сборе и анализа данных,

— развитие внутренних возможностей для внедрения оценки по ROI,

— использование специального программного обеспечения,

— оптимизация процесса получения отчетов, Внедряя оценку по ROI, многие организации постепенно расширяют долю инвестиционного бюджета, оцениваемого этим методом с очень низкого уровня (около 1% или меньше) к 3−5%. Это расширение иногда является прямым следствием экономии затрат за счет внедрения методологии ROI. Ответственные лица на предприятии часто просят дать прогноз ROI еще до того, как проект получит развитие и будет внедрен. Поэтому в наиболее успешных организациях прогноз ROI обычно используется для совершенствования процесса принятия решений. При выявлении недостатков прогнозов делаются защитные поправки и предпринимаются меры для того, чтобы лучшие данные экспертов были сохранены для развития прогноза. Одной из важнейших выгод использования ROI в течение определенного периода времени, является то, этот подход изменяет роль обучения и развития в организации. Этот процесс фокусирует внимание на соответствии требованиям, диктуемым бизнесом, способствует совершенствованию проектирования, разработки и доставки учебного материала, повышает ценность обучения и развития в организации. Еще важнее то, что использование ROI обеспечивает уважение, поддержку и приверженность различных групп, в том числе ответственных руководителей и важнейших спонсоров программ.

1.3 Профессиональная переподготовка и повышение квалификации как методы развития персонала

Понятие и предпосылки проведения переподготовки кадров.

В отличие от подготовки новых рабочих, т. е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется прямо на предприятии (конечно, если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение —увольнение с предприятия).

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки непосредственно на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках лучшей работы, условий труда и т. п.).

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессиональным продвижением рабочих, а основная ее форма — обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров — в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

— определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

— выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

— проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

—численности высвобождаемых работников;

—контингента высвобождаемых работников;

—возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

—доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения этих факторов и уметь прогнозировать возможный дефицит.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

Как уже отмечалось, подробные сведения о высвобождаемых формируются на предприятии не менее чем за два месяца до их высвобождения.

Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо и в большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии большинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т. е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять (таблица 1.3).

Таблица 1.3 — Переподготовка рабочих согласно их квалификации

От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку.

Объем переподготовки и ее конкретные формы зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями (учебные комбинаты других предприятий, ПТУ и т. п.).

Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать социологические и маркетинговые исследования, позволяющие получить общую характеристику высвобождаемой рабочей силы по профессиям (специальностям), по общему стажу и стажу работы на предприятии, потребности рынка в специалистах данной профессии в связи с расширением рыночной доли предприятия, объективные и субъективные характеристики профессиональной подвижности работников и др. Как показали исследования, профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и разную интенсивность. Так, высвобождаемые работники старших возрастов имеют меньшую способность и склонность к перемене труда. Также по-разному касается процесс высвобождения и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп рабочих. Весьма широким оказывается спектр новых профессий, осваиваемых в процессе переподготовки. Сравнение прежней и новой профессий позволяет оценить прежде всего степень родства, их своего рода «генетическую близость» и стоящую за всем этим глубину переподготовки работников, сроки и затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся тенденции и оценить их — это способствует принятию более обоснованных управленческих решений по регулированию этого процесса. Большую помощь могут оказать социологические опросы рабочих после обучения и определенного срока работы на новом месте с целью получения их оценки срока профессионального обучения при переподготовке и использованной формы обучения.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т. д.), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов — обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников — переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего — эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования — в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т. д. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

1.4 Планирование и развитие карьеры как метод развития персонала

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры — должностной рост;

горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степени динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации.

Таблица 1.4 — Этапы карьеры

В табл. 1.4 показаны связи между этапами карьеры и потребностями.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (таблица 1.5).

Таблица 1.5 — Типология личностей Дж. Голланда

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен.

По другой типологии, которая может быть использована в целях выбора карьеры, все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П — «человек — природа» : ведущий предмет труда-растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т — «человек — техника» : ведущий предмет трудатехнические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч — «человек — человек» : ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип 3 — «человек — знак» : ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х — «человек — художественный образ» : ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.

Планирование и развитие карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

· потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

· более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;