Анализ состояния компании как составляющая эффективного стратегического управления

Содержание

• 1. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИИ
  • 1. 1. Матричные методы анализа внешней и внутренней среды
  • 1. 2. Методы анализа внешней среды
  • 1. 3. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
• 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕН-НОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ПЕНЗДИЗЕЛЬМАШ»
  • 2. 1. Анализ деятельности предприятия
  • 2. 2. Проведение анализа миссии и целей ОАО «Пенздизельмаш»
  • 2. 3. Стратегический анализ ОАО «Пенздизельмаш»
• 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  • 3. 1. Разработка стратегий деятельности в функциональных на-правлениях ОАО «Пенздизельмаш»
  • 3. 2. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Приложение 3

Разработка стратегии работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим под-ходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на ос-новании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в резуль-тате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным на-правлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. В данной главе рассматривается техника анализа ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней. В следующей главе описываются приемы анализа положе-ния в самой компании. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в ши-роком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой ком-пании предполагает изучение ее микросреды. Определение стратегии для фир-мы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фир-ма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию страте-гии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В качестве основного объекта денной работы выступает ОАО «Пензди-зельмаш».

Предметом исседования является изучение инструментов стратегическо-го анализа и оценки организации.

Основной целью данной курсовой работы является проведение стратеги-ческого анализа данного предприятия и формирование на этой основе произ-водственной стратеги данного предприятия и разработке продуктовой и произ-водственной стратегии завода на 2006 год.

В качестве основных теоретических целей данной работы выступают:

Изучение инструментов стратегического анализа и оценки органи-зации.

Изучение методов стратегического анализа внешней и внутренней среды

Основными практическими задачами курсовой работы выступают:

Проведение стратегического анализ предприятия выступает ОАО «Пен-здизельмаш»

Выполнить анализ стратегии выступает ОАО «Пенздизельмаш» и основ-ных направлений деятельности.

Выполнить анализ положения на рынке и конкуренция.

Провести совершенствование разработки производственной стратегии выступает ОАО «Пенздизельмаш»

Теоретические основы данного исследования составляют работы различ-ных авторов, чьи труды посвящены вопросам стратегического управления и их исследованию внешней среды. Прежде всего следует отметить следующих учё-ных: Ансофф И., Боумэн К., Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х., Голубков Е. П., Ефремов В. С., Котлер Ф., Портер М., Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж., Фатхут-динов Р.А., Круглов М. И. и д.р. Работы данных авторов целиком посвящены изучению стратегического менеджмента.

Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы сле-дующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, про-граммно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономи-ко-статистические методы, метод экспертных оценок).

1. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Матричные методы анализа внешней и внутренней среды

Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наибо-лее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies). В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инст-рументов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее опреде-лено, это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных под-разделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную дея-тельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспектив-ные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагает-ся, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытываю-щих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными едини-цами, располагающими некоторым избытком капитала

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования за-трат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, тре-бует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менедже-ров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для опре-деления разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Проведенные в США иссле-дования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в це-лом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели [7, с. 328].

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмер-ных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравни-ваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относи-тельная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привле-кательность отрасли и др.

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических про-блем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфель-ный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, об-ратить внимание на будущее предприятия [4, с. 233].

Матрица Бостонской консультационной группы

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем раз-витии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (то-вар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных пото-ках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия.

Вторая переменная темп роста отраслевого рынка (ТРР) основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цик-ла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значе-ния относительной доли рынка, по вертикальной оси темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матри-цу (рис. 1).

РИС. 1. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы:

1 новатор; 2 последователь; 3 неудача; 4 посредственность

Матрицы McKincey General Electric и фирмы Arthur D. Little

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «эк-ран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совмест-но с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе"/конкурентной пози-ции стратегической единицы бизнеса.

Модель McKincey включает в рассмотение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной мо-дели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фак-тор доли рынка в стратегическое положение (конкурентные позиции) биз-нес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяю-щие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, раз-личны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак-торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный

список таких факторов приведен в табл. 2.

Рис. 2. Матрица портфельного анализа McKinceyGeneral Electric

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах мат-рицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высо-кая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтер-нативы данной матрицы таковы [7, с. 324]: инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за раз-витием рынка;

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая страте-гия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», напри-мер путем продажи бизнеса;

деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного кон-курентного преимущества.

1.2. Методы анализа внешней среды

При проведении маркетинговых исследований все факторы микро и мак-росреды необходимо учитывать.

Некоторые факторы окружения могут получить количественную оценку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень доходов населе-ния и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к установлению их дина-мики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса.

В случаях, когда количественная оценка невозможна, используют экс-пертные оценки, заполняя специальную форму «Резюме анализа внешних стра-тегических факторов» (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Резюме анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы Вес фактора, до-ли единицы Оцен-ка, балл Взвешенная оценка, балл (гр.2 х гр. 3)

1 2 3 4

Демографический взрыв 0,3 4 1,2

Экономическая интеграция стран СНГ 0,2 5 1,0

Государственное регулирование ввоза продукции 0,3 4 1,2

Конкуренция на внутреннем рынке 0,1 3 0,3

Новые технологии конкурирующих фирм 0,1 1 0,1

Итого 1,0

3,8

Оценка в баллах и весовые коэффициенты даны экспертами. Шкала оце-нок установлена в пределах от 1 до 5 баллов. Взвешенная оценка 3,8 балла сви-детельствует о достаточно высоком влиянии идентифицированных экспертами факторов. В соответствии с приведенной аналитической информацией должна быть разработана рыночная стратегия, позволяющая снизить риски воздействия внешнего окружения.

Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения является SWOT-анализ, который предполагает анализ внешнего окружения и его сопос-тавление с внутренними возможностями предприятия (Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны; Opportunities возможности; Threats угрозы). Внешний анализ является лишь частью единой методики SWOT-анализа [7, с 78−79].

Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение налогов, изменение ин-вестиционного климата, рост доходов населения, ослабление позиций конку-рентов).

Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут при-вести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы и т. д.).

Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне Его цель определить показатели от-расли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке. Отрасль охватывает стадии производства, распределе-ния и потребления определенных товаров или услуг.

PEST-анализ

PEST это аббревиатура четырех английских слов: Р Policy поли-тика, Е Economy экономика, S Society общество (социум), Т Tech-nology технология.

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом страте-гического анализа исследуются политический, экономический, социокультур-ный и технологический аспекты внешней среды организации.