Процесс подготовки документов может отличаться в зависимости от категории проекта.
3.2 Оценка эффективности предложений по совершенствованию управления проектами ЗАО «Новая усадьба"В западной и отечественной научной литературе для характеристики организационной структуры управления часто используются понятия «рациональность», «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом рациональность связана с быстродействием, надежностью, качественным выполнением функций менеджмента. Экономическая эффективность понимается как достижение с минимальными затратами целей организации — экономических результатов, стабильности функционирования, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде. Социальная эффективность аппарата управления связана с удовлетворением интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, содержание рабочих мест, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с коллегами, социальная защищенность). Известные немецкие авторы Й. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности.
Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и прежде всего производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Опыт проведения реструктуризации по процедуре Introspekt свидетельствует, что оперативный экономический эффект от ее реализации (не менее 50%) приходится обычно на первые 6 месяцев после завершения проекта. В течение последующего года получают 75 — 80% всей экономии. При затягивании сроков реализации проекта реорганизации сверх указанной величины (1,5 года) его эффективность значительно снижается. Чтобы реализация проекта реструктуризации протекала организованно, необходима разработка специальной программы внедрения выработанных мер с указанием основных этапов и механизма обратной связи.
Программа предполагает широкое обсуждение предлагаемых рекомендаций рядовыми исполнителями в присутствии руководителей. Это необходимо для того, чтобы добиться понимания со стороны людей, от которых зависит судьба реорганизации. Предполагаемые изменения станут эффективными только тогда, когда все руководители и сотрудники, которых они касаются, поймут их необходимость. Поскольку в ходе реструктуризации происходит слияние нескольких руководящих должностей в одну, расформирование целых звеньев управления, то необходимо заблаговременно позаботиться, чтобы служебные перемещения происходили по возможности безболезненно, что требует активного участия в реорганизации руководителей подразделений для предвидения и предотвращения возможных препятствий, снижения сопротивления со стороны подчиненных. Если все эти условия выполнены, процесс Introspekt может привести к сокращению численности руководителей на 10 — 40% и экономии затрат на содержание аппарата управления на 25 — 40%. Кроме того, реорганизация аппарата управления вырабатывает у руководителей прогрессивные методы управления, положительное воздействие которых имеет долговременный характер. Для оценки эффективностисовершенствованию управления проектами ЗАО «Новая усадьба"необходимо оценить затраты на проведение мероприятий процедуры реструктуризации, описанных в данном дипломе.
Эти оценки целесообразно давать на основе измерения стоимости человеческого капитала, задействованного в процессе реализации мероприятий процедуры «Интроспект». По мнению Р. Лайкерта, стоимость человеческого капитала складывается из прямых и косвенных затрат: заработной платы, премий, пособий, льготных выплат, страховых взносов, затрат на переподготовку и повышение квалификации, выходных пособий, пенсий, а также издержек по найму, текучести, аренде и содержанию служебных помещений, техническому оснащению и информационному обеспечению рабочих мест, содержанию автотранспорта, электроэнергии. При оценке стоимости человеческого капитала необходим также учет среднестатистических инвестиционных рисков посредством использования метода компаундинга первоначально запланированных инвестиций. Последовательная реализация вышеописанных принципов в практике управления американского фармацевтического концерна «Phyzer"позволила разработать формулу оценки инвестиций в человеческий капитал: (3.1)где Оri — должностной оклад в i-м году, Jni — индекс премирования, Jci — индекс роста стоимости жизни, Dci — доля страховых взносов в должностном окладе, Dni — доля льготных выплат от должностного оклада (социальные гарантии), Dki — величина косвенных расходов, приходящаяся на единицу прямых затрат для данной категории работников, Вi — ставка рефинансирования (инвестиционные риски), n — количество лет работы в данной должности либо количество л ет существования должности. Данная формула была использована в качестве базовой при оценке затрат человеческого капитала при совершенствовании управления проектами ЗАО «Новая усадьба». Поскольку продолжительность работ пореструктуризациибизнес-процессов прогнозируется в 3 месяца (0,25 года), а сотрудники ЗАО «Новая усадьба» должны уделять данной процедуре 30% своего рабочего времени (0,3), индекс премирования составляет в ЗАО «Новая усадьба"1,47, индекс роста стоимости жизни на текущий момент 1,07, доля страховых взносов — 0,1 от должностного оклада, доля льготных выплат — 0,14 от должностного оклада, величина косвенных расходов в среднем по ЗАО «Новая усадьба» составляет 1,4 от прямых затрат, а ставка рефинансирования ЦБ — 17%, тогда базовая формула оценки затрат человеческого капитала на реализацию процедуры совершенствования управления проектами ЗАО «Новая усадьба» принимает следующий вид:= 0,250,31,47 (3.2)Расчет суммы затрат человеческого капитала на реализацию процедуры совершенствования управления проектами ЗАО «Новая усадьба"представлен в таблице 3.
1.Таблица 3.1 — Расчет затрат на реализацию процедуры совершенствования управления проектами ЗАО «Новая усадьба"Участники Ф.И. О. Прямые затраты тыс. руб. Косвенные затраты тыс. руб. Риски тыс. руб. Суммарные затраты тыс. руб. Специалист по анализу проектов.
Киреев А.В.5 337 461 061 385.
Специалист по разработке стандартов проектов.
Быков Р.И.5 337 461 061 385.
Специалист по качеству.
Серов И.С.5 337 461 061 385.
Итого 159 922 383 184 155.
Как уже отмечалось, эффективность реализации процедуры совершенствования управления проектами ЗАО «Новая усадьба"складывается из оперативного экономического эффекта, связанного с оптимизацией численности руководителей и структурных подразделений, рационализации затрат на выполнение функций управления, а также тактического эффекта, который носит более долгосрочный характер и реализуется в течение 3 — 4 лет после проведения реорганизации. Тактический эффект связан с совершенствованием технологии управления, повышением обоснованности и качества управленческих решений, ускорением циркуляции и сокращением уровня искажения управленческой информации, повышением адаптивности аппарата управления к внутренним и внешним возмущениям. Добавление вышеуказанных обязанностей по должностям приведет к увеличению годового должностного оклада Ori в размере 4155 тыс. руб. Используя модифицированную формулу оценки стоимости человеческого капитала UC*, можно рассчитать увеличение совокупных затрат по данным должностям:= 0,250,31,471 613 тыс. руб. (.
3.2)Оптимизация затрат на реализацию агрегированных функций управления ЗАО «Новая усадьба» создала возможности для экономии прямых затрат в размере 2028,6 тыс. руб. Используя среднее соотношение между прямыми и косвенными затратами в ЗАО «Новая усадьба» можно рассчитать общую сумму затрат:= 2,4 (3.3)=415,5Таким образом, совокупный оперативный экономический эффект от реализации предложенных в дипломном проекте мероприятий по совершенствования управления проектами ЗАО «Новая усадьба» составит:=тыс. руб. (3.4)Тактический эффект () от реорганизации аппарата управления ЗАО «Новая усадьба» находится в тесной зависимости от величины оперативного эффекта.
Исследование характера данной зависимости позволило Р. Джонсону [25] разработать регрессионную модель формирования совокупного эффекта от реализации процедуры «Интроспект»:= (3.4)где t — период времени от начала реализации. Результаты расчетов прогнозируемого совокупного эффекта от мероприятий по совершенствования управления проектами ЗАО «Новая усадьба» представлены в таблице 3.
2.Таблица 3.2 -Совокупный эффект от совершенствования управления проектами ЗАО «Новая усадьба"Год получения эффекта.
Интервал времени от начала реализации процедуры (лет)Совокупный эффект (тыс. руб.)Оперативный эффект (тыс. руб.)Тактический эффект (тыс. руб.).
2015t = 99 721 158 514 597,12016t = 121 200 021 200 2017t = 216 682 016 682 2018t = 31 042 601 042,6Итого за 4 года:
48 896,61158553521,7Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления проектами ЗАО «Новая усадьба»", предложенных в дипломном проекте должна базироваться на стандартных показателях инвестиционной эффективности UNIDO. Важнейшим показателем инвестиционной эффективности является показатель чистой текущей стоимости NPV (Net Present Value):Для потока платежей CF (Cash Flow), где CFt — платёж через t лет (t = 1,…, n) и начальной инвестиции IC (Invested Capital) чистый дисконтированный доход NPV рассчитывается по формуле 3,5, где i — ставка дисконтирования. Расчёт NPV — стандартный метод оценки эффективности инвестиционного проекта и показывает оценку эффекта от инвестиции, приведённую к настоящему моменту времени с учётом разной временной стоимости денег. Если NPV больше 0, то инвестиция экономически эффективна, а если NPV меньше 0, то инвестиция экономически невыгодна (то есть альтернативный проект, доходность которого принята в качестве ставки дисконтирования, требует меньших инвестиций для получения аналогичного потока доходов).Таким образом, на период 2015 — 2018 г. г. показатель чистой текущей стоимости проекта совершенствования управления проектами ЗАО «Новая усадьба» составит:
Рассчитанный показатель чистой текущей стоимости проекта совершенствования управления проектами ЗАО «Новая усадьба"на базе использования процедуры «Интроспект» свидетельствует о высокой экономической эффективности предложенных мероприятий. Выводы к 3 главе.
К сожалению, по нашему мнению, общая организационная структура управления проектами в ЗАО «Новая усадьба» не соотвествует уровню выполняемых компанией строительных работ, что приводит к постоянному снижению прибыльности проектов компании и смешение сроков выполнения проектов в сторону увеличения. Поэтому нами предлагается новая методология по процессу формирования команды по управлению проектами в ЗАО «Новая усадьба».Организационно-ролевая структура управления проектами ЗАО «Новая усадьба» будет разделена на два уровня:
Организационно-ролевая структура управления портфелем проектов. Организационно-ролевая структура управления отдельным проектом. Организационно-ролевая структура управления проектом в ЗАО «Новая усадьба» будет состоять из двух блоков:
Команда управления проектом. Включает в себя куратора проекта, руководителя проекта, заместителя руководителя проекта и администратора. Члены команды управления проектом будут вовлечены в непосредственное исполнение процедур по управлению проектом ЗАО «Новая усадьба». Рассчитанный показатель чистой текущей стоимости проекта совершенствования управления проектами ЗАО «Новая усадьба"на базе использования процедуры «Интроспект» свидетельствует о высокой экономической эффективности предложенных мероприятий.
Заключение
.
Девелоперскийпроект рассматривается как процесс материального преобразования недвижимости в другой, новый объект, имеющий высокую стоимость и осуществляется в форме инвестиционного проекта, который имеет свои временные рамки. Он связан с процессами управления бизнесом, недвижимостью, строительством, ориентированными на повышение стоимости объектов и доходов, генерируемых за счет учета и оценки ситуации, рисков, использования возможностей развития и удачного вложения капитала.
Закрытое акционерное общество Новая усадьба (ЗАО «Новая усадьба») представляет собой девелоперскую компанию в стадии выполнения которой находятся три проекта:
1. Коттеджный поселок «Третья охота», 2. ЖК «Рублёвское предместье», 3. Бизнес-центр «Третья Охота».Для совершенствования процессов управления проектами компании ЗАО «Новая усадьба» нами предлагается представить организационно-ролевую структуру управления проектамив виде двух уровней:
Организационно-ролевая структура управления портфелем проектов. Организационно-ролевая структура управления отдельным проектом. При этом, организационно-ролевая структура управления проектом в ЗАО «Новая усадьба» будет включать:
Команду управления проектом. Включает в себя куратора проекта, руководителя проекта, заместителя руководителя проекта и администратора. Команду проекта. Кроме команды управления проектом в данную организационную структуру входят главный предметный специалист, прочие функциональные специалисты и, при необходимости, представители подрядных организаций. Команду проекта ЗАО «Новая усадьба» будет формировать руководитель проекта, следуя приведенному ниже алгоритму и рекомендациям:
Определение состава работ проекта. Разработка матрицы ответственности по работам проекта. Определение частных требований к ролевым компетенциям. Подбор кандидатов в команду проекта по каждой роли. Собеседование с сотрудниками — кандидатами в команду проекта. Переговоры с руководителями сотрудников — кандидатов в команду проекта. Рассчитанный показатель чистой текущей стоимости проекта совершенствования управления проектами ЗАО «Новая усадьба"на базе использования процедуры «Интроспект» свидетельствует о высокой экономической эффективности предложенных мероприятий.
Список литературы
Закон РФ от 24.
12.1992 N 4218−1 (ред. от 22.
08.2004) «Об основах федеральной жилищной политики» Федеральный закон от 17.
11.1995 N 169-ФЗ (ред. от 19.
07.2011) «Об архитектурной деятельности в Российской Федерации» Градостроительный Кодекс Российской Федерации от 29.
12.2004 N 190-ФЗ n (действующая редакция от 31.
12.2014)Федеральный закон от 09.
07.1999 N 160-ФЗ (ред. от 05.
05.2014) «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» Федеральный закон от 25.
02.1999 N 39-ФЗ (ред. от 28.
12.2013) «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» Грибовский С. В. Оценка доходной недвижимости. — СПб: Питер, 2012. — 336 с. Волочков Н. Г. Справочник по недвижимости. -.
М.: ИНФРА-М, 2012. — 672 с. Коростелев С. П. Основы теории и практики оценки недвижимости. Учебное пособие. -.
М.: Русская Деловая Литература, 2012. — 224 с. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса). Учеб. для вузов. / под ред. В. И. Кошкина.
— М.: ИКФ ЭКМОС, 2014. — 944 с. Соловьев М. М. Оценочная деятельность (оценка недвижимости). Учеб. пособие / М. М. Соловьев.
— М.: ГУ ВШЭ, 2013. — 348 с. Старинский В. Н., Асаул А. Н., Кускова Т. А. Экономика недвижимости. Учебное пособие / Под ред. Краюхина Г. А. — СПб.: СПбГИЭА, 2013.
Теория и методы оценки недвижимости: Учебное пособие / Под ред. В. Е. Есипова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012.
Щербакова Н. А. Экономика недвижимости: Учебное пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2012.
Экономика и управление недвижимостью. Примеры, задачи, упражнения. Учеб. для вузов: В 2-х ч./ под ред. П. Г. Грабового. — Смоленск.
— М.: Смолин Плюс: АСВ, 2013. — 483 с. Ефименко И. Б. Экономика строительства; Гросс.
Медиа, РОСБУХ — Москва, 2014. — 200 c. Кудрявцев Е. М. Комплексная механизация строительства; Издательство Ассоциации строительных вузов — Москва, 2013. — 424 c. Ланге О. К. Гидрогеология на службе социалистического строительства; Книга по Требованию — Москва, 2013.
— 267 c. Майер, Генрих Закономерность в общественной жизни. Теория статистического метода. Статистика народонаселения. Нравственная статистика; М.: Типография И. Д. Сытина — Москва, 2013.
— 482 c. Обущенко Т. Н. Финансы строительства; Форум — Москва, 2013. ;
560 c. Пермяков В. Б. Комплексная механизация строительства; Высшая школа — Москва, 2014. ;
384 c. Плотников А. Н. Экономика строительства; Альфа-М, Инфра-М — Москва, 2014. — 288 c. Под редакцией Бузырева В. В.
Экономика строительства; Питер — Москва, 2014. — 416 c. Под редакцией Степанова И. С. Экономика строительства; Юрайт — Москва, 2014. — 624 c. Симонов Евгений Большая книга строительства и ремонта; Питер — Москва, 2013. ;
416 c. Синельников В. С. Энциклопедия загородного строительства; Эксмо — Москва, 2013. — 512 c. Соколов Г. К.
Технология и организация строительства; Академия, Образовательно-издательский центр «Академия» — Москва, 2013. — 528 c. Соколов Г. К. Технология и организация строительства; Академия — Москва, 2013. ;
528 c. Трушкевич А. И. Организация проектирования и строительства; Вышэйшая школа — Москва, 2014. — 480 c. Шухман Ю.
И. Технологии малого строительства; Аделант — Москва, 2014. — 200 c. Яковлев Р. Н. Новые методы строительства; Аделант — Москва, 2013.
— 480 c. Янсон Ю. Э. Сравнительная статистика России и западно-европейских государств. Том 2 Промышленность и торговля. Отдел 1. Статистика сельского хозяйства; Книга по Требованию — Москва, 2014. — 675 c. Михненков О. В., Куприянов Н. С. Менеджмент в строительстве. -.
М.: Книжный мир, 2011. — 464 с. Плотников А. Н. Финансирование инновационной деятельности в строительстве. — М.: Форум, 2012. — 144 с. Бачурина С. С., Ресин В. И., Трайнев В. А. Стратегия корпоративного менеджмента в градостроительстве.
— М.: Дашков и Ко, 2010. — 512 с. Авилова, И. П. Экономика. ;
Белгород: Изд-во БГТУ им. В. Г. Шухова, 2010.
— 123 с. Авилова, И. П. Методы анализа наилучшего варианта использования объекта недвижимости. — Белгород: Изд-во БГТУ им.
В. Г. Шухова, 2011. — 79 с. Авилова, И. П. Оценка экономической эффективности инвестиционно-строительных проектов.
— Белгород: Изд-во БГТУ им. В. Г.
Шухова, 2009. — 147 с. Приложение 1менеджер проекта.
ФинансистЮристсметчик.
Инженер по техническому надзору.
Команда управления строительным проектом ЗАО «НОВАЯ УСАДЬБА» Приложение 2Перечень участников процесса управления проектом.
ЗАО «НОВАЯ УСАДЬБА» Участник.
ФункцииПолномочия.
Зона ответственности.
ИнициаторЗапуск процесса, который может завершиться санкционированием нового проекта.
Подготовка проектной инициативы, предварительного бюджета и календарного плана.
Выносить проектную инициативу на рассмотрение проектного комитета;
Формировать информационные запросы функциональным подразделениям для корректного оформления проектной инициативы.
Правильность заполнения инициирующих проект документов и объективность оценок в предварительных расчетах.
Получение решения проектного комитета по инициируемому проекту.
Утверждение приказа о запуске проекта.
Внутренний Заказчик.
Определение и утверждение вех и результатов проекта.
Утверждение ТЗ и ПСД проекта, устава, графика финансирования.
Общий надзор и анализ результатов проектной деятельности.
Заключение
договоров с контрагентами;
Утверждение лимитов финансирования проекта, прочих ограничений.
Утверждение состава команды проекта.
Распределение мотивационного фонда проекта.
Разрешение спорных вопросов (арбитражные функции) Приемка результатов проекта.
Проектный комитет.
Коллегиальное принятие решений по портфелю и программам проектов (в т.ч. о запуске и закрытии);Анализ результатов выполнения программ и портфелей проектов.
Подготовка решений на утверждение внутреннего заказчика, обязательных к исполнению всеми членами команды проекта.
Внесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта и уровня изменений) Контроль сроков, бюджета и качества исполнения портфеля и программы проектов.
Руководитель проектного офиса.
Контроль исполнения процессов управления проектами (УП)Развитие методологии УП;Обеспечение работы проектного офиса.
Формирование аналитических отчетов о состоянии портфеля проектов.
Контроль исполнения решений проектного комитета.
Предлагать Заказчику меры дисциплинарного воздействия на руководителей проектов.
Выносить на внутреннего заказчика предложения и представления.
Контролировать работу проектного комитета.
Обучение руководителей и администраторов проектов, членов команды проекта.
Качество работы проектного комитета.
Качество работы администраторов проекта.
Куратор проекта.
Принятие решений по стратегическим вопросам реализации проектов.
Формирование предложений по команде проекта.
Обеспечение проекта ресурсами.
Общая поддержка проекта.
Согласование предложений по составу команды проекта.
Внесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта и уровня изменений) Обеспеченность проекта ресурсами (финансы, персонал, материалы и технические средства) Контроль основных вех проекта.
Руководитель проекта.
Разработка Устава и календарного плана проекта.
Формирование предложений по составу команды проекта.
Оперативное управление проектом;
Постановка и контроль выполнения задач командой проекта.
Оперативное взаимодействие с Внешним Заказчиком.
Подготовка регулярной отчетности.
Мотивация команды проекта.
Постановка задач членам команды проекта.
Перераспределение ресурсов проекта.
Внесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта и уровня изменений) Вынесение предложений вышестоящим органам о внесении изменений в проект.
Принятие мер по мотивации команды в утвержденных рамках.
Достижение запланированных результатов проекта.
Соблюдение сроков выполнения работ календарного плана (показатели 1.1−1.3)Контроль расходов бюджета проекта (показатели 2.3−2.6)Качество выполняемых работ (показатели 3.1−3.4)Контроль работы подрядчиков.
Контроль выполнения договоров (с внешним Заказчиком и подрядчиками) Администратор проекта.
Оформление и корректировка календарного плана и уставных документов проекта.
Мониторинг выполнения календарного плана, выяснение причин отклонений, подготовка предложений для РП по принятию решений.
Формирование архива проекта.
Организация и протоколирование рабочих совещаний.
Информирование руководителя проектного офиса о нарушении технологии управления проектами.
Требовать информацию от членов команды проекта о состоянии дел по проекту.
Регулярный мониторинг проекта.
Соблюдение плана коммуникаций между членами команды проекта.
Соблюдение регламента документооборота проекта (показатели 3.5−3.6)Своевременность и полнота занесения данных в ИСУПКонтроль соблюдения технологии управления проектом.
Прочие участники команды проекта (функциональные специалисты) Участие в реализации проекта в рамках прямых функциональных обязанностей;
Обеспечение участников проекта полной и своевременной информацией о состоянии дел в вверенной области.
Формировать запросы на предоставление информации от членов команды проекта и запросы на изменения.
В соответствии с прямыми функциональными обязанностями.
Выполнение работ в рамках утвержденного регламента УППриложение 3Требования к знаниям, навыкам и личным качествамосновных членов команды проекта.
ЗАО «НОВАЯ УСАДЬБА» Участник.
ЗнанияНавыки.
Личные качества.
Руководитель проекта.
ЦелеполаганиеПланирование и контроль проекта.
Принципы работы с командой.
Основные стандарты по управлению проектами.
Теории мотивации.
Проведение совещаний.
ЛидерствоПринятие решений.
Убеждающая коммуникация.
Ведение переговоров.
Поиск и анализ различных альтернатив.
Разрешение конфликтов и проблем.
СамоконтрольОриентация на результат, а не на процесс.
НастойчивостьИнициативность.
ГибкостьЭтичность.
Администратор проекта.
Планирование и контроль проекта.
Организация проектной отчетности.
Принципы проектного документооборота.
Подготовка решений.
Решение административных задач.
Убеждающая коммуникация.
Организация совещаний.
ПунктуальностьОтветственность.
АккуратностьТребовательность.
Функциональный специалист.
Предметные функциональные знания.
Основы управления проектами.
Планирование функциональных задач.
Принципы отчетности.
Командная работа.
Работа в матричных структурах.
ИсполнительностьБесконфликтность.
ГибкостьПриложение 4Матрица ответственности за разработку, согласование и утверждение управленческих документов по проекту.
ФазаУправленческий документ по проекту.
Категория проекта.
Роли по управлению проектами.
ИнициаторВнутренний заказчик (ГД)Проектный комитет.
Главный инженер
Проектный офис.
ЗаказчикКуратор проекта.
Руководитель проекта.
Зам.руководителя проекта.
Администратор проекта.
Главный предметный специалист.
Руководители функциональных подразделений.
Зам.ГД по финансам.
Сотрудники функциональных подразделений.
КонцепцияПроектная инициатива1РУС2РУС3Предварительный бюджет1РУС2РУС3Приказ о запуске проекта (в т.ч. о назначении РП)1ИУР2ИУР3УРПредварительный календарный план1РУС2РУС3Разработка.
Устав проекта1УССРИ2УССРИ3УССРИКалендарный план проекта1УСССРИИС2УССРИИС3УССРИИССтруктура продукта проекта1ССУРИ2ССУРИ3ССУРИСДР проекта1УСРС2УСРС3УСРСМатрица ответственности по проекту1СРИ2СРИ3СРИПлан-график платежей1УСРИСС2УСРИСС3УСРИССЛимитная карта проекта1УССРИ2УССРИ3УССРИПлан-график поставок1УСИСР2УСИСР3УСИСРБюджет доходов и расходов (БДР) проекта1УСCРИРСС2УСCРИРСС3УСРИРССБюджет движения денежных средств (БДДС) проекта1УСCРИРСС2УСCРИРСС3УСРИРССПлан-график контрактов1УРИСИ2УРИСИ3УРИСИПлан по вехам проекта1УCСРИ2CУРИ3CУРИРеализация.
План работ на неделю по календарному плану1РИ2РИ3РИПлан работ на неделю по протоколам1РИ2РИ3РИПовестка совещания1РИ2РИ3РИПротокол совещания1СР2СР3СРЗапросы на изменения*1УУИРСР2УУРИСР3УУРИСРСводный отчет по протоколам1СРИИ2СРИИ3СРИИСтатус-отчет по проекту1РИ2РИ3РИФактическая справка по календарному плану1СРИ2СРИ3СРИРеестр документов проекта1Р2Р3РРеестр внесенных изменений по запросу1СР2СР3СРЗакрытие.
Реестр совещаний и рабочих встреч1СР2СР3СРПриказ о закрытии проекта1УСРИ2УСРИ3УСРИИтоговый отчёт по проекту1УССРИ2УССРИ3СУРИАрхив управленческих документов по проекту1ССР2ССР3ССРПриказ о премировании команды проекта1УССР2УССР3УССРПриложение 5Генеральный директор
Технический отдел.
Канцелярия отдел.
Финансовый директор
Отдел капитального ремонта и реконструкции (РСУ)Главный инженер
ХОЗОБухгалтерия.
Отдел главного энергетика.
Энерго-механический цех.
Департамент по строительству:
Субподрядчики.
Отдел кадров.
Отдел по сдаче имущества в аренду.
Организационная структура ЗАО «НОВАЯ УСАДЬБА» с 2009 г.
