Автоматизация производства – основные задачи, принципы разработки и пути совершенствования

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

" САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АЭРОКОСМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени академика С.П. КОРОЛЕВА"

Филиал в г. Тольятти Кафедра гуманитарных и социально-экономических дисциплин Курсовая работа по дисциплине

" Экономика предприятия"

Автоматизация производства — основные задачи, принципы разработки и пути совершенствования Тольятти 2011

Реферат Курсовая работа.

Пояснительная записка 51 с., 8 рис., 13 табл., 20 формул, 7 источников АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ЦЕЛИ АВТОМАТИЗАЦИИ, ЗАДАЧИ АВТОМАТИЗАЦИИ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ АВТОМАТИЗАЦИИ, ГОДОВОЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, УСЛОВНОЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЕ РАБОЧИХ, ПЛАНИРУЕМЫЙ БАЛАНС ПРИБЫЛИ Объектом исследования является процесс автоматизации технологического процесса «упаковка чая» .

Целью работы является раскрытие сущности автоматизации и её основных задач, рассмотрение автоматизации и ёё эффективности на примере технологического процесса «упаковка чая» на московской фабрике «Золотой слон» .

В процессе исследования проведен анализ технологического процесса, использующего ручной труд. В результате исследования принято решение о необходимости автоматизации, проанализированы варианты автоматизации, выбран наилучший из них — машина АК-70.

Проведено экономическое обоснование автоматизации, в котором рассчитана экономическая эффективность от принятой автоматизации. Ожидаемый экономический эффект от применения автоматизации составляет 8 323 000 руб., планируемый баланс прибыли 13 550 261,58 руб., условное высвобождение рабочих составляет 89 чел.

• Введение
• 1. Сущность автоматизации и оценка эффективности от автоматизации
• 1.1 Сущность автоматизации
• 1.2 Выбор и внедрение ERP-системы
• 1.3 Затраты при внедрении
• 1.4 Источники экономической эффективности
• 1.5 Оценка эффективности от автоматизации
• 1.6 Причины малоэффективной автоматизации
• 1.7 Повышение эффективности
• 2. Автоматизация процесса упаковки чая
• 2.1 Базовый вариант технологического процесса «упаковка чая»
• 2.2 Автоматизация технологического процесса «упаковка чая»
• 2.2.1 Машина АК-50
• 2.2.2 Машина АК-70
• 2.3 Сравнение некоторых экономических показателей базового и проектных вариантов технологических процессов
• 3. Выбор наиболее эффективного варианта автоматизации. Расчёт экономической эффективности
• 3.1 Сравнение эффективности вариантов автоматизации
• 3.1.1 Сравнение по сумме приведённых затрат
• 3.1.2 Сравнение по сроку окупаемости
• 3.1.3 Сравнение по коэффициенту экономической эффективности
• 3.2 Расчёт показателей экономической эффективности для наиболее выгодного варианта
• Заключение
• Литература

В современных условиях процесс производства становится все более сложным, с каждым днем предъявляя все больше требований к технике, ее наличию на предприятиях и другим моментам, существенно ускоряющим производственную деятельность. Недостаточные возможности человеческих ресурсов, их низкая скорость работы вынуждают искать более качественные способы для повышения эффективности деятельности предприятий самых различных отраслей.

На помощь человеку пришла автоматизация производства. Это процесс, при котором функции управления и контроля работы на предприятиях были переданы в руки автоматическим устройствам и приборам. Тем самым повысилась не только эффективность труда, но и существенно улучшилось качество выпускаемой продукции и создались оптимальные условия для всех ресурсов производства. 1]

Цель данной курсовой работы раскрыть сущность автоматизации, её цели и задачи. Также рассмотреть автоматизацию и ёё эффективность на примере технологического процесса «упаковка чая» .

Вопрос автоматизации в настоящее время актуален, так как автоматизация, коснувшись всех без исключения отраслей промышленности, является движущей силой технического прогресса. Главная цель замены ручного человеческого труда на машинный заключается в увеличении объемов производства, повышении качества выпускаемой продукции, а также в унификации товаров, подгонке их под единый стандарт.

1. Сущность автоматизации и оценка эффективности от автоматизации

1.1 Сущность автоматизации

Автоматизация производства — процесс в развитии машинного производства, при котором функции управления и контроля, ранее выполнявшиеся человеком, передаются приборам и автоматическим устройствам. Автоматизация производства — основа развития современной промышленности, генеральное направление технического прогресса. Цель автоматизации производства заключается в повышении эффективности труда, улучшении качества выпускаемой продукции, в создании условий для оптимального использования всех ресурсов производства. Различают автоматизация производства: частичную, комплексную и полную.

Частичная автоматизация производства, точнее — автоматизация отдельных производственных операций, осуществляется в тех случаях, когда управление процессами вследствие их сложности или скоротечности практически недоступно человеку и когда простые автоматические устройства эффективно заменяют его. Частично автоматизируется, как правило, действующее производственное оборудование. По мере совершенствования средств автоматизации и расширения сферы их применения было установлено, что частичная автоматизация наиболее эффективна тогда, когда производственное оборудование разрабатывается сразу как автоматизированное. К частичной автоматизация производства относится также автоматизация управленческих работ.

При комплексной автоматизации производства участок, цех, завод, электростанция функционируют как единый взаимосвязанный автоматизированный комплекс. Комплексная автоматизация производства охватывает все основные производственные функции предприятия, хозяйства, службы; она целесообразна лишь при высокоразвитом производстве на базе совершенной технологии и прогрессивных методов управления с применением надёжного производственного оборудования, действующего по заданной или самоорганизующейся программе, функции человека при этом ограничиваются общим контролем и управлением работой комплекса.

Полная автоматизация производства — высшая ступень автоматизации, которая предусматривает передачу всех функций управления и контроля комплексно-автоматизированным производством автоматическим системам управления. Она проводится тогда, когда автоматизируемое производство рентабельно, устойчиво, его режимы практически неизменны, а возможные отклонения заранее могут быть учтены, а также в условиях недоступных или опасных для жизни и здоровья человека.

При определении степени автоматизации учитывают прежде всего её экономическую эффективность и целесообразность в условиях конкретного производства. Автоматизация производства не означает безусловное полное вытеснение человека автоматами, но направленность его действий, характер его взаимоотношений с машиной изменяется; труд человека приобретает новую качественную окраску, становится более сложным и содержательным. Центр тяжести в трудовой деятельности человека перемещается на техническое обслуживание машин-автоматов и на аналитически-распорядительную деятельность.

Работа одного человека становится такой же важной, как и работа целого подразделения (участка, цеха, лаборатории). Одновременно с изменением характера труда изменяется и содержание рабочей квалификации: упраздняются многие старые профессии, основанные на тяжёлом физическом труде, быстро растет удельный вес научно-технических работников, которые не только обеспечивают нормальное функционирование сложного оборудования, но и создают новые, более совершенные его виды.

Средства автоматизации позволяют просматривать данные накопленные в единой базе в различных аналитических разрезах и получать статистическую информацию. Это дает возможность анализировать и принимать управленческие решения.

Для того, чтобы стало возможным переложить ручной труд на компьютеры на предприятии создают Автоматизированную Систему (АС), которая состоит из компьютерного оборудования, программного обеспечения, регламентов (правил взаимодействия) и, конечно же, самого главного: сотрудников-пользователей АС. АС настраивают на выполнение бизнес-процессов, которые предварительно проектируют таким образом, чтобы реализовывались функции необходимые бизнесу.

В результате, заказы обрабатываются и проходят быстрее, что позволяет обслужить большее количество клиентов. Управление процессами и оценка деятельности персонала происходит не на основе субъективных мнений, а на основе объективных статистических данных. [3]

1.2 Выбор и внедрение ERP-системы

В соответствии со Словарем APICS (American Production and Inventory Control Society), термин «ERP-система» (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, это — информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это — методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.

Аббревиатура ERP используется для обозначения комплексных систем управления предприятием (планирование ресурсов предприятия). Ключевой термин ERP является Enterprise — Предприятие, и только потом Resource Planning — планирование ресурсов. Истинное предназначение ERP — в интеграции всех отделов и функций компании в единую компьютерную систему, которая сможет обслужить все специфичные нужды отдельных подразделений. 4]

Внедрение корпоративной информационной системы класса ERP, по сути дела, представляет собой инвестиционный проект. Ведь средства, вложенные в покупку лицензий и оплату услуг консультантов, с течением времени приносят предприятию вполне реальные экономические выгоды.

Иначе говоря, вложенные средства должны не только окупаться, но и приносить прибыль. В то же время любому финансисту хорошо известно, что инвестиции приносят экономический эффект лишь тогда, когда они сделаны осознанно, в соответствии со стратегией развития предприятия и определенной технологией инвестирования.

Сказанное в полной мере относится к проектам внедрения информационных систем. Ни покупка лицензий, ни оплата услуг консультантов сами по себе не могут гарантировать успех проекта. Успех приходит лишь тогда, когда выбор системы сделан осознанно, а внедрение ведется по определенным правилам. К сожалению, и в мире и в России накоплен большой отрицательный опыт неудачных проектов, и главная причина неудач — нарушение технологии внедрения.

Стратегия предприятия в области информационных технологий должна органически вписываться в общую корпоративную стратегию развития. В свою очередь, корпоративная стратегия определяется стратегическими целями компании и «критическими факторами успеха» — областями деятельности, успех которых обеспечивает успех компании в целом.

Методика формирования IT-стратегии может сильно варьироваться, в зависимости от размера и типа предприятия. Но, тем не мене, есть определенный набор процедур, который можно считать наиболее типичным при разработке IT-стратегии. К таким процедурам относятся:

— определение текущих/перспективных целей компании и критических факторов успеха;

— оценка имеющихся на предприятии информационных систем и бизнес-процессов с точки зрения их соответствия поставленным задачам;

— обзор новых (потенциально доступных) технологических решений и оценка возможности их применения на предприятии;

— оценка имеющихся ресурсов и укрупненное технико-экономическое обоснование отдельных направлений IT-развития;

— определение приоритетов развития информационных систем компании.

Наличие IT-стратегии делает процесс развития информационных систем более осознанным и целенаправленным, а следовательно, — более эффективным.

Выбор ERP-системы — одно из важнейших решений о вложении инвестиций, ведь в дальнейшем выбор системы и результаты ее внедрения будут оказывать существенное влияние на деятельность предприятия. Для того чтобы выбрать ERP-систему с наибольшей объективностью, на предприятии целесообразно создать специальную экспертную комиссию (группу выбора), в состав которой войдут представители всех заинтересованных подразделений. Также желательно, чтобы именно на основе этой группы впоследствии была сформирована группа внедрения.

Выбор системы должен производиться в соответствии с определенной методологией. Главное — максимально точно сформулировать требования к системе, подразделив все функции на обязательные, желательные и несущественные. Контакты с поставщиками программного обеспечения также требуют определенного регламентирования.

Важный момент — выбор IT-консультантов, которые могут помочь организовать выбор системы, а затем — реализовать ее внедрение. Несмотря на то, что общая стоимость услуг консультантов зачастую превышает стоимость лицензий на программное обеспечение, эти затраты полностью окупают себя в будущем. Ведь опыт консультантов — это, прежде всего, опыт реализации аналогичных проектов на аналогичных предприятиях. Поэтому привлечение консультантов позволяет выполнить проект качественно, избежать дорогостоящих ошибок и обеспечить достижение поставленных целей.

Наиболее важными факторами, определяющими успех внедрения ERP-системы, являются:

— поддержка проекта со стороны высшего руководства компании, основанная на понимании целей и задач проекта;

— грамотная организация проекта;

— активное участие в проекте квалифицированных специалистов заказчика.

Для управления проектом на предприятии формируются специальные органы управления — координационный комитет (включающий руководителей всех подразделений, охваченных проектом, и возглавляемый одним из руководителей высшего звена) и группа внедрения (команда специалистов, представляющих разные функциональные подразделения и возглавляемая менеджером проекта).

Роль менеджера проекта чрезвычайно важна: это должен быть специалист, не только хорошо понимающий цели проекта и технологию внедрения, но и обладающий достаточным авторитетом для того, чтобы скоординировать действия разных подразделений и обеспечить необходимый баланс интересов. Менеджер проекта должен обладать достаточными полномочиями в принятии решений (в части реализации проекта), а также иметь возможность оперативного согласования любых возникающих вопросов с руководителями высшего звена.

Цели проекта и существенные условия проведения работ должны быть зафиксированы в специальном документе — Уставе проекта, а каждый этап внедрения должен тщательно планироваться. Этим достигается четкое понимание всеми участниками проекта своих функций, прав и обязанностей.

Разные проекты внедрения отличаются друг от друга по масштабу, продолжительности и количеству вовлеченных в проект людей. Как правило, проект предусматривает этап обследования, в ходе которого производится описание организационной структуры предприятия, а также существующих («как есть») и перспективных («как будет») бизнес-процессов. Методы непосредственного внедрения могут быть разными, в зависимости от сути и масштаба решаемых задач. В одних случаях практикуется пилотное внедрение, когда система развертывается на ограниченных участках и/или на ограниченных данных, с последующим распространением на остальные объекты. В других случаях применяется процессно-ориентированный подход, когда на всех предприятиях холдинга внедряется всего один бизнес-процес, а затем, по очереди, — все остальные. 5]

Основой для детального плана автоматизации является стратегия автоматизации или укрупненный план, в котором указано какие процессы, какие участки к какому сроку должны быть автоматизированы. Целесообразнее всего разрабатывать этот документ во время проектирования бизнес модели, потому что в этот момент:

— «высвечиваются» реальные потребности бизнеса и легко определить, что нуждается в автоматизации;

— имеется цельное видение структуры процессов и вероятность что-то «упустить» наименьшая;

— удобно расставить приоритеты;

— удобно определить сроки запуска.

Для того, чтобы с минимальными затратами времени можно было объяснить IT-специалистам, автоматизирующим предприятие, что именно они должны сделать, стратегию автоматизации нужно преобразовать в требования к автоматизации. Это особенно необходимо, если планируется выбирать автоматизатора из нескольких IT-компаний.

О программной платформе и типовом решении (готовом программном продукте), которое будет взято за основу автоматизации, лучше подумать заранее. Зачастую бывает экономически целесообразно собственные бизнес процессы «подогнать» под схему, заложенную в типовом решении, исключив тем самым трудоемкие работы по доработке программы.

План развития бизнеса и план автоматизации составляются вместе, взаимно дополняя друг друга. [3]

1.3 Затраты при внедрении

Затраты считать в деньгах гораздо легче, чем выгоды, так как большинство затрат проходят «оценку» в бухгалтерском учете.

Для грубой разовой оценки возможно применение ручной калькуляции.

Для управления затратами на постоянной основе используется методика ТСО «Total cost of ownership» (Совокупная стоимость владения), которая учитывает не только затраты на приобретение и ввод в эксплуатацию информационной системы, но и все последующие, возникающие на протяжении жизненного цикла. Модель затрат в ТСО классифицирует затраты по показателям, которые соответствуют объектам управления.

В состав показателей модели затрат включается время первых руководителей, потраченное на планирование, а так же на управление процессом автоматизации, что актуально, если в компании нет выделенного IT-руководителя или эти функции переданы на аутсорсинг (передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям).

Модель совокупных затрат в ТСО, как минимум, должна содержать следующие показатели:

1. Время руководителей, затраченное на организацию и управление процессом автоматизации.

2. Время штатных сотрудников, непосредственно занимающихся процессами автоматизации согласно своим функциональным обязанностям.

3. Гонорар внешних консультантов.

4. Технические средства: покупка и апгрейд (улучшение чего-то путём замены частей или всего устройства в целом) оборудования, операционных систем и лицензий.

5. Программные средства.

a. Покупка программ и лицензий.

b. Разработка и адаптация программ.

6. Оплата за услуги по тренингу персонала, помощь на рабочих местах, созданию инструкций-регламентов.

7. Время персонала, использующего АС в своей работе, затраченное на тренинг и освоение новых методик работы. 3]

Расчет затрат на автоматизацию по каждой из групп не представляет каких-нибудь существенных проблем. Значительно более важной проблемой является обоснование целесообразности планируемых затрат. [6]

1.4 Источники экономической эффективности

Методы оценки инвестиционных проектов достаточно хорошо известны. В настоящее время признанным подходом к обоснованию инвестиций является метод дисконтированного денежного потока. Однако проблема оценки ERP-проектов состоит в том, что точно оценить экономические выгоды от внедрения системы (как по объему, так и по времени) практически не представляется возможным. Дело в том, что позитивные перемены (как результат внедрения), наступают не сразу и зависят от многих факторов, в том числе субъективных. Кроме того, некоторые экономические выгоды (например, повышение удовлетворенности клиентов) не всегда можно с достаточной точностью оценить в денежном выражении. Поэтому любая оценка экономической эффективности проекта всегда носит условный характер.

Тем не менее, многолетний опыт реальных внедрений на самых разных предприятиях позволяет выделить вполне определенные источники экономической эффективности ERP-проектов. К таким источникам, прежде всего, относятся:

— сокращение материально-производственных запасов, включая сырье, материалы, незавершенное производство и готовую продукцию;

— улучшение использования производственных мощностей и повышение производительности;

— улучшение использования финансовых ресурсов, за счет более обоснованного планирования и контроля финансовых потоков;

— упорядочение отношений с контрагентами;

— повышение качества продукции и качества обслуживания клиентов.

Экономическими результатами перечисленных улучшений являются рост продаж, снижение себестоимости и, как следствие, — увеличение прибыли предприятия. [5]

1.5 Оценка эффективности от автоматизации

Сегодня ни один руководитель не спешит внедрять новые информационные технологии без тщательного анализа и определения их экономической эффективности и целесообразности.

При определении ожидаемого эффекта от их внедрения в практику управления предприятием необходимо рассмотреть следующие вопросы:

— критерии оценки эффекта от автоматизации управленческой деятельности;

— источники (составляющие) возможного эффекта от автоматизации;

— условия, необходимые для получения эффекта;

— методику оценки выгод, получаемых бизнесом от внедрения информационных технологий.

Автоматизация каждого управленческого процесса должна либо уменьшать размер издержек на управление, либо изменять некие качественные характеристики управленческого процесса, влияющие на величину экономической выгоды, получаемой предприятием.

В общем случае, затраты на управление состоят из фонда оплаты труда управленцев и стоимости информационного обеспечения деятельности управленцев. Однако, существуют еще два, возможно самых важных компонента затрат на управление, — это упущенная выгода от не принятых вовремя решений и оплата ошибочных решений. Причиной ошибочных управленческих решений или задержки в принятии решений, как правило, является либо отсутствие достоверной информации в момент принятия решения, либо отсутствие надлежащего контроля над специалистами, принимающими решения.

Корпоративная информационная система позволяет улучшить управление предприятием. Качество системы управления может определяться следующим набором параметров процесса принятия решений:

— среднее время выработки решения (быстрота реакции);

— частота ошибочных решений (вероятность принятия неправильного решения);

— средние затраты на выработку решения;

— ущерб от необоснованных решений за определенный период;

— скорость обнаружения ошибок в принимаемых решениях.

Эффект от улучшения любого из приведенных параметров подразделяется на исчисляемый и неисчисляемый. Если при оценке целесообразности внедрения информационной системы опираться только на анализ прибыли на инвестируемый в автоматизацию капитал, то исказится или пропадет весь смысл совершенствования управленческих процессов. Цена достижения (вследствие совершенствования параметров процесса принятия решений) таких целей, как повышение качества обслуживания заказчиков, рост конкурентоспособности, не поддается точному денежному измерению.

Своевременность принятия и вероятность получения правильного решения, как правило, возрастают, если вся информация, необходимая для принятия решения, пропускается через корпоративную информационную систему, а не локализуется в бумажных архивах и персональных компьютерах отдельных служб и подразделений. Вполне реальной является ситуация, когда комплексная автоматизация системы управления является единственно возможным путем для выживания предприятия в конкурентной борьбе. Четкое определение целей, которые должны быть достигнуты в результате внедрения новых автоматизированных технологий управления, является отправной точкой при оценке целесообразности затрат на автоматизацию управленческой деятельности. Цена, которую руководство предприятия готово заплатить за достижение этих целей, зачастую является главным критерием при принятии решения об инвестициях в конкретный проект автоматизации.

1.6 Причины малоэффективной автоматизации

Влияние автоматизации на эффективность компании будет тем выше, чем больше количество бизнес-процессов охвачено АС и чем точнее АС настроена на поддержку этих процессов.

Однако, даже построив АС, имеется вероятность, не получить ожидаемых от автоматизации выгод и преимуществ. Такой причиной может являться беспорядок в самой бизнес-системе, когда имеющиеся в компании бизнес-процессы не упорядочены и не оптимальны. На сленге IT-специалистов такая ситуация называется «автоматизированный бардак» или «автоматизированный хаос» .

Получается, что если мы займемся автоматизацией, не опираясь на «правильную» системную модель бизнеса, то мы рискуем, вместо необходимой поддержки получить не эффективные расходы. 3]

Другими словами можно сказать, что главная причина малоэффективной автоматизации — это неиспользование автоматизированных средств в полной мере, избыточные затраты на ненужную невыгодную автоматизацию.

автоматизация затрата окупаемость экономический

1.7 Повышение эффективности

Существуют много способов по повышению эффективности автоматизации, они различны, имеют разную формулировку, но содержат в себе одну и туже суть. Рассмотрим данную проблему в двух подходах: более обширно и поверхностно и более детально. Мероприятия по повышению эффективности, которые можно отнести к обобщённым, необходимы для любого проекта. Более детальные мероприятия не являются необходимыми, но очень желательны. Они являются боле трудоёмкими и затрачивают больше усилий руководителя. Для лучшего экономического эффекта рекомендуется использовать все мероприятия насколько это возможно.

Мероприятия, позволяющие повысить эффективность автоматизации:

— Грамотное планирование состава и последовательности работ. Поддержка автоматизацией, в первую очередь, ключевых для бизнеса задач.

— Расстановка задач таким образом, что бы первые результаты автоматизации можно было сразу использовать, не дожидаясь результатов последующих этапов.

— По возможности, использование имеющиеся на рынке готовых решений по автоматизации из той отрасли, где работает данный бизнес.

— Заказная разработка программных средств — трудоемкий процесс. Желательно использовать разработку только в случае наличия в компании уникальных процессов, которые обуславливают конкурентное преимущество бизнесу.

— Планирование графика обучения сотрудников, вовлеченных в АС таким образом, чтобы максимально использовать время их минимальной загрузки (межсезонье, между проектами и т. п.).

— Повышение эффективности работы персонала после автоматизации есть главный источник обеспечения выгоды от автоматизации. Разъяснение персоналу, использующему АС, ожиданий от разработки, мотивирование на эффективную работу.

— Использование руководителями статистических показателей и управление процессами на их основе. [3]

Более детальный процесс совершенствования (оптимизации) системы управления компанией можно представить в виде следующей схемы:

1. Процесс формирования количественных измерителей должен начинаться на этапе обследования действующей системы управления компанией с целью выявления проблемных областей и/или направлений, по которым конкурентные позиции компании слабы, — а также оценки возможностей информационных технологий воздействовать на решение возникших проблем и способствовать снижению потерь или улучшению качественного положения компании на рынке. На этом этапе необходимо попытаться количественно выразить возникающие потери компании, а также возможный (реалистичный) процент снижения этих потерь (экспертно или на основе выявленных закономерностей).

2. На основе предлагаемой концепции ИТ-проекта выявить и структурировать возможные улучшения системы управления на уровне бизнес-процессов до экономических факторов эффективности и конечных выгод компании.

3. На основе сопоставления возможных экономических выгод, выявленных на этапе 1 и этапе 2, и согласования предлагаемой конфигурации ИТ-проекта с требованиями заказчика принять в качестве целевых ориентиров проекта согласованные показатели, выраженные в терминах конечных финансово-экономических выгод.

4. Согласовать выбранные целевые ориентиры по многоуровневой цепочке (дереву целей) до целевых значений характеристик совершенствования конкретных бизнес-процессов на нижнем уровне.

5. Рассчитать показатели экономической эффективности ИТ-проекта как инвестиционного проекта (см. соответствующие методики).

6. Скорректировать пункты (2−5) данного процесса на каждом этапе принятия важных решений, касающихся разработки проекта; внесения изменений, способных существенно повлиять на конечную эффективность; а также решений о приостановке или продолжении внедрения проекта на различных этапах.

Для реализации указанного подхода приходится решить еще три важные проблемы оценки экономической эффективности ИТ-проектов:

— научиться переходить от качественных к количественным характеристикам в процессе построения дерева;

— обеспечить получение необходимой информации в части количественных характеристик;

— научиться определять момент проявления обозначенного экономического эффекта, то есть учитывать фактор времени.

Первая из обозначенных проблем заключается в необходимости конструирования логико-расчетных формул для трансформации качественных улучшений на нижних уровнях в количественные экономические выгоды. Однозначного ответа на решение этой задачи пока не получено, однако можно выделить ряд советов.

1. Если построить логическую цепочку «качественный ИТ-фактор — фактор экономической эффективности», то, поскольку для конечного фактора экономической эффективности расчетная формула известна, за счет «понижающего» расчленения каждого из компонентов расчетной формулы можно добраться до качественного ИТ-фактора и здесь экспертно определить степень его влияния.

2. Постараться построить максимально подробное дерево «цели — … — факторы», поскольку подробная детализация, с одной стороны, позволит «отловить» тот показатель, который поддается описанию формальными зависимостями, а с другой — сужает область субъективных связей.

3. Для начальных предположений не стоит игнорировать накопленный опыт внедрения успешных ИТ-проектов. Ведь детализированная оценка экономических эффектов возможна только на этапе непосредственной разработки и внедрения ИТ-системы. Тем не менее уже на этапе предварительной оценки целесообразности внедрения системы необходимо косвенно оценить потенциальные выгоды на основе метода аналогий и экспертного анализа. Такая оценка не даст конкретного ответа на вопрос: «что принесет нам внедрение данного проекта?», но позволит оценить, ради чего стоит браться за его разработку и оценку, каков потенциал предлагаемой ИТ-системы. Например, «в аналогичных компаниях практический опыт внедрения подобных систем ERP позволил убедиться в возможности сокращения размеров материальных запасов на 10−15%». Это еще не целевой показатель, но уже пища для размышлений, за что бороться!

4. Опыт показывает, что источниками эффективности ИТ-проектов являются существующие возможности ликвидации излишних потерь и активизации неиспользуемых компанией резервов. Поэтому на самом высоком уровне оценки потенциальных экономических выгод можно воспользоваться следующей обобщенной классификацией:

— минимизация упущенного дохода или формирование новых источников дохода;

— снижение эксплуатационных затрат;

— снижение управленческих затрат;

— минимизация налоговых и других обязательных выплат;

— снижение штрафных санкций и прочих внереализационных расходов;

— увеличение оборачиваемости текущих активов компании.

5. Группировка факторов экономической эффективности по обозначенным категориям упрощает процесс сведения показателей экономии/эффекта по проекту в целом. Наконец, последнее. В случаях, когда степень проявления качественного фактора ИТ-эффекта носит вероятностный характер с трудно определимым математическим ожиданием, целесообразно оценить степень чувствительности количественно выражаемого экономического параметра к вероятным проявлениям ИТ-фактора и на этой основе определить предельные значения экономической выгоды. Дальнейшие уточнения целевых требований и оценок необходимо выполнять только в том случае, если разброс значений данного ИТ-фактора будет оказывать существенное влияние на оценку конечного результата.

Решение второй из обозначенных проблем, а именно: получение максимально достоверной информации, необходимой для выстраивания логико-расчетных цепочек, — значительно облегчается в случае вовлеченности в процесс построения и оценки дерева «цели — … — факторы» работников компании на соответствующих уровнях управления (в том числе управленцев), причем они должны выступать и как эксперты, которым наиболее достоверно известны потенциальные резервы предприятия, и как мотивированные сотрудники, участвующие в разработке и внедрении ИТ-проекта.

Наконец, не менее трудный вопрос — учет фактора времени. Очевидно, что изменение каких-либо качественных факторов управления компанией отнюдь не мгновенно ведет к изменению значений конечных экономических показателей, и запаздывание реакции увеличивается при движении вверх по дереву целей. Одна из известных методик, применяемых для оценки информационных технологий, — EVS (Economic value sourced) — предполагает, что информационные технологии могут принести компании пользу только четырьмя основными способами: увеличить доходы, повысить производительность, сократить время выпуска продуктов и снизить риск. Таким образом, делается попытка количественного учета параметров времени и риска при оценке результирующих показателей эффективности.

На наш взгляд, наиболее важным представляется учет следующих аспектов фактора времени.

— Корректный выбор временного периода анализа. Говоря о современной информационной системе, бессмысленно рассчитывать показатели ее экономической эффективности на период в 20 лет — смена технологий происходит в несколько раз быстрее.

— Временное снижение эффективности хозяйственной системы в период внедрения. Это возникает, в частности, в силу неизбежного возрастания нагрузки на сотрудников предприятия, связанного с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии, а во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации в течение некоторого времени приходится вести дела как в новой, так и в традиционной системах.

— В случае внедрения интегрированных, комплексных систем максимальное проявление эффектов смещено к окончанию процесса освоения новой ИТ-системы, когда интеграцией оказываются охвачены большинство звеньев хозяйственной системы, что дает возможность проявиться синергическим эффектам.

— Наконец, необходимо отметить, что опыт внедрения ИТ-систем наглядно демонстрирует два важнейших фактора повышения эффективности реализации таких проектов.

— В наибольшей мере «плоды» этого внедрения начинают проявляться только в случае реорганизации собственно бизнеса, а выигрыш растет по мере увеличения рассматриваемого периода.

— Наибольший эффект, проявляющийся на верхних уровнях управления компанией, достигается в случае применения комплексных, интегрированных ИТ-решений.

Итак, рационализация и методологическое обеспечение процесса оценки эффективности внедрения ИТ-систем позволяет с достаточной степенью убедительности провести оценку эффективности инвестиций в ИТ-проект.

Исходя из приобретенного опыта оценки эффективности ИТ-проектов хотелось бы отметить несколько полезных советов, которые помогут избежать возможных ошибок и сократить трудоемкость данного процесса.

— Следует обращаться к «первоисточнику». Количественные значения экономических параметров должны оценивать те работники, которым предстоит собирать «плоды» информатизации или «пожинать» эффекты «оКИСления» своей деятельности (если только внедрение ИТ-проекта не приводит к ликвидации функций данного работника и его сокращению), которые реально могут почувствовать результаты.

— Не фантазировать. Наиболее честный способ оценить эффект заключается в ответе на вопрос: «А что мы потеряем, если вот это не автоматизируем?». Иными словами, необходимо рассматривать сохранение старой системы как альтернативное решение, и отдельно оценивать выгоды и издержки этого варианта.

— Не стараться объять необъятное. В условиях дефицита времени или на предварительных стадиях оценки целесообразности внедрения ИТ-технологий следует помнить, что пять-шесть хорошо определяемых эффектов составляют большую часть суммарного эффекта. Универсальное правило «80/20» оказывается вполне применимо и в этой области. Поэтому в таких случаях оценивайте только то, что действительно можно оценить. Там, где это не получается, попробуйте определить предельные (граничные) значения, а затем попытайтесь оценить, насколько полученный разброс влияет на надежность конечного результата. Тем самым удается существенно сократить трудоемкость процесса оценки экономической эффективности за счет отсеивания ИТ-факторов, с высокой вероятностью не вносящих существенного вклада в совершенствование деятельности компании.

— Необходимо правильно интерпретировать полученные результаты. Любой рациональный расчет не полон и не точен из-за действия различных факторов неопределенности, а поэтому не исключено наличие качественных аргументов, способных при определенных условиях подтолкнуть руководство предприятия принять решение о внедрении ИТ-проекта, несмотря на недостаточно высокие показатели его эффективности в сравнении с другими инвестиционными проектами. Назовем таковые аргументы.

A. Необходимость повышения конкурентоспособности компании как важнейшего фактора выживаемости на рынке. Для многих видов бизнеса конкурентоспособность выражается в том числе в скорости реакции на изменение конъюнктуры, скорости создания новых изделий, внедрения их в производство, скорости обработки заказов клиентов и учета их требований. Решение этой задачи просто невозможно без широкой автоматизации информационных процессов. Методика Real Option Valuation как раз предлагает рассматривать ИТ «в качестве набора гибких возможностей». Цель в том, чтобы добиться максимального уровня гибкости, который, в свою очередь, поможет фирмам лучше и намного быстрее адаптировать или изменять свой курс. В этом смысле ИТ могут рассматриваться в качестве опциона, позволяющего компании реализовать некоторые возможности в будущем.

B. В крупных компаниях невозможно обеспечить высокое качество технологии и организации производства и управления без современной интегрированной компьютерной системы, а следовательно, без нее затруднительно выйти на серьезный рынок.

C. Развитая комплексная интегрированная система — это, прежде всего, мощная система ERP, то есть система учета и управления производственными ресурсами. Следовательно, для компаний, четко ориентированных на рост прибыли, — это также жизненно важный фактор функционирования.

Предложенный подход не претендует на всеобъемлющую полноту и универсальность, но некоторые успехи, достигнутые при его использовании для обоснования и оценки высокозатратных ИТ-проектов, делают возможным его применение и в других проектах. 7]

2. Автоматизация процесса упаковки чая

2.1 Базовый вариант технологического процесса «упаковка чая»

Автоматизация будет рассмотрена на примере московской чайной фабрики «Золотой слон». Она занимается производством чая, оптовой продажей, фасовкой.

Фасовка чая происходит следующим образом:

Чай поступает в мешках весом от 40 килограмм.

С помощью машины «Бестром» отмеряется доза чая, весом в 100 грамм и зафасовывается в полипропиленовую пленку. За 1 минуту фасуется 50 пакетиков (3000 пакетиков в час), то есть, но обработку одного пакетика чая затрачивается .

Далее чай, упакованный в пленку, поступает на стол к упаковщицам.

Задачи каждой фасовщицы:

— взять картонную коробочку;

— раскрыть коробочку, вставить внутрь пакет с чаем;

— закрыть верхний и нижний клапан;

— уложить пачки с чаем в гофрокоробку.

В среднем по фабрике фасовщица упаковывает 6,25 пачек в минуту (375 п/ч), то есть трудоёмкость упаковки одной пачки .

Из соотношения производительностей станка и работы фасовщицы видно, что один станок «закрывают» фасовщиц. На линии одновременно работают 5 машин «Бестром». Для оценки эффективности автоматизированных вариантов линии необходимо знать показатели базового варианта такие как объём производства, число фасовщиц, отчисления на зарплаты, соц. страхование фасовщиц. Для расчёта объёма производства необходимо знать действительный фонд времени работы машин «Бестром» .

Рассчитаем действительный фонд времени машины «Бестром» для расчёта объёма производства.

(1)

(2)

(3)

В этих формулах высчитываются и используются следующие показатели:

— действительный фонд времени оборудования,

— номинальный фонд времени оборудования,

— число рабочих дней оборудования,

— число дней в году,

— число выходных дней в году,

— продолжительность смены в часах,

— количество смен,

— процент простоя оборудования в связи с планово предупредительными работами.

Всего в году D=365 дней. Выходных дней (новый год и другие) D'=17дн. Тогда рабочих дней оборудования в год.

Продолжительность одной смены 12 часов, включая обед 1 час. Таким образом, продолжительность одной смены () составляет 11 рабочих часов. В сутки только 1 смена. Тогда номинальный фонд времени оборудования составляет .

Техническое обслуживание машин происходит в обеденное или нерабочее время, следовательно, время на простои оборудования в действительном времени операторов не учитывается, то есть =0. Значит, действительный фонд времени равен номинальному .

Рассчитаем объём производства (мощность). Мощность производства рассчитывается по формуле:

(4)

— коэффициент выполнение норм,

— количество оборудования,

— время обработки одного пакетика чая (трудоёмкость).

Количество оборудования на линии n=5. Трудоёмкость t=3,3*10^-4ч. Коэффициент выполнения норм =1. Следовательно, мощность производства равна Рассчитаем действительный фонд времени одной фасовщицы в год.

(5)

(6)

(7)

В этих формулах высчитываются и используются следующие показатели:

— действительный фонд времени одной фасовщицы,

— номинальный фонд времени фасовщицы,

— число рабочих дней одной фасовщицы,

— число дней в году,

— число выходных дней фасовщицы в году,

— продолжительность смены в часах,

— процент отсутствия человека на рабочем месте связанный с отпуском, больничным, декретным.

Всего в году D=365 дней. Количество рабочих смен в месяц у каждой фасовщицы 15. Тогда нерабочих дней у фасовщицы в месяц тоже 15, а в год 180. Выходных дней (новый год и другие) 17дн. Следовательно, всего выходных дней фасовщицы =180+17=197. Тогда рабочих дней фасовщицы в год.

Продолжительность одной смены () 11 рабочих часов. В сутки только 1 смена. Тогда номинальный фонд времени одной фасовщицы составляет

.

Процент отсутствия фасовщицы на рабочем месте .

Действительный фонд времени фасовщицы составляет часа.

Рассчитаем теперь необходимое число фасовщиц для данного технологического процесса. Расчётное число рабочих рассчитывается по формуле:

(8)

— трудоёмкость операции упаковки одной пакетика чая,

— действительный фонд времени одной фасовщицы,

— мощность производства.

Трудоёмкость упаковки одной пачки Мощность производства и действительный фонд времени одной фасовщицы, рассчитаны выше.

Расчётное число фасовщиц составляет:

.

На фабрике работает 104 фасовщицы, следовательно, расходы на трёх фасовщиц не оправданы.

Сведём все получившиеся расчёты в таблицу.

Таблица 1 — Основные показатели базового варианта технологического процесса

Рассчитаем расходы фабрики на содержание фасовщиц. К таким расходам относятся отчисления на основную и дополнительную зарплаты, отчисления на социальное страхование и расходы на спецодежду.

Рассчитаем отчисления на основную заработную плату фасовщиц. Основную заработную плату можно рассчитать по формуле:

(9)

Где — коэффициент доплат. Он равен 1.

Тариф за упаковку одного килограмма чая составляет 1,8 рублей. Тогда упаковка 1 пакетика (100гр) составляет 0,18 рублей.

Тариф одного часа работы фасовщицы при учёте вышеизложенных нормативов составляет 375п/ч*0,18руб=67,5 руб. Действительный фонд времени фасовщицы 1554,2 часов в год. Отчисления на заработную плату одной фасовщице в год составляет 1554,2ч*67,5руб=104 908,5 руб. Фасовщиц на фабрике 104 чел. Отчисления на заработную плату всем фасовщицам в год составляет 10 910 484 руб. Рассчитаем отчисления на дополнительную заработную плату фасовщиц. К дополнительной заработной плате относится отпуск. Отчисления на оплачиваемый отпуск фасовщицы рассчитывается по формуле:

(10)

— норматив заработной платы. =11%.

Дополнительная заработная плата одной фасовщицы. Отчисления на доп. зарплаты фасовщицам 11 540руб*104чел = 1 200 160 руб.

Рассчитаем отчисления на соц. страхование.

(11)

— норматив отчисления на соц. страхование. .

=39 592,5 руб.

Отчисление на социальное страхование на одну фасовщицу составляет 39 592,5 руб. Отчисление на социальное страхование на всех фасовщиц составляет 39 592,5руб*104чел=4 117 619 руб.

Рассчитаем расходы на содержание. Ежемесячно на спецодежду каждой фасовщице отчисляется 120 руб. Следовательно, в год на одну фасовщицу отчисляется 120*12=1440руб, а на весь состав фасовщиц 1440руб*104чел=149 760 руб.

Сведём полученные данные в таблицу для наглядности.

Таблица 2- Расходы фабрики в год на обеспечение производственного процесса

2.2 Автоматизация технологического процесса «упаковка чая»

Процесс ручной фасовки чая неэффективен, так как использует однообразный ручной труд. Этот процесс можно автоматизировать. Для автоматизации предлагается использовать два варианта фасовочных машин. Рассмотрим каждый из них.

2.2.1 Машина АК-50

Производительность машины АК-50 составляет 3000 коробок в час.

Для обслуживания одной машины требуется 1 оператор.

Тариф одного оператора за 1 пакетик 0,036 руб.

Стоимость машины составляет 410 тыс. руб.

Рассчитаем качественные показатели:

Для обслуживания одной машины «Бестром» требуется 1 машина АК-50, так как их мощности равны (3000пак/ч). Для обслуживания одной машины АК-50 требуется 1 оператор в смену. Действительный фонд времени машины АК-50 такой же, как и у машины «Бестром», так как методы обслуживания машин одинаковые. Он составляет 3828 ч/год. График работы оператора такой же, как и у фасовщицы, следовательно, действительный фонд одного оператора составляет 1554,2 ч/год. Эти расчеты приведены в главе 2.1, данные представлены в таблице1.

Трудоёмкость одного оператора составляет. Она такая же, как у машины АК-50. Мощность производства представлена в таблице 1, она составляет 58 млн.пак. в год.

Рассчитаем число операторов, необходимое для покрытия всего технологического процесса линии.

Число необходимых операторов рассчитывается по формуле (8).

=12,3=13чел.

Рассчитаем расходы фабрики на содержание операторов: отчисления на основную и дополнительную зарплаты, отчисления на социальное страхование и расходы на спецодежду. Основная заработная плата рассчитывается по формуле (9). Коэффициент доплат равен =1.

Тариф за упаковку 1 пакетика (100гр) составляет 0,036 рублей.

Тариф одного часа работы оператора при учёте выработки 3000 пак/ч 3000пак/ч*0,036 руб=108 руб.

Действительный фонд времени оператора 1554,2 часов в год.

Отчисления на заработную плату одному оператору в год составляет 1554,2ч*108руб=167 853,6 руб. Операторов на фабрике 13 чел. Отчисления на заработную плату всем операторам в год составляет 2 182 096,8 руб.

Отчисления на дополнительную заработную плату рассчитывается по формуле (10). Норматив заработной платы 11%.

Дополнительная заработная плата одного оператора. Отчисления на доп. зарплаты всем операторам 18 463,9руб*13чел = 240 030,6 руб.

Отчисления на соц. страхование рассчитываются по формуле (11).

Норматив отчислений на соц. страхование .

Отчисление на социальное страхование на одного оператора составляет =63 347,9 руб. Отчисление на социальное страхование всех операторов составляет 63 347,9руб*13чел=823 523,3 руб.

Рассчитаем расходы на содержание. Ежемесячно на спецодежду каждому оператору отчисляется 120 руб. Следовательно, в год на одного оператора отчисляется 120*12=1440руб, а на весь состав операторов 1440руб*13чел=18 720 руб.

Сведём полученные данные в таблицу для наглядности.

Таблица 3- Расходы фабрики в год на обеспечение производственного процесса

Таким образом, в данной главе были рассчитаны основные показатели эффективности от применения для автоматизации машины АК-50.

2.2.2 Машина АК-70

Производительность машины АК-70 составляет 7500 пак./час. Для обслуживания одной машины требуется 3 оператора. Тариф одного оператора за 1 пакетик 0,029 руб. Стоимость машины составляет 1 450 000 руб. Рассчитаем качественные показатели: Для покрытия мощности одной машины АК-70 требуется 2,5 машины «Бестром», так как мощность машины АК-70 в 2,5 раза превышает мощность машины «Бестром». Следовательно, для обслуживания всей линии (5 машин «Бестром») потребуется 2 машины АК-70. Для обслуживания одной машины АК-70 требуется 3 оператора в смену. Действительный фонд времени машины АК-70 такой же, как и у машины «Бестром», так как методы обслуживания машин одинаковые. Он составляет 3828 ч/год. График работы оператора такой же, как и у фасовщицы, следовательно, действительный фонд одного оператора составляет 1554,2 ч/год. Эти расчеты приведены в главе 2.1, данные представлены в таблице 1. Машина АК-70 обрабатывает 7500 пак/ч, но её обслуживают 3 оператора. Можно считать, что каждый оператор обрабатывает 2500пак/ч. Тогда трудоёмкость каждого оператора. Мощность производства представлена в таблице 1, она составляет 58 млн.пак. в год. Рассчитаем число операторов, необходимое для покрытия всего технологического процесса линии. Число необходимых операторов рассчитывается по формуле (8).