Анализ внутренней среды организации (на примере ОАО ААК «Прогресс»)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

" Дальневосточный федеральный университет"

Филиал в г. Арсеньеве

КУРСОВАЯ РАБОТА

Анализ внутренней среды организации (на примере ОАО ААК «Прогресс»)

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Специальность 80 507.65 «Менеджмент организации»

Заочной формы обучения Крюк Светлана Геннадьевна г. Арсеньев

• Введение
• 1. Анализ теоретических положений и практических подходов к исследованию внутренней среды организации
• 1.1 Сущность и понятие анализа внутренней среды организации
• 1.2 Составляющие внутренней среды организации
• 1.3 Этапы анализа внутренней среды организации
• 2. Анализ внутренней среды ОАО ААК «Прогресс»
• 2.1 Общая характеристика ОАО ААК «Прогресс»
• 2.2 Анализ и оценка внутренней среды ОАО ААК «Прогресс»
• Заключение
• Список использованных источников

В современных экономических, политических, социальных и технологических условиях предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Поэтому перспективы развития любого предприятия находятся в прямой зависимости от правильности выбора цели и стратегии. Это связано, прежде всего, с законами стоимости и экономии времени, действие которых порождает динамичность и неопределенность внешней среды. Предприятия должны целенаправленно расходовать ресурсы и укреплять свои позиции на рынке, поскольку ошибки в области стратегии порождают потери как в области материальных, трудовых и денежных ресурсов, так и в области главного невосполнимого ресурса — времени.

Эффективность стратегии предприятия зависит от среды, от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям которой зависит выживание предприятия и его развитие в долгосрочном периоде. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда — это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение. Среда предприятия — совокупность «не поддающихся контролю» сил, с учетом которых фирмы и должны разрабатывать свою деятельность. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т. е. протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие. Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят в конечном счете результаты работы организации. Осознание того, что организация — это прежде всего работающие в ней люди, что они — главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу. Менеджеры уделяют большое внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни.

Актуальность темы

курсовой работы определяется тем, что с помощью анализа внутренней среды предприятие выявляет слабых и сильных сторон своей деятельности, так как чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Цель работы — провести анализ внутренней среды ОАО ААК «Прогресс» .

Для реализации цели курсовой работы необходимо выполнение следующих задач:

— изучить сущность, понятия внутренней среды;

— рассмотреть особенности проведения анализа внутренней среды;

— проанализировать внутреннюю среду предприятия.

Объектом исследования является предприятие ОАО ААК «Прогресс» .

Предмет исследования — внутренняя среда исследуемого предприятия и ее влияние на дальнейшее развитие данной организации.

Теоретической и методологической базой для написания данной курсовой работы явились труды ведущих специалистов в области стратегического менеджмента, таких как И. В. Афонина, С. А. Вигмана, О. С. Виханского, М. И. Круглова и других.

В первой главе данной работы будут изучены сущность и понятия анализа внутренней среды, её основные составляющие (такие как кадры, технология, структура, цели, задачи) и этапы.

В второй главе будут рассмотрены основные виды деятельности компании ОАО ААК «Прогресс» и технико-экономические показатели, характеризующие финансовое состояние данного предприятия. Будут изучены и оценены факторы (срезы) внутренней среды ОАО ААК «Прогресс», их преимущества и недостатки. В заключение будут определены дальнейшие перспективы и направления развития компании.

внутренняя среда сильная сторона

1. Анализ теоретических положений и практических подходов к исследованию внутренней среды организации

1.1 Сущность и понятие анализа внутренней среды организации

Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации.

Наиболее полное определение внутренней среды организации предложил российский ученый, академик О. С. Виханский: под внутренней средой понимают ту часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Согласно О. С. Виханскому, внутренняя среда имеет несколько «срезов», состояние которых в совокупности определяет возможности (потенциал) организации, кадровый срез внутренней среды, организационный срез, производственный срез, финансовый срез, маркетинговый срез внутренней среды организации и организационный срез [11, c.102].

При рассмотрении внутренней среды необходимо учитывать, что организации представляют собой системы, созданные людьми, и поэтому существующая в организации внутренняя среда в основном является результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми (то есть являются результатом управленческих решений менеджера).

Внутренняя среда организации — это динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды рассматриваются как переменные (то есть в их развитии).

Внутренняя среда — это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения [11, c.105].

Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами:

— процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, имеющие значения во внешней среде;

— обмен с внешней средой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции (услуги);

— организация характеризуется производительностью (результативностью), определяемой как отношение объема выходного продукта к затратам [6, c.54].

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении свои целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:

— с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;

— с точки зрения политики предприятия помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

— с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимо для наилучшего выполнения рабочих функций [6, c.123].

1.2 Составляющие внутренней среды организации

Изучение внутренней среды организации является важным и значимым условием, определения внутренних возможностей и потенциала, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

Внутренняя среда — это все то, что находится внутри организации. К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации [22, c.46].

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды [23, c.63].

Все выше перечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне её.

Главными переменными внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Внутренние переменные в большинстве своем являются результатом деятельности менеджеров и находятся под их влиянием. Внутренние переменные — это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, состав и взаимосвязи сложной системы — организации.

Состав представляет собой совокупность элементов, образующих систему. В него включаются только элементы данной системы, являющиеся компонентами первого уровня. Однако обстоятельное исследование системы предполагает также и углубленное изучение составляющих ее элементов. Этим объясняется использование понятия состава в широком смысле, т. е. в него входят и составляющие самих элементов системы — компоненты второго, а затем третьего и других уровней. В этом смысле состав предприятия может включать и цехи, и участки, и бригады [19, c.40].

Таким образом, состав заключает в себе декомпозицию системы, расчленение единого целого на составляющие элементы. Очевидно, что определенный состав организации предопределяет возможные варианты формирования ее структуры. В свою очередь определенной структуре соответствуют и конкретные варианты компонентного состава организации.

Однако соответствие между составом и структурой организации не является полным, отсутствует жесткая закрепленность конкретной структуры за определенным составом организации. При одном и том же составе могут быть разные, иногда значительно различающиеся структуры.

Структура является одной из важнейших, но не единственной, характеристикой организационной системы. Поэтому выделяют различные факторы внутренней среды организации: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие параметры.

Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров — это наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа [19, c.41−42].

В этом смысле данные факторы можно сгруппировать следующим образом (таблица 1).

Таблица 1 — Группировка факторов внутренней среды организации

Анализ таблицы 1 позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий — преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показанная в таблице 1 группировка факторов внутренней среды основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации как единого целого, имеющего свои общие со всеми организациями специфические черты.

Кроме этой классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, информационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал и др.

К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, — совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура организации и др.

Помимо этого, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: входа (ресурсы); выхода (результаты); процесса преобразования (производство).

Предложенная классификация факторов не является единственно возможной, хотя на данный момент времени другой классификации авторы не имеют. Классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.

Существуют различные подходы к выделению параметров внутренней среды организаций. По определению М. Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

1) Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Постановка целей — это очень важный момент в деятельности организации, ведь участники производства должны знать к чему стремиться [16, c.34].

У организации могут быть разнообразные цели. Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным пунктом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель указывает направление. Если известно, в каком направлении нужно идти, то путь намного облегчается. Через установление целей можно воздействовать на события. Цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение. Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, по очередности достижения, большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, т. е. одним целям отдавать предпочтение, а другие откладывать. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться.

2) Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Выбор подразделений определяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней в организации [5, c.43].

Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных условиях) уровней управления создается в организации, и наоборот. Образование структуры — это следствие разделения труда между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда [16, c.35].

Под структурой организации понимаются состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов. В соответствии с этим каждая организация имеет структуру, в составе которой выделяют производственные и управленческие подсистемы. В свою очередь, в структуре управления нередко создаются функциональные подсистемы, к которым относятся маркетинг, управление нововведениями, управление производством, управление персоналом и т. п. [23, c.50].

Итак, структура — это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и в свою очередь сама в значительной степени его определяет.

3) Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации [16, c.38].

Задачи организации традиционно делятся на три категории по видам работ: работа с людьми; работа с предметами; работа с информацией. Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется множество раз в день, то труд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства заняты таким трудом. Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню.

4) Технология является четвертой важной внутренней переменной. Большинство людей рассматривает технологию как нечто, связанное с изобретениями, машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако технология представляет собой более широкое понятие. Технология — это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства. Типы производств бывают следующие: единичное, серийное, массовое. В единичном производстве выпускаются отдельные образцы изделий или их небольшие партии, которые и повторяются через неопределенный промежуток времени. Единичное производство характеризуется большим удельным весом неповторяющихся операций. Серийное производство представляет собой выпуск партий изделий через определенные промежутки времени. Однородные операции здесь повторяются. Массовое производство характеризуется выпуском небольшой номенклатуры изделий, постоянной достаточно длительное время. Такой тип производства имеет большой удельный вес однородных, повторяющихся операций. Технология, или способ соединения отдельных видов работ, бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой.

Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняя операция. Последовательная технология характеризуется тем, что работы по созданию продукции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкурентной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий и компьютеризацией [19, c.45−46].

5) Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руководство достигает целей организации через своих сотрудников. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство — отдельные менеджеры — не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной — сложная задача. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками считаются способности человека, его потребности, ожидания, характер восприятия и социальные установки [19, c.47].

Таким образом, одной из наиболее известных в России и за рубежом точек зрения на выделение факторов внутренней среды, является разработанная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури теория, согласно которой основными переменными внутренней среды выступают цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации).

1.3 Этапы анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим работникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. [17, c.148].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям (срезам):

— кадры предприятия, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

— организация управления;

— производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

— финансы фирмы;

— маркетинг;

— организационная культура.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

— взаимодействие менеджеров и рабочих;

— найм, обучение и продвижение кадров;

— оценка результатов труда и стимулирование;

— создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный срез включает в себя:

— коммуникационные процессы;

— организационные структуры; нормы, правила, процедуры;

— распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

— изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

— обслуживание технологического парка;

— осуществление исследований и разработок [9, c.96]

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим работникам [9, c.102−115].

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ внутренней среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

2. Анализ внутренней среды ОАО ААК «Прогресс»

2.1 Общая характеристика ОАО ААК «Прогресс»

В 1936 г. в селе Семеновка, удаленном от города Уссурийска на 150 км и от города Владивостока на 250 км, началось строительство авиаремонтного завода № 116 (Постановление Совета труда и обороны СССР № 128 от 26.05.1936 г.). Начальником строительства и первым директором завода был назначен бывший комбриг Красной Армии, кавалер ордена Красного Знамени Владимир Григорьевич Ирьянов.

В 1939 г. были введены в эксплуатацию первые корпуса, начались работы по ремонту самолетов (ДБ-3, СБ, И-15, И-16) и их двигателей (М-11, М-25, М-85, М-100).

С конца 1940 г. началось производство учебно-тренировочных самолетов УТ-2. Фюзеляж самолета, центроплан и крылья изготавливались из авиационной древесины. Первый самолет типа УТ-2, произведенный на авиазаводе, поднялся в воздух в мае 1941 года. За годы Великой Отечественной войны авиационным заводом был выпущен 2931 самолет этого типа, а с 1941 до 1946 гг. завод выпустил 2985 самолетов УТ-2.

С 1948 г. освоен выпуск самолета Як-18 (выпущено 3063 машины) и его модификаций Як-18А (927 самолетов), Як-18У (940 самолетов), Як-18П (125 самолетов), Як-18ПМ (25 самолетов). Эти машины являлись основными самолетами для обучения летчиков ВВС и аэроклубов. С 1963 г. завод осваивает выпуск легкого двухмоторного самолета типа Ан-14 «Пчелка» и спортивных планеров А-15. Всего было выпущено 340 таких самолетов.

С 1968 г. на авиазавод начинает поступать конструкторская документация, а с 1969 г. начинается производство вертолетов типа Ми-24А. Первый полет серийного вертолета состоялся 10.11.1970 г. До 1972 г. было выпущено 240 вертолетов типа Ми-24А, затем завод перешел на выпуск вертолетов типа Ми-24 В, которых было произведено 1001 шт. С 1981 г. начинает выпускаться пушечный вариант вертолета типа Ми-24П, вооруженный двуствольной 30-мм автоматической пушкой ГШ-30К. Последняя машина этого типа была выпущена в 1989 г. Всего на «Прогрессе» было произведено 2443 вертолета Ми-24 в различных модификациях. В период с 1973 по 1986 годы производятся спортивные самолеты Як-50, которых было выпущено 314 штук. Начиная с 1986 по 1991 гг. производится самолет Як-55 (108 машин) и Як-55М (110 машин). В 1993 г. началось производство легких вертолетов типа Ми-34, которых было построено 24 штуки. С 1986 г. на завод начинает поступать конструкторская документация, а с 1988 г. начинается сборка первого предсерийного вертолета типа В-80, впоследствии названного Ка-50. 22 мая 1991 г. первый вертолет Ка-50, собранный на «Прогрессе», совершил взлет на заводском аэродроме. До 2006 года было сдано заказчику 9 машин этого типа. С начала 2000;х гг. на «Прогрессе» изготавливаются спортивные самолеты мастерского класса типа Як-54. Всего было изготовлено 5 машин. В 2008 г. начато освоение гражданского вертолета многоцелевого назначения Ка-62 и восстановление производства модернизированного вертолета Ми-34С с марта 2010 г., которые являются одними из приоритетных программ дальнейшего развития гражданской продукции на сегодняшний день.

ОАО ААК «Прогресс» — это довольно большое предприятие, в состав которого входит большое количество цехов: литейные, механические, заготовительно-штамповочные и т. д. (рисунок 1).

ОАО ААК «Прогресс» имеет многолетний опыт экспортных поставок выпускаемой техники. География их весьма обширна и охватывает практически весь земной шар. За это время ААК «Прогресс» зарекомендовал себя надежным партнером. Предприятие предоставляет отличный послепродажный сервис, позволяющий эксплуатировать технику на протяжении 20−30 лет.

Рисунок 1 — Организационная структура управления предприятием

Итак, основными видами деятельности АО являются:

— разработка, производство и сервисное обслуживание аэрокосмической техники, иной продукции производственно-технического назначения;

— оказание платных услуг в соответствии с заключенными договорами сторонним организациям;

— осуществление, организация и проведение исследований рынка внутри страны и за рубежом самостоятельно и (или) с привлечением квалифицированных специалистов для собственных нужд, а также оказание маркетинговых услуг по заказам иных физических и юридических лиц;

— организация выставок продукции, достижений ИНИОКР и технологий, реклама самостоятельно и с привлечением специалистов;

— осуществление операций с ценными бумагами через уполномоченные на это инвестиционные институты;

— утилизация вооружения и военной техники;

— экспорт продукции;

— импорт продукции технического назначения.

Для осуществления функций управления и обеспечения всестороннего и оперативного руководства заводом директор имеет непосредственно ему подчиненный функциональный аппарат и заместителей, каждый из которых обладает определенной функцией и имеет в своем подчинении соответствующие функциональные подразделения. ОАО ААК «Прогресс» — это довольно большое предприятие, в состав которого входит большое количество цехов: литейные, механические, заготовительно-штамповочные и т. д.

Основные показатели деятельности, характеризующие финансовое состояние ОАО ААК «Прогресс» отражены в таблице 2.

Таблица 2 — Динамика финансовых результатов ОАО ААК «Прогресс» в 2011;2012 гг.

Анализ данных, приведенных в таблице 2, показывает, что предприятие в 2012 г. добился лучших финансовых результатов по сравнению с прошлым 2011 г. Прирост прибыли от продаж по сравнению с 2011 г. составил 2 777 612 тыс. р., или 341,99%. Величина чистой прибыли увеличилась в 2012 г. на 1 723 209 тыс. р. по сравнению с данным показателем 2011 г. Также в 2012 г. наблюдается увеличение рентабельности продаж на 8,03%, а рентабельность сосокупногокапиатал возрасла на 8,01%.

Таким образом, на предприятии наблюдается рост прибыли и рентабельности.

2.2 Анализ и оценка внутренней среды ОАО ААК «Прогресс»

Как уже было отмечено выше, внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Но прежде всего следует отметить, что стратегия ОАО ААК «Прогресс» — рост стоимости Компании, подразумевающий неуклонное увеличение доходов, рост прибыльности, повышение эффективности деятельности компании.

ОАО ААК «Прогресс» — одна из первых предприятий, которое является носителем уникальных авиационных и ракетостроительных технологий. ОАО ААК «Прогресс» является лидером на рынке, что означает не только увеличение оборонзаказов и развитие гражданской авиации, модернизацию оборудования, но и постоянное повышение уровня компетентности персонала.

Главными стратегическими целями ОАО ААК «Прогресс» является повышение уровня оснащенности предприятия современных оборудованием и высококвалифицированными кадрами для увеличения производства авиационной продукции и развития гражданской авиации.

Качественный анализ внутренней среды ОАО ААК «Прогресс» представлен в таблице 3.

Таблица 3 — Качественный анализ внутренней среды ОАО ААК «Прогресс»

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации. Можно сделать следующие выводы, что повышение эффективности кадровой работы по мотивации персонала, а также по повышению контроля за трудовой деятельностью, оптимизация маркетинга, стратегического управления и рекламных мероприятия положительно повлияет на текущую деятельность и развитие предприятия.

В таблице 4 представлена количественная оценка сильных сторон ОАО ААК «Прогресс» .

Таблица 4 — Оценка «Преимуществ» (сильных сторон) ОАО ААК «Прогресс» по пятибалльной системе

В таблице 5 представлена количественная оценка слабых сторон предприятия.

Таблица 5 — Оценка «Недостатков» (слабых сторон) предприятия по пятибалльной системе

Таким образом, анализ функциональных зон, слабых и сильных сторон ОАО ААК «Прогресс» показал, что предприятию необходимо оптимизировать следующие направления:

— разработку эффективной системы мотивации персонала, особенно молодых специалистов;

— разрабатывать и внедрить систему информирования персонала;

— определить принципы, правила делегирования задач;

— усовершенствовать систему маркетинга.

Реализация данных направлений позволит предприятию достичь поставленных целей и задач.

Заключение

Можно сделать вывод, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие предприятия и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития организации. Можно говорить о том, что управление предприятием определяется двумя факторами:

— характером внешней среды

— особенностью внутренней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Внутренняя среда организации включает те переменные, которые находятся в пределах самой организации. Потенциал развития фирмы зависит от того, какого качества сама внутренняя среда организации. Поэтому анализ внутренней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, которые заключены во внутренней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Анализ внутренней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков.

Анализ внутренней среды ОАО ААК «Прогресс» показал, что Открытое акционерное общество Арсеньевская авиационная компания «Прогресс» имени Н. И. Сазыкина (ОАО ААК «Прогресс») учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.08.1992 г. № 721, в порядке установленном Гражданским Кодексом Российской Федерации, и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Приморского края, а также Уставом. Учредителем ОАО ААК «Прогресс» является Комитет по управлению государственным имуществом. Основными видами деятельности предприятия являются разработка, производство и серийное обслуживание аэрокосмической продукции, производство продукции производственно-технического назначения. Структура ОАО ААК «Прогресс» представляет собой развернутую сеть цехов и отделов. Из данных анализа среды предприятия можно сделать вывод, что предприятию необходимо оптимизировать следующие направления: разработку эффективной системы мотивации персонала, особенно молодых специалистов; разрабатывать и внедрить систему информирования персонала; определить принципы, правила делегирования задач; усовершенствовать систему маркетинга. Реализация данных направлений позволит предприятию достичь поставленных целей и задач.

Список использованных источников

1. Устав ОАО ААК «Прогресс» .

2. Положение об отделе труда и заработной платы.

3. Формы бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ОАО ААК «Прогресс» за 2011;2012 гг.

4. Данные внутреннего учета ОАО ААК «Прогресс» .

5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: учеб. пособие. М.: Прогресс, 2008.326 с.

6. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: учеб. метод. пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.248 с.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: учеб. пособие / СПб.: Питер, 2009.416 с.

8. Ансофф И. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономика, 2009.519 с.

9. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учеб. пособие. М.: Дашков и К°, 2008.286 с.

10. Вигман С. А. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. М.: Проспект, 2010.324 с.

11. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.296 с.

12. Горностаева А. Н. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Инфра-М, 2008.207с.

13. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие. М.: Теис, 2006.239 с.

14. Добренькова Е. В. Стратегическое управление бизнесом: учебник. М.: Международный институт бизнеса и управления, 2008.308 с.

15. Исмагилов Р. Ф. Стратегический менеджмент: учебник. Уфа: УГНТУ, 2011.70с.

16. Казначевская Г. Б., Чуев И. Н., Матросова О. В. Менеджмент. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007.437c.

17. Круглов Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник. М.: РДЛ, 2008.464 с.

18. Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Инфра-М, 2009.288 с.

19. Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. — М.: КноРус, 2007.273 c.

20. Панкрухин А. П. Стратегическое управление: учеб. пособие. М.: Эксмо, 2010.314 с.

21. Попов С. А. Стратегический менеджмент. Видение — важнее, чем знание: учеб. пособие. М.: Академия, 2008.375 с.

22. Рогожин С. В., Рогожина Т. В., Теория организации. — М.: Экзамен, 2006.637 c.

23. Румянцева З. П. Общее управление организацией. — М.: Инфра-М, 2007.304 c.

24. Уилен Т. Основы стратегического менеджмента: учебник. М.: Юнити-дана, 2008.651 с.

25. Гусаков, А. Приступая к разработке стратегии // Технологии корпоративного управления. 2011.

26. Карнов А. Стратегия: от разработки до реализации // Управление компанией. 2010.

27. Современное управление. Энциклопедический справочник Том первый. — М.: Издатцентр, 2006