Совершенствование путей покрытия потребности в персонале организации (ОАО «Газпром»)

И.О.)______________________________

Руководитель комиссии (Ф.И.О.)_______________________________

Сотрудник (Ф.И.О) __________________________________________

Рис. 3.2 — Форма оценочного листа Процесс поиска кандидатов для замещения вакантной должности осуществляется посредством следующих методов:

— изучение резюме;

— размещение объявлений в прессе;

— поиск подходящих кандидатов через Интернет;

— «найм по знакомству».

Заявка включает в себя название подразделения, Ф.И.О. руководителя, наименование должности, уровень заработной платы, необходимые требования к кандидату и т. д.

Оценка проводится только для новых сотрудников после окончания их испытательного срока (3 месяца). По окончании испытательного срока непосредственный руководитель проводит беседу с коллективом о новом сотруднике, выявляет мнение коллектива, формирует свое мнение, анализирует результаты деятельности новичка. По результатам проведенных мероприятий принимается решение о прохождении (непрохождении или продлении) испытательного срока. Принятое решение фиксируется в оценочном листе, который подписывается непосредственным руководителем сотрудника и самим сотрудником, затем этот лист подшивается в личное дело сотрудника. Результаты доводятся до сведения сотрудника и службы персонала.

3.3 Потребности ОАО «Газпром» в персонале

Обеспеченность рабочей силой ОАО «Газпром» характеризуется данными табл. 3.

2.

Таблица 3.2

Состав ОАО «Газпром» по категориям работающих Категория персонала 2007 2008

Изменения к 2007 г. человек % к итогу человек % к итогу человек Основные рабочие 8643 53,6 8931 57,4 288 Вспомогательные рабочие 3457 21,4 2593 16,6 -864 Рабочие 12 100 75 11 524 74 -576 Руководители специалисты и служащие 4033 25 4033 26 0 Весь персонал 16 133 100,0 15 557 100,0 -576 Из данных табл. 3.2 видно, что промышленно-производственный персонал в отчетном периоде по сравнению с аналогичным периодом 2007 года снизился на 576 человек, или на 3,6 процента.

Основное внимание при анализе уделяется составу и динамике промышленно-производственного персонала, структура которого по анализируемому предприятию характеризуется данными таблицы 3.

2.

Из приведенных данных видно, что если в 2007 году на каждые сто работающих приходилось в среднем 53,6 основных рабочих и 21,4 вспомогательных, то в 2008 году — основных уже 57,4, а вспомогательных только 16,6. При абсолютном снижении объема производства продукции по сравнению с 2007 годом на 9,2 процента увеличение удельного веса рабочих следует рассматривать как отрицательный фактор на анализируемом предприятии. Необходимость анализа численности персонала по категориям обуславливается тем, что каждая категория имеет неодинаковое отношение к производственному процессу. Численность руководителей, специалистов и служащих не должна быть выше предусмотренной планом. На ОАО «Газпром» за отчетный и предшествующий период их численность оставалась постоянной (4033 человека) и совпадала с плановым значением. Это положительный фактор, так как повышение этого контингента работающих против плана отрицательно сказывается на повышении объема выпуска продукции, снижает производительность труда и ухудшает другие экономические показатели работы предприятия при прочих равных производственных условиях.

Из данных табл. 3.2 видно, что количество основных рабочих по сравнению с 2007 годом увеличилось на 288 человек, или 3,3 процента. Численность же вспомогательных рабочих снизилась на 864 человека, или на 25 процентов (3/12*100). Снижение численности вспомогательных рабочих оказывает влияние на ритмичность работы ОАО «Газпром», величину внеплановых простоев оборудования, а также на постановку производственного процесса.

Для анализа структуры работающих ОАО «Газпром» используем данные табл. 3.

3.

Таблица 3.3

Основные показатели, характеризующие трудовой потенциал предприятия по структуре и динамике Показатели 2007 год 2008 год Процент к 2007 г. Среднесписочная численность перс. — всего, человек. Из них: 16 133 15 557 96,4 рабочие 12 100 11 524 95,2 руководители, специалисты и служащие 4033 4033 100 Распределение рабочих по характеру выполнения производственных операций, человек: основные рабочие 8643 8931 103,3 вспомогательные рабочие 3457 2593 75 Состав работников основной деятельности по полу, человек мужчины 14 404 13 828 96 в том числе рабочие 12 100 11 524 95,2 женщины 1729 1729 100 в том числе рабочие 0 0 100 Состав основных производственных рабочих по стажу работы на предприятии, человек: 8643 8931 103,3 до года 576 576 100 от года до 2 лет включительно 3169 2593 81,8 от 2 до 5 лет включительно 4898 5762 117,6 Возрастной состав основных произв. рабочих, человек: до 18 лет 576 288 50 от 18 до 25 лет 1729 2017 116,7 от 26 до 36 лет 3745 4321 1,15 37 лет и старше 2593 2305 88,9 Состав работников по образовательному уровню, человек рабочие, имеющие: неполное среднее образование 576 288 50 общее среднее образование 3457 3745 108,3 среднее техническое образование 1729 4898 106,25 руководители, специалисты и служащие, имеющие: высшее образование 2305 2881 125 незаконченное высшее образование 864 288 33,3 среднее техническое образование 864 864 100 Распределение вспомогательных рабочих по характеру механизации труда, человек: управление машиной, механизмом и т. п. 864 576 66,7 выполнение операции при помощи механизированного инструмента 2593 2017 77,8

Из приведенных данных видно, что произошли изменения в структуре рабочих по характеру выполнения производственных операций. Если в 2007 году удельный вес вспомогательных рабочих составлял 28,6 процентов, то в отчетном — 22,5. За это время произошло увеличение удельного веса основных рабочих.

Качественную структуру трудового потенциала предприятия характеризует распределение работников по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, образованию и т. п.

Так, на предприятии произошли структурные сдвиги в образовательном уровне работников: сократилась абсолютная численность рабочих, имеющих неполное среднее образование, увеличилось число рабочих, имеющих общее среднее и среднее техническое образование. Среди руководителей, специалистов и служащих осталось 288 работников с незаконченным высшим образованием, в возрастной структуре также произошли изменения: в группе работников в возрасте 37 лет и старше темп уменьшения численности за истекший период составил 11,1 процента, при этом возрастная группа от 26 до 36 лет (как наиболее продуктивная) увеличилась на 15,4 процентов.

Распределение численности рабочих по разрядам характеризуется данными табл. 3.

4. Рассчитаем средний квалификационный уровень рабочих в 2007 году:

В 2008 году средний квалификационный уровень рабочих составил:

Таблица 3.4

Квалификационный состав рабочих

Квалификационный состав рабочих, состоящих в списке на 31 декабря Разряд рабочих 2007 года 2008 года человек % к итогу человек % к итогу I разряд 864 7,1 576 5 II разряд 8355 69,0 8355 72,5 III разряд 288 2,4 288 2,5 IV разряд 864 7,1 864 7,5 V разряд 1152 9,5 864 7,5 VI разряд 576 4,8 576 5 Итого 12 100 100,0 11 524 100 Средний разряд 2,57 2,55

По сравнению с 2007 годом в отчетном году средний квалификационный уровень рабочих немного уменьшился за счет уменьшения численности рабочих, имеющих первый разряд. Но наибольший удельный вес в структуре цеха занимает численность рабочих, имеющих второй разряд, что говорит о большой доли работ не требующей высокой квалификации.

Для проведения анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами воспользуемся данными табл. 3.

5. Из этих данных можно выявить абсолютные отклонения (экономию или перерасход) по сравнению с плановыми показателями отчетного и предыдущего годов.

Таблица 3.5

Расчет абсолютного отклонения фактической численности работающих от плановой Показатели Среднесписочная численность персонала, человек Абсолютный излишек (+) или недостаток (-) работников, человек. IV квартал 2007 г. 2008 год По плану в сравнении с IV кв. 2007 года Фактически в сравнении с IV кв. 2008 года Фактически в сравнении с планом план отчёт Численность промышленно-производственного персонала 16 133 16 709 15 557 576 -576 -1152 в т. ч. рабочих, из них: 12 100 12 676 11 524 576 -576 -1152 основные 8643 9219 8931 576 288 -288 вспомогательные 3457 3457 2593 0 -864 -864 руководители, специалисты и служащие 4033 4033 4033 0 0 0

Так численность промышленно-производственного персонала планировалось увеличить по сравнению с 2007 годом на 576 человек, фактически же она снизилась на 576 человек, а в целом план по численности промышленно-производственного персонала недовыполнен на 1152 человек, что отрицательно отразилось на выполнение плана по производству продукции, который недовыполнен на 15,6 процентов. Из данных таблицы 3.4 виден недостаток рабочей силы по основным рабочим 288 человек, по вспомогательным 864 человека. Данные о недоукомплектованности ОАО «Газпром» рабочими кадрами предоставлены в табл. 3.

6.

Таблица 3.6

Обеспеченность ОАО «Газпром» кадрами Показатель План 2008 года Отчет 2008 года Дефицит рабочей силы Недоукомплектованные рабочие места Средне-списочная численность Число рабочих мест Средне-списочная численность Число рабочих мест Всего по рабочим, в т. ч. 12 676 10 947 11 524 10 947 1152 0 основные рабочие 9219 8643 8931 8643 288 0 вспомогательные рабочие 3457 2305 2593 2305 864 0

Итак, имеется дефицит рабочей силы как по основным, так и по вспомогательным рабочим, при этом неудокомплектованности рабочих мест нет, то есть предприятие оборудовано на фактическую численность рабочих, плановая же численность не обеспечена рабочими местами. Плановый выпуск продукции предприятия рассчитан исходя из планового количества рабочих, поэтому план по выработке не выполнен.

На основании табл. 3.7 можно произвести анализ движения рабочих кадров в течение отчетного года в разрезе кварталов.

Из данных табл. 3.7 видно, что в течение 2008 года было принято 864 человека, а уволено 1440, что снизило общую среднесписочную численность на 576 единиц. Набор кадров в основном производит само предприятие, при чем большая часть принятых работников являются выпускниками профессионально-технических училищ, что является положительным фактором на фоне проблемы трудоустройства выпускников учебных заведений. Из 1440 уволенных, лишь 288 уволилось по уважительной причине, а 80% процентов по неуважительным причинам, что показывает значительную текучесть кадров. К причинам текучести кадров можно отнести перемену места жительства, неудовлетворенность размерами заработной платы, неблагоприятные условия и режим труда на предприятии.

Таблица 3.7

Движение рабочих кадров ОАО «Газпром» за 2008 год

№строки Показатель Всего за год В том числе по кварталам I II III IV 1 Состояло рабочих по списку на начало отчетного года 16 133 16 133 15 845 15 845 16 133 2

Принято рабочих, всего (сумма строк 2.1−2.2) 864 — 576 288 — В том числе: 2.1

окончивших профессионально-технические училища 576 — 288 288 — 2.2 принятых самим предприятием 288 — 288 — - 3

Выбыло рабочих, всего (сумма строк 3.1−3.3) 1440 288 576 — 576 В том числе: 3.1

в связи с переходом на учебу, призывом на военную службу, уходом на пенсию и другим причинам, предусмотренными законом 288 288 — - - 3.2 по собственному желанию 1152 — 576 — 576 3.3 по сокращению штатов — - - - - 4 Состояло рабочих по списку на конец отчетного года (стр. 1+стр.

2-стр.

3) 15 557 15 845 15 845 16 133 15 557 5 Число рабочих, состоявших в списочном составе предприятия весь отчетный период 14 693 15 845 15 269 15 845 15 557 6 Среднесписочное число рабочих 15 557 15 845 15 845 16 133 15 845 7 Коэффициент оборота по приему, %(стр.

2/стр.

6*100) 5,6 — 3,6 1,8 — 8 Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.

3/стр.

6*100) 9,3 1,8 3,6 — 3,6 9 Коэффициент текучести, %

((стр3.

2+стр.

3.3)/стр.

6*100) 7,4 — 3,6 — 3,6 10 Коэффициент постоянства кадров, % (стр.

5/стр.

6* 100) 94,4 100 96,36 98,2 98,18 Годовой коэффициент оборота по приему составил 5,6, наибольшая доля этого коэффициента 3,6 приходится на второй квартал, как и наибольшая доля коэффициента по выбытию 3,6.

Коэффициент текучести в 2008 году составил 7,4. Коэффициент постоянства кадров составляет 94,4 процента, что является положительным фактором и характеризует уровень привлекательности работы на предприятии, как высокий.

Данные табл. 3.8 позволяет проанализировать данные о движении кадров в динамике по сравнению с 2007 годом.

Таблица 3.8

Движение рабочих кадров за 2007 — 2008 годы Показатели Годы В% к 2007 году 2007 2008

Среднесписочное число рабочих 16 133 15 557 96,4 Принято — всего 1152 864 75 Выбыло — всего 2017 1440 71,4 В том числе в связи с: переходом на учебу, призывом на военную службу, уходом на пенсию и другим причинам, предусмотренными законом 864 288 0,33 по собственному желанию 1152 1152 100 по сокращению штатов Коэффициент оборота по приему 7,1 5,6 78,9 Коэффициент оборота по выбытию 12,5 9,3 74,4 Коэффициент текучести 7,1 7,4 104,2

Из данных табл. 3.8 видно, что оборот по приему рабочей силы на предприятии уменьшился по сравнению с 2007 годом на 21,1 процент, по выбытию — на 25,6 процента. Понижение уровня выбытия рабочих по сравнению с прошлым годом в основном обусловлено по уважительным причинам на два человека. Коэффициенты оборота рабочей силы по приему в отчетном периоде свидетельствуют о том, что в 2008 году из каждых 100 рабочих 5 вновь приняты предприятием, тогда как в 2007 году из 100 рабочих вновь приняты предприятием 7 человек.

Данные таблицы 3.8 также показывают, что в отчетном периоде коэффициент текучести кадров увеличился на 4,2%, что является отрицательным фактором.

Анализ численности рабочей силы, ее состава и движения заканчивается установлением влияния изменения численности рабочих на выполнение плана выпуска продукции и разработкой мер по улучшению квалификационного и профессионального состава работников. Влияние численности рабочих на объем выпуска продукции определим, используя данные табл. 3.

9.

Таблица 3.9

Влияние численности рабочих на объем выпуска продукции Показатели План Факт Абсолютное отклонение Объём услуг по ремонту, тыс.

руб. 6 865 168 5 792 035 -1 073 421

Среднесписочное число работающих — всего. 16 709 15 557 -1152 В том числе рабочих 12 964 11 524 -1440

Общее число человеко-дней, проработанных всеми рабочими в течение отчетного периода 2 696 516 2 373 856 -322 660

Общее число человеко-часов, проработанных всеми рабочими в течение отчетного периода 21 518 195 18 872 153 -2 646 042

Число дней, проработанных одним рабочим 208 206 -2 Продолжительность рабочего дня, ч. 7,98 7,95 -0,03 Среднегодовая выработка на одного работающего, руб. 410,9 372,3 -38,6 Среднегодовая выработка на одного рабочего, руб. 529,6 502,6 -27 Среднедневная выработка на одного рабочего, руб. 2,55 2,4 -0,15 Среднечасовая выработка на одного рабочего, руб. 0,32 0,3 -0,02

Из данных табл. 3.9 видно, что на анализируемом предприятии фактическая численность рабочих меньше, чем предусмотрено планом, на 1152 человека. Среднегодовая плановая выработка на одного рабочего предусмотрена в размере 529,6 тыс. рублей.

Чтобы установить влияние изменения численности рабочих против плана на объем выпуска продукции, нужно среднегодовую плановую выработку одного рабочего умножить на отклонение численности от плана. Так произведем расчет влияния уменьшения численности против плана на объем выпускаемой продукции:

(12 964 — 11 524) * 529,6 = 762 624.

То есть меньшая против плана численность рабочих дает недовыполнение плана на 762 624 тыс. рублей.

Снижение против плана числа рабочих на ОАО «Газпром» сказывается отрицательно на объемах выработки. Рассматривая данные таблицы 3.9, можно сделать выводы, что ни один из запланированных показателей не довыполнен, что привело к значительному разрыву между плановым и фактическим показателем объёма услуг в денежном выражении.

3.4 Рекомендации по совершенствованию технологии привлечения персонала в организациях

Одним из важнейших путей повышения эффективности системы привлечения персонала в ОАО «Газпром» представляется использование современных технологий, достаточно эффективно используемых в зарубежных компаниях. Учитывая масштабы и важность деятельности предприятия для экономики, именно оно и другие предприятия, схожие по масштабам деятельности, должны в первую очередь использовать новейшие наработки в области привлечения персонала.

Для ОАО «Газпром» представляется эффективным использование методов аутсорсинга и аутсаффинга.

Использование аутсорсинга (outsourcing — привлечение внешних ресурсов для решения специализированных задач), становится повседневной бизнес-практикой для большинства современных отечественных компаний.

В мировом масштабе аутсорсинг применяется как средство повышения финансовой мощности и конкурентоспoсобности компаний. Число компаний, пользующихся данными услугами понимают в этом свою выгоду по конкурентоспoсобности, постоянно увеличивается. Компаниям стало нецелесообразно полностью и при этом максимально эффективно обеспечивать свою деятельность путем использования внутренних ресурсов. Поэтому часть функций перекладываются на аутсорсинговые компании.

Относительно стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению широкого спектра услуг на данном рынке.

Основными из них стали услуги в информационных технологиях, кадровых вопросах и бухгалтерии.

Аутстаффинг (outstaffing) — услуга в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. Компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т. д. Сотрудники, которые выводятся за штат продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер.

Выведение персонала за штат компании стал решением проблем, вызванных издержками излишне законорегулируемого рынка.

Сначала данную услугу предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала.

Необходимо отметить общие для всех очевидные преимущества применения аутсаффинга:

— Снижение числа сотрудников в штатном расписании позволяет уменьшать прямые расходы предприятия

— Приобретение дополнительного времени для освоения и применения отделами персонала новейших методик обучения и управления персоналом

— Значительное уменьшение юридических сложностей, связанных с риском по выплате компенсаций в случае увольнения сотрудников

— Снижение административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками

— Возможность увеличения заработных плат сотрудников и/или добавления бенефитов за счет оптимизации управления

— Возможность проверки всех новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие.

Для повышения эффективности системы привлечения персонала на ОАО «Газпром» рекомендуется более широко использовать активные методы привлечения. В настоящее время на предприятии хорошо налажена система пассивного привлечения — объявления на сайте, использование услуг служб занятости, размещение объявлений в средствах массовой информации. Эти методы дают свой результат, однако привлекаются таким путем только те работники, которые сами ищут работу. Как известно, хороших работников нужно искать самостоятельно — они выбирают из предложений, а не ищут их.

В связи с этим необходимо прежде всего проводить активную работу с ВУЗами, выявляя перспективных студентов и «вербовать» их. Для этого можно предлагать оплату оставшегося срока обучения, предоставлять место для прохождения практики, привлекать на работу в качестве совместителя.

В качестве другого метода привлечения высококлассных работников возможно использование такого метода, как направление на обучение перспективных работников предприятия, которые не обладают необходимым уровнем образования для продолжения карьерного роста. Этот метод также является эффективным в современных условиях.

Непосредственная целенаправленная вербовка персонала в ВУЗах на настоящий момент представляется тем средством привлечения персонала, который даст наибольший эффект в существующих условиях деятельности ОАО «Газпром».

Заключение

Цель привлечения персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

На основании проведенного анализа литературных источников выявлены функции привлечения персонала, формы, направления и виды привлечения персонала, а также факторы на него влияющие, понятия для характеристики процесса привлечения персонала.

Совершенствование процесса привлечения персонала предполагает знание основных его этапов, элементов, состояний, условий протекания и источников развития. Были проанализированы используемые в отечественной и зарубежной практике методики привлечения персонала.

В работе с учетом переработанных материалов и документов проводится анализ сложившейся организационной структуры системы управления персоналом на примере ОАО «Газпром» и обоснование необходимости совершенствования процесса привлечения персонала ОАО «Газпром».

Дана общая характеристика ОАО «Газпром», описаны задачи и направления деятельности ОАО «Газпром».

Были проанализированы:

Система управления персоналом ОАО «Газпром», количественная и качественная структура работников, рассмотрены состав службы персонала, должностные обязанности ее сотрудников, описаны функции, взаимоотношения с другими подразделениями, права и ответственность службы персонала;

Состояние привлечения персонала в ОАО «Газпром», на основе которого представлены выводы и недостатки по его результатам.

Проведенный анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами позволил сделать следующие выводы.

Численность промышленно-производственного персонала планировалось увеличить по сравнению с 2007 годом на 576 человек, фактически же она снизилась на 576 человек, а в целом план по численности промышленно-производственного персонала недовыполнен на 1152 человек, что отрицательно отразилось на выполнение плана по производству продукции, который недовыполнен на 15,6 процентов. Проведенный анализ показал, что на предприятии существует недостаток рабочей силы по основным рабочим 288 человек, по вспомогательным 864 человека.

Коэффициент текучести в 2008 году составил 7,4. Коэффициент постоянства кадров составляет 94,4 процента, что является положительным фактором и характеризует уровень привлекательности работы на предприятии, как высокий.

Существующая в настоящее время система управления привлечением персонала недостаточно эффективна. Перечень применяемых документов узок, не отслеживается целый ряд моментов, актуальных для этого процесса.

На основании изученных теоретических и методических основ управления процессом привлечения персонала, проанализировав используемый в отечественной практике и за рубежом опыт управления данным процессом, в третьей главе для совершенствования существующего процесса привлечения персонала нами были разработаны предложения, способствующие повышению эффективности системы привлечения персонала на ОАО «Газпром». Сущность внесенных предложений заключается в использовании методов аутсорсинга и аутсаффинга при привлечении персонала на ОАО «Газпром».

Кроме того, для предприятия рекомендовано повышение степени использования активных методов привлечения персонала, основным из которых должны стать методы «вербовки» персонала в ВУЗах и направление перспективных работников на обучение и повышение квалификации.

Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер. с англ. /

Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. — Москва: Вильямс, 2007. — 298 с Валиева О. В. Управление персоналом. Лекции.

М: Приор, 2008

Васильев С. Профессиональный отбор // Отдел кадров, 2005, № 9.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. — Ростов н/Д, 2007. С 36−45.

Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие /

Н.Л. Зайцев. — 2-е изд., доп. — Москва: ИНФРА-М, 2007. —

454 с Кардашевский В., Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход // Экономист — 2006 — № 11. С. 35−40.

Карпов А. В. Психология менеджмента. — М., 2006 С. 66−68.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Кибанов А.Я., Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А. Управление персоналом. Учебник. М: Риор, 2007

Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. М.: ООО «Вершина», 2009. — 336 с.

Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту. // Человек и труд — 2006 — № 9. -С. 67−69.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финстатинформ, 2006. — 708с.

Орлова Л. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час. Минск: Харвест, 2008. — 192 с.

Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С.Кабаченко.Спб., 2007.С.86−90

Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006

Тебекин А. В. Управление персоналом: Учебник. М.: КНОРУС, 2009. — 624 с.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 431 с.

Управление персоналом: Учебник для ВУЗов под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. М: ЮНИТИ, 2007

Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г.

Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2006. — 623с.

Mathews B.P., Redman T. Managerial Recruitment Advertisements — Just How Market Orientaled Are They? // International Journal of selection and assessment, 2008, 6, 240 — 248.

Приложения Приложение 1

Профессиограмма (оценка необходимых качеств в баллах)

№ Качество Менеджеры Бухгалтеры Сбытовики Рекламные агенты Консультанты по управлению 1 Терпеливость 1 — 1 1 1 2 Искренность 1 — 1 1 — 3 Самоконтроль 2 2 1 1 1 4 Педантизм 1 2 1 — 1 5 Воля 2 1 2 1 1 6 Любознательность 1 11 1 2 7 Интуиция 2 1 2 2 2 8 Аналитичность 1 2 1 1 2 9 Способность к рутинной работе — 2 1 1 1 10 Экономическое чутье 2 1 2 2 1 11 Лидерство 2 1 1 — - 12 Коммуникативность 2 1 2 2 1 13 Внимательность 2 2 2 2 2 14 Воображение 1 — 1 2 1

Веснин В. Р. Управление персоналом. Учебник. — м.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 688с. — С. 169.

Орлова Л. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час. Минск: Харвест, 2008. — 192 с. — С. 29.

Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н. Л. Зайцев.

— 2-е изд., доп. — Москва: ИНФРА-М, 2007.

— 454 с

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. — Ростов н/Д, 2007. С 36−45.

Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р.

П. Колосовой. — М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2006. — 623с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2008.

Управление персоналом: Учебник для ВУЗов под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. М: ЮНИТИ, 2007

Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финстатинформ, 2006. — 708с.

Тебекин А. В. Управление персоналом: Учебник. М.: КНОРУС, 2009. — 624 с.

Управление персоналом: Учебник для ВУЗов под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. М: ЮНИТИ, 2007. — 560 с.

Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту. // Человек и труд — 2006 — № 9. -С. 67−69.

Васильев С. Профессиональный отбор // Отдел кадров, 2005, № 9.

Карпов А. В. Психология менеджмента. — М., 2006 С. 66−68.

Кардашевский В., Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход // Экономист — 2006 — № 11. С. 35−40.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

Орлова Л. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час. Минск: Харвест, 2008.

Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер. с англ. / Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих.

— Москва: Вильямс, 2007. — 298 с

Валиева О. В. Управление персоналом. Лекции. М: Приор, 2008

Mathews B.P., Redman T. Managerial Recruitment Advertisements — Just How Market Orientaled Are They? // International Journal of selection and assessment, 2008, 6, 240 — 248.

Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. М.: ООО «Вершина», 2009. — 336 с.