Социальные функции управления и повышение результативности организационного развития

Актуальность темы

исследования.

В изменившихся условиях обществу необходимы новые управленческие средства, учитывающие новые реальности и способные повысить эффективность работы организаций без больших дополнительных затрат. Одним из таких средств управления современной организацией стал подход, основанный на концепции «организационного развития» (organization development).

Организационное развитие (ОР) — это организационная стратегия, базирующаяся на идеях, идущих от групповой динамики, и на теории и практике, связанных с планированием изменений. Эта стратегия представляет интегрированный подход, позволяющий решить или помочь решить многие из сложных проблем, встающих перед людьми в организациях.

Непосредственное влияние на появление и формирование организационного развития оказывают следующие факторы: 1) изменение условий функционирования организаций- 2) повышение роли человеческого фактора в современном управлении- 3) накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики.

При постоянных изменениях система управления, основанная на бюрократической модели организации, является недостаточной. Актуальной становится проблема гибкости, адаптивности, роста организации. Все большее значение приобретает управленческая власть, основанная не только на делегированных правах, но и на знаниях и компетенции руководителя.

Перед руководством организаций встает необходимость решать одну из важных задач — научиться осуществлять перевод всей системы управления для достижения поставленных целей в новое состояние в соответствии с изменившимися условиями. Концепция организационного развития, как метод изменения сложившихся состояний систем или процессов функционирования организации, основывается на опыте практиков, работающих в русле этой концепции, и нарабатывает необходимый эмпирический материал для формулирования единой теории организационного развития.

Актуальность данного исследования обусловлена важностью самой темы и крайне слабой степенью ее изученности.

Степень изученности проблемы.

В последнее время проявляется повышенный интерес к проблемам организационного развития и социальным функциям управления. Как в зарубежных, так и в отечественных разработках исследуются глубинные причины, влияющие на становление нового типа управленческих отношений. В русле междисциплинарного подхода возникают новые тенденции изучения управления человеческими ресурсами, социальными системами (У.Беннис, Р. Шмук, М. Майлс, У. Бурк, Т. Камингс, С. Ворлей, М. Бир, П. Вейла, Д. Поррас, П. Робертсон, Т. П. Галкина, М. В. Удальцова, А.И.Кочеткова). Однако во многих работах лишь констатируется необходимость комплексного учета всех факторов, влияющих на систему управленческих отношений.

Несмотря на относительную непродолжительность изучения управленческих отношений с позиции междисциплинарного подхода, можно выделить несколько направлений исследований:

— институциональный подход в исследовании организационного поведения человека;

— построение организационных структур оптимального управления;

— системный подход в исследовании составляющих управляющих процессов.

М. Бир так определяет цели организационного развития 1) достижение соответствия между организационными структурами, процессами, стратегией, людьми и культурой- 2) развитие и создание новых организационных решений- 3) развитие способности организации к самообновлению и самовозрождению.

По мнению П. Вэйла, организационное развитие — это организационный процесс, направленный на понимание и улучшение любых и всех самостоятельных процессов в организации, которые могут быть развиты, на рассмотрение и представление любых задач и любых объектов, т. е. это «процесс для улучшения процессов».

Д. Поррас и П. Робертсон рассматривают организационное развитие как набор научно обоснованных теорий, ценностей, стратегий и техник, нацеленных на проведение планируемого изменения работы организации в целях достижения индивидуального развития и улучшения организационного поведения, через изменение и перестройку членами организации рабочего поведения. По мнению У. Бенниса, организационное развитие — это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений норм и ценностей и структурирования организаций таким образом, чтобы они смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.Р. Шмук и М. Майлс определяют организационное развитие как планируемое и длительное непрерывное усилие применения знаний поведенческих наук для улучшения системы, используя рефлексию и методы самоанализа. У. Бурк определяет ОР как планируемый процесс изменения организационной культуры через использование технологий, исследований и теории поведенческих наук. По мнению Т. Каммингс и С. Ворлей, организационное развитие — это система применения знаний поведенческих наук для планирования развития и пересмотра организационных стратегий, структур и процессов в целях повышения организационной эффективности. Разработка основополагающих положений современной концепции социального управления базируются на трудах многих специалистов в сфере общей теории управления, персонал менеджмента, организационного управления, социальной инженерии, социологии трудаДятлова В. А, Кибанова А. Я., Пихалов В. Т., Лобанова А. А., Одегова Ю. Т., Амстронга М., Геста Д., Голованова М., Генкина Б. Т. и др. Исследования названных авторов позволяют вскрыть основные проблемы социального управления, наметить перспективные тенденции, эволюции управленческой системы и организационного развития. Кроме того, в этих работах определен механизм функционирования системы организационного управления, вскрыты процессы, лежащие в основе организационных преобразовании. Таким образом, организационное развитие — это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения, при помощи консультанта по организационному развитию.

Исходя из этого определения, можно выделить следующие необходимые условия применения концепции OP: 1) группа или команда сотрудников организации- 2) консультант-фасилитатор- 3) видение будущего организации- 4) желание и 5) умение достичь запланированных изменений.

Повышение роли человеческого фактора в современном управлении происходит в связи с осознанием новой роли рабочих и управляющих и предъявлением к ним новых требований. Все больше начинает цениться работник, обладающий знаниями, и руководитель, умеющий мобилизовывать и направлять всю человеческую энергию организации на достижение поставленных целей.

Таким образом, проблема всех форм усовершенствования и развития организации в целях повышения результативности актуальна и требует дальнейшего научного изучения.

Таким образом, несмотря на то, что управление всегда было насущной задачей общества, исследование проблем управления социальными институтами и организациями (а особенно выявление детерминирующих факторов управленческого поведения) ещё далеко от завершения, что и обусловило выбор темы диссертационной работы.

Цели и задачи исследования.

Целью диссертационной работы является анализ социальных функций управления и повышение результативности организационного развития.

Реализация этой цели предполагает решение следующих исследовательских задач: описать сущность, структуру и уровни организациисформировать детерминирующие управленческие факторы организационного поведениярассмотреть социально-информационные инструменты организационным развитиемопределить средства, необходимые для управления контрольными функциямиустановить альтернативные подходы к организационным изменениямсформировать требования к организационному развитию различными типами информациисформировать способы эффективного использования количественных инструментов на основе детерминистических, бюджетных и статистических моделей управления в целях повышения результативности организационного развития.

Объект и предмет исследования.

Объектом диссертационного исследования является организация и контроль как социальные функции управления в ракурсе детерминирующих управленческих факторов организационного и социально-психологического поведения.

Предмет исследования очерчивает рамки предпринимаемого научного поиска выявлением детерминирующих факторов управленческого поведения в социальных институтах и организациях.

Методологическая основа диссертационной работы.

Данное исследование выполнено на основе сочетания системного и исторического подходов с широким использованием метода структурно-функционального анализа.

Целесообразность применения подобной методологии определяется направлениями исследования — необходимостью разграничения общего и особенного в управленческом поведении и определения во всём многообразии проявлений феномена управления наиболее существенных факторов.

Избранный подход позволяет сочетать сравнительный анализ системных особенностей организационного типа с выявлением основных детерминирующих факторов управленческого поведения в социальных институтах и организациях.

Теоретическое и практическое значение диссертации.

Материалы и выводы диссертации позволяют глубже понять детерминирующие факторы управленческого поведения в социальных институтах и организациях, раскрывают методологические принципы анализа феномена управления, способствуют уточнению терминологии и содержания ряда понятий.

Теоретическое и практическое значение данной работы заключается также и в том, что она может быть использована для дальнейшей разработки теорий, направленных на выявление особенностей организационного развития.

Практическое значение данной работы состоит в возможности использования основных выводов в процессе обучения управленческих кадров, дальнейшей разработки правовой базы управленческой деятельности в социальных институтах, минимизации неэффективных путей решения управленческих проблем.

Научная новизна работы.

— Определены сущность, структура и уровни организации;

— Сформулированы детерминирующие управленческие факторы организационного поведения и способы эффективного использования количественных инструментов на основе детерминирующих, бюджетных и статистических моделей управления в целях повышения результативности организационного развития.

— Рассмотрены социально-информационные инструменты организационным развитием;

— Выявлены средства, необходимые для управления контрольными функциями;

— Установлены альтернативные подходы к организационным изменениям;

Проанализированы требования к организационному развитию различными типами информации;

Развитие научно-технической революции XX в. вызвало переворот в материальных условиях существования и развитии общества. Это привело к качественным преобразованиям и изменениям во всех сферах и элементах производства. Характерные направления этих изменений: комплексная автоматизация, кибернетизация, электрификация, роботизация, компьютери зация, химизация, биологизация, создание новых технологий и т. п.

П. Друкер писал, что только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но выход никогда не будет большим, чем сумма вводов. По его мнению, задача менеджмента заключается в том, чтобы сделать знания производительными. Рабочий, занятый физическим трудом, — это уже «вчера». Необходимо особое внимание уделять рабочему, обладающему знаниями. Это главный ресурс организации и главный объект затрат развитой экономики. Но чтобы знания были производительными, подчеркивал П. Друкер, необходимо осуществить решительные изменения в структуре организации.

В изменившихся условиях нужны были новые управленческие средства, учитывающие новые реальности и способные повысить эффективность работы компаний без больших дополнительных затрат. Одним из таких средств управления современной организацией стал подход, основанный на концепции «организационного развития» (organization development).

Организационное развитие (ОР) — это организационная стратегия, базирующаяся на идеях, идущих от групповой динамики, и на теории и практике, связанных с планированием изменений. Эта стратегия представляет интегрированный подход, позволяющий решить или помочь решить многие из сложных проблем, встающих перед людьми в организациях.

Начало работы по организационному развитию относится к концу 50-х годов. Главные черты этой концепции были сформулированы в США в конце 60-х — начале 70-х годов.

Непосредственное влияние на появление и формирование организационного развития оказали следующие факторы: 1) изменение условий функционирования фирм- 2) повышение роли человеческого фактора в современном управлении- 3) накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики.

Изменение условий функционирования фирм было связано с научно-техническим прогрессом, высокой динамичностью среды, интеграцией рынков сбыта, сокращением жизненного цикла продукта, развитием технологий и средств коммуникации, повышением роли специалистов на фирме, изменением организационных структур, усложнением управления производством в связи с ростом масштабов производства, углублением его специализации и кооперирования, расширением хозяйственных связей и вызывало необходимость приспособления организации к быстроизменяющимся внешним и внутренним условиям ее жизнедеятельности.

При постоянных изменениях система управления, основанная на бюрократич еской модели организации, является недостаточной. Актуальной становится проблема гибкости, адаптивности, роста организации. Все большее значение приобретает управленческая власть, основанная не только на делегированных правах, но и на знаниях и компетенции менеджера.

Перед руководством организаций встает необходимость решать одну из важных задач —- научиться осуществлять перевод всей системы управления для достижения поставленных целей в новое состояние в соответствии с изменившимися условиями. Способность перестраивать работу организаций, исходя из меняющейся обстановки, становится характерной особенностью управления организацией, которая все больше нацеливается на постоянное осуществление организационных изменений.

Повышение роли человеческого фактора в современном управлении происходит в связи с осознанием новой роли рабочих и управляющих и предъявлением к ним новых требований. Все больше начинает цениться работник, обладающий знаниями, и менеджер, умеющий мобилизовывать и направлять всю человеческую энергию организации на достижение поставленных целей.

Накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики. В конце 50-х годов в США в результате исследований были получены профессиональные знания и технологии групповой динамики, которые попытались применять для улучшения работы команды и межгрупповых отношений в организациях. Первые отчеты об этой работе были поддержаны, и вскоре внимание было направлено на другие человеческие, индивидуальные и социальные процессы в организациях, такие как дизайн рабочих задач, организационная структура, разрешение конфликтов, формирование и реализация стратегии и т. п.

Первоначальной идеей организационного развития было помочь людям сообща регулировать культуру организации так, чтобы достигать целей и намерений организации и одновременно продвигать вперед человеческие ценности. Концепция организационного развития, возникнув как отклик на потребности практики, как метод изменения сложившихся состояний систем или процессов функционирования организации, основывается на опыте практиков, работающих в русле этой концепции, и нарабатывает необходимый эмпирический материал для формулирования единой теории организационного развития. В настоящее время такой теории еще нет и специалисты по организационному развитию не всегда едины во мнениях, что же такое «организационное развитие». Однако все они согласны, что в основе этой концепции лежат определенные убеждения, верования, нормы и ценности, связанные с определенной организационной культурой.

В настоящее время в специальной литературе содержится большое количество определений термина «организационное развитие», которые хотя и отличаются друг от друга, но в целом выделяют главные характеристики области исследования и общее мнение о природе организационного развития (ОР).

Термин «развитие» предполагает движение от простого к сложному, от низшего к высшему, движение по восходящей линии, от старого качественного состояния к новому, более высокому качественному состоянию, процесс обновления, рождения нового, отмирания старого в противоположность распаду, регрессу, деградации.

Р. Бекхард рассматривает ОР как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений процессов, протекающих в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, которые охватывают организацию. Высшее руководство должно принимать активное участие в реализации программы работ по ОР, а программа должна быть направлена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых «интервенций» в организационные процессы.

По мнению У. Бенниса, организационное развитие — это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений норм и ценностей и структурирования организаций таким образом, чтобы они смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.

Р. Шмук и М. Майлс определяют организационное развитие как планируемое и длительное непрерывное усилие применения знаний поведенческих наук для улучшения системы, используя рефлексию и методы самоанализа.

У. Бурк определяет ОР как планируемый процесс изменения организационной культуры через использование технологий, исследований и теории поведенческих наук.

По мнению Т. Каммингс и С. Ворлей, организационное развитие — это система применения знаний поведенческих наук для планирования развития и пересмотра организационных стратегий, структур и процессов в целях повышения организационной эффективности. М. Бир так определяет цели организационного развития 1) достижение соответствия между организационными структурами, процессами, стратегией, людьми и культурой- 2) развитие и создание новых организационных решений- 3) развитие способности организации к самообновлению и самовозрождению.

По мнению П. Вэйла, организационное развитие — это организационный процесс, направленный на понимание и улучшение любых и всех самостоятельных процессов в организации, которые могут быть развиты, на рассмотрение и представление любых задач и любых объектов, т. е. это «процесс для улучшения процессов».

Д. Поррас и П. Робертсон рассматривают организационное развитие как набор научно обоснованных теорий, ценностей, стратегий и техник, нацеленных на проведение планируемого изменения работы организации в целях достижения индивидуального развития и улучшения организационного поведения, через изменение и перестройку членами организации рабочего поведения.

У. Френч и С. Белл считают организационное развитие долговременной работой по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп с помощью агента перемен, или катализатора, применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием.

Позднее эти авторы уточняют свое определение. Организационное развитие — это долговременная работа, направляемая и поддерживаемая топ-менеджментом, по совершенствованию процессов формирования организационного видения, предоставления возможностей персоналу делать что-либо, обучения и разрешения проблем через совместное регулирование организационной культуры, придавая особое значение культуре целостных рабочих команд и культуре групп других конфигураций, используя помощь консультанта по ОР, теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием.

Мы видим, что приведенные определения частично совпадают, а частично дают свое уникальное видение явления. Все авторы согласны, что организационное развитие — это область применения знаний поведенческих наук, имеющих отношение к планируемому изменению. Они считают, что целью изменения является вся организация как система. Целями же организационного развития являются увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие.

Р. Шмук и М. Майлс в доказательство этого важного момента организационного развития приводят слова «рефлексия и методы самоанализа». В процессе применения организационного развития в организации сотрудники систематически критически анализируют то, что они делают, чтобы научиться делать это лучше.

Несколько исследователей акцентируют внимание на важности организационных процессов (Р. Бекхард, У. Бурк и X. Хорстейн, П. Вэйл, У. Френч и С. Белл). Часть определений указывает на решающую роль организационной культуры (У. Бурк и Х. Хорстейн, У. Френч и С. Белл). Организационная культура и организационные процессы имеют наивысший приоритет в большинстве программ организационного развития.

Достижение соответствия между такими компонентами организации, как стратегия, структура, культура и процессы, является важным для М. Бира, Т. Каммингса и С.Ворлея. Д. Поррас и П. Робертсон утверждают, что организационное развитие — это «пакет» теорий, ценностей, стратегий и техник. Этот набор методов является отличительной характеристикой организационного развития по сравнению с другими подходами по усовершенствованию организаций.

У. Беннис рассматривает организационное развитие двояко — как ответ на изменения и как образовательную стратегию для изменения верований, отношений, ценностей и организационной структуры. Д. Поррас и П. Робертсон утверждают, что целью организационного развития является смена людьми поведения путем изменения работы. Для М. Бира важно развитие организационной способности к самовозрождению и самообновлению. Для У. Френча и С. Белла процесс обучения означает взаимодействие, слушание и процесс самопроверки, облегчающие обучение организации. Все эти авторы в качестве главной цели программы организационного развития выделяют обучение организаций.

Р. Бекхард, У. Френч и С. Белл указывают на важную роль топ-менеджмента в формировании и реализации программы по организационному развитию. Кроме того, они подчеркивают центральное место команд в выполнении работы в организации. Они считают, что команды и рабочие группы являются основным строительным блоком организаций. Когда группы хорошо работают, индивидуумы и вся организация функционируют успешно. А для этого в целях увеличения эффективности культура групп может регулироваться.

По своей сути организационное развитие — это процесс обучения людей тому, как решать проблемы, используя преимущества и возможности, это процесс изучения, как все делать лучше. ОР фокусируется на аспектах, связанных с «человеческой стороной» организаций, и ищет пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью организационного развития является то, что занимаясь развитием, совершенствованием организаций, оно также занимается развитием личности человека в организации.

Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие отличительные особенности организационного развития:

1. Запланированное изменение. Для эффективного проведения изменений в организациях и группах необходима спланированная стратегия. Изменения, проведенные под влиянием сиюминутных требований, вряд ли могут быть адекватными. Изменения как внутри организации, так и в ее внешнем окружении являются непрерывными, при этом и те и другие можно отслеживать. Только таким образом можно до конца разобраться в потребности организации в изменениях и реализовать эти изменения во взаимосвязи с целями организации.

2. Применение теории и методов прикладной науки о человеке. Для выработки умения управлять изменениями специалисты ОР используют многие научные дисциплины. Необходимые для работы знания они получают в том числе из таких поведенческих наук, как психология, социальная психология, социология, антропология, теория систем, организационное поведение, теория организаций, практический менеджмент, наука о поведении (бихевиористика), политика и др. Эти дисциплины содержат ряд концепций и данных, с помощью которых можно разобраться, каким образом функционируют организации и как их можно эффективно использовать.

3. Процесс. Для достижения целей изменения используется конкретный процесс. Данный процесс определяющим образом влияет на то, что при этом достигается и какой ценой (имеется в виду как человеческий, так и финансовый аспекты).

4. Консультант. Этот подход предполагает важную роль консультанта, т. е. человека, помогающего организации и в некоторых моментах направляющего ее развитие. Для планирования изменений и управления ими менеджеру необходим консультант, владеющий знаниями о человеческом поведении и процессах изменения. Американский термин для этого действующего лица — фасилитатор — вполне соответствует его роли, состоящей в том, чтобы облегчить проведение в жизнь изменений. Консультант (фасилитатор) может приглашаться как извне {внешний консультант), так и работать в самой организации (внутренний консультант/ В любом случае консультант должен:

• не принадлежать к той социальной среде, в которой проводятся изменения;

• иметь достаточные знания о процессах изменения и практические навыки (при этом знание целей изменений не является обязательным);

• обладать необходимыми личными качествами, которые удовлетворяют заинтересованных лиц;

• уметь быстро устанавливать отношения доверия и взаимопонимания с членами группы.

5. Уровни. Изменения охватывают все уровни организации: индивид, группа и организация в целом.

6. В результате реализации программы по организационному развитию происходит увеличение эффективности и продуктивности организации.

Таким образом, организационное развитие — это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения, при помощи консультанта по организационному развитию.

Исходя из этого определения, можно выделить следующие необходимые условия применения концепции OP: 1) группа или команда сотрудников организации- 2) консультант-фасилитатор;

3) видение будущего организации- 4) желание и 5) умение достичь запланированных изменений.

В случае, если в организации принято решение о проведении планируемых изменений, первым шагом консультанта или руководителя должна быть диагностика состояния этих параметров в организации. После этого планируется программа работ по организационному развитию и происходит выбор методов работы в организации запланированных изменений.

Для достижения планируемых изменений разрабатывается Программа работ по организационному развитию. Руководители и специалисты обычно реализуют эту программу совместно. Она ставит перед собой две цели: 1) улучшить работу отдельных индивидов, групп и команд, организации в целом- 2) выработать необходимые навыки и знания, которые позволили бы членам организации позднее самим постоянно улучшать свою работу.

Программа работ по организационному развитию непосредственно связана с целями фирмы, но это не обычная программа повышения эффективности вообще. Скорее это работа, направленная в первую очередь на создание условий, которые повышают способность фирмы достичь своих целей.

Указанная программа требует долгосрочной планируемой работы и постоянного приложения усилий, так как на осуществление и закрепление значительного организационного изменения требуется обычно не менее двух-трех лет, по некоторым источникам — до 5 лет. Здесь все виды деятельности направлены на достижение изменений в организации после совершения тех или иных действий. Это отличает деятельность в рамках указанной программы от других видов работы, связанной с обучением, в том числе и от обычной системы обучения руководителей и специалистов фирмы. Также отличительной чертой организационного развития является широкое привлечение сотрудников к совместной работе над решением задач.

Традиционно в деле своего профессионального роста многие организации полагались на собственные программы. Опыт показывает, когда попытки организационных преобразований предпринимаются без компетентной.

19 помощи и теми людьми, которые подчинены уже существующей системе ценностей данного ведомства, то изменения будут незначительными и кратковременного действия. Если в обычных программах процесс обучения проектируется так, чтобы повысить квалификацию, знание, понимание работника, то в программе организационного развитие процесс обучения и реализация нового и его закрепление осуществляются последовательно. Группа для обучения новому создается в связи с определенной деятельностью по изменению отдельных организационных процессов, и затем эта же группа добивается планируемых изменений.

Программа по организационному развитию предусматривает изменение существующих процессов, процедур, способов работы и т. п. При этом главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы людей в организации. Работа по организационному развитию ведется с использованием преимущественно форм обучения, опирающихся на практику. Работа также связана не с отдельными работниками, а главным образом с группами и командами.

Программы организационного развития раскрывают таланты членов организации, направляют интеллект, опыт и творчество членов организации таким образом, что сотрудники сами находят решения наиболее сложных проблем. При этом, стремясь к своим собственным интересам, работники делают организацию более успешной и достигают более высокого качества своей рабочей жизни.

Заключение

.

Социальный фактор — это наиболее общий тип социальных отношений, определяемый интересами и потребностями человека и коллектива. Существует иерархия социальных отношений, а, следовательно, и иерархия показателей и индикаторов этих отношений. Если социальный фактор характеризуется высокой степенью развития, то это означает совпадение реальных социальных отношений с интересами человека. Другими словами, необходимо привести в соответствие представления человека о том, как должно быть, как ему хочется, чтобы было, с реальными социальными отношениями.

Основными социальными факторами являются материальное положение, социально-психологический климат в коллективе, социально-политическая деятельность, перспективы роста, уровень удовлетворенности работой, социально-бытовое обслуживание, профессионализация, социализация личности, информированность, дисциплинированностьи др. Для определения степени развитости данных факторов необходима нормативная, модель, под которой понимается уровень социального развития организации идеальная, или, который возможен в настоящее время и удовлетворяет людей.

1. Самое простое определение организации — процесс, при котором люди работают друг с другом для достижения общих целей. В этом определении предполагается наличие четырех составляющих его понятий: ряда людей, необходимых для выполнения того, что никто не сможет сделать в одиночку (иногда это называется синергией), того, что они должны работать вместе для объединения способностей и умений, разделения труда между группами людей в соответствии с их интересами и способностями и единства цели, которое направляет их индивидуальные усилия.

2. Координация этих различных видов деятельности может достигаться тремя способами: с помощью прямого (непосредственного) управления, взаимным согласованием самих рабочих или, в большой, организации, разделением на подразделения, которое может основываться на содержании работы, ее результатах или сходстве навыков.

3. В каждой организации есть формальная и не формальная структуры. Формальная структура представлена организационной схемой, демонстрирующей управленческую иерархию, основное разделение труда и вид работ, выполняемых в каждом подразделении. Неформальная структура основана на отношениях, выходящих за рамки формальных линий власти, и имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

4. Существуют четыре основных принципа организации: 1) Разделение труда — важнейший из четырех принципов. Его критикуют за подавление индивидуальности. Некоторые организации применяют специальные стратегии, чтобы противодействовать этому, такие, как, например, расширение содержания работы и участие в управлении. 2) Линейные и функциональные процессы представляют собой цепочку команд в организации, этот принцип основывается на прохождении цепи команд, делегировании и единстве управления. 3) Структура, или группирование работников и выполняемых ими действий, которое делает возможным управление сложным предприятием. Четыре важных момента организационной структуры — это деление на подразделения, организационные схемы, организационные уровни и размер организации. 4) Диапазон контроля — количество людей, которыми управляющий руководит непосредственно. Было проведено много исследований, пытавшихся научно определить оптимальное число непосредственных подчиненных. В конечном итоге, в исследованиях можно только строить предположения, а для каждого случая в отдельности необходимо принимать решение, исходя из его конкретных особенностей.

5. Существуют три основные модели организации. Бюрократическая модель раз и навсегда поделена на подразделения, и в ней четкие линии власти. Модель участия более гибка и поощряет подключение рядового работника. Теории обстоятельств защищают смешение структур, от бюрократической механистической формы до более адаптивной органической структуры. То, какая форма организации будет принята, зависит от таких факторов, как технология, деловое окружение, размер, проблема внутренней «интеграции», стратегия корпорации и личная стратегия высшего управления.

6. Власть — ключ к работе управляющего. Поскольку управляющие достигают своих целей посредством других людей, первостепенный фактор этого процесса — власть, с помощью которой мотивируются другие люди. Несмотря на значение власти, многие управляющие избегают использовать этот термин из-за таких его дискомфортных побочных оттенков значения, как могущество и подчинение силе.

7. Существует два способа использования управляющим своей власти таким образом, чтобы работа стала более значимой для работников. Они могут создавать комфортабельную рабочую обстановку, что включает не только физическую планировку оборудования, но иногда также и рабочие графики. Они могут применять для повышения психологического удовлетворения от самой по себе работы расширение работы, обогащение ее содержания и участие. Многие компании экспериментируют с автономными рабочими группами, которые позволяют работникам брать на себя ответственность за свою собственную долю в производстве и сохранять ее.

8. На протяжении большей части истории развития человечества доминирование формальной теории власти было фактически неизменным, особенно в областях религии, государственного управления и бизнеса. Постепенно индивиды и социальные группы отказывались принимать предписания формального управления и настаивали на большем праве голоса в установлении политики, касающейся их благополучия. В течение 1960;х и позднее струйка мятежа превратилась в поток. Мы живем в мире меняющихся установок относительно власти.

9. Обычно упоминаются две теории власти. Теория формальной власти утверждает, что подчинение или согласие в данной ситуации — естественное следствие власти, вытекающей из ситуации превосходства, основанной на положении собственника. Теория принимаемой власти занимает позицию, что реальный источник власти лежит в принятии ее проявлений теми, по отношению к кому она осуществляется. Иногда обсуждается теория власти компетентности, хотя в действительности это, возможно, одна из форм теории принятия.

10. Обсуждались три типа отношений власти: линейные отношения, которые можно опознать по прямому прохождению команд от руководителя вниз через цепь командштабные отношения, которые устанавливаются в первую очередь для того, чтобы помогать или давать советы линейным позициям и функциональные отношения, в которых одному управляющему дается определенная власть над обычного типа подразделением другого.

11. Двумя основными причинами разногласий между работниками, имеющими линейную и штабную власть, являются различия в понимании ответственности и важности функций.

12. Закон функционального роста может помочь в понимании наилучшего соотношения линейных и штабных позиций. По мере роста компании быстрее увеличивается число штабных позиций, чем линейных. Штабные подразделения могут делать многое для достижения организацией успеха. Но даже в этом случае обязательства штабных подразделений необходимо тщательно отслеживать для того, чтобы не выпустить их из рук.

13. Могущество проистекает из различных источников. Есть принуждающее могущество, вознаграждающее могущество, законное могущество (представляемое официально признаваемым положением), могущество специалиста и референтное могущество. Признавая необходимость для обучающихся управлению понимать значение и пользу могущества, многие школы бизнеса предлагают сейчас курсы могущества и политики.

14. Одна из областей могущества, часто выпадающая из поля зренияэто могущество над временем, которое мы все имеем. Несмотря на такие штампы, как «Время летит» или «Время против нас», большинство проблем, касающихся времени, — результат плохой организации и привычек терять время даром.

15. Понятие власти выглядит постоянно меняющимся. Те из нового поколения, кто заполнит руководящие места, сформируются в среде, чьи ценности и установки относительно власти значительно отличаются от ценностей и установок прошедшего поколения. Чем больше мы постигаем трудности и сложности ситуаций власти, тем более важными становятся два старых друга: кооперация и коммуникация. Мудр тот начальник, кто знает, как «дать работникам возможность идти своим путем».

16. Человеческие ресурсы — наиболее острая проблема управления, так как дело сильно только в той мере, в какой сильны его люди. Ренсис Лайкерт пошел настолько далеко, что предположил, что для компаний будет мудрым в трудные времена для экономики избавляться скорее от оборудования и машин, чем от людей. Управляющие, пренебрегающие возможностью пополнить ряды сильными служащими, сохраняют всех неизбежно нанятых и оказавшихся «пустым местом».

17. В самых крупных организациях имеется не только подразделение по человеческим ресурсам, но функции управления человеческими ресурсами выполняются в каждом основном деловом подразделении.

18. Управляющему, отвечающему за человеческие ресурсы, необходимо обращать особое внимание на:

1) определение потребности;

2) привлечение и отбор;

3) ориентацию и подготовку;

4) оценку исполнения;

5) компенсацию;

6) продвижение и 7) завершение работы.

19. Методы контроля совершенно не замечаются, когда они функционируют на оптимальном уровне. В идеале контроль в бизнесе методологически больше похож на термостат, чем на надсмотрщика за рабами.

20. Основные процессы контроля, где бы он ни осуществлялся и чтобы ни было объектом его внимания, могут быть сведены к трем этапам: 1) установить нормы (стандарты), или «сказать, как должно идти дело», 2) оценить выполнение в соответствии с нормами, или «увидеть, как оно идет на самом деле» и 3) скорректировать отклонения, или «выправить то, что ушло в сторону» .

21. К нормативам для оценки можно прийти с помощью анализа прошлого опыта, с помощью субъективной оценки со стороны людей, наделенных властью, или сконструировать нормы на основе объективного количественного анализа. Коррекция отклонений от планов всегда должна рассматривать следующие вопросы:

1) Касается ли контроль ситуации или вовлеченных в нее людей? 2) Включает ли оценка последовательные логические процедуры? 3) Исправляются ли с помощью контроля симптомы или причины возникновения проблем? 4) Нужны ли изменения в системе управления для предотвращения повторного возникновения проблемы?

22. Финансовый контроль — это основной контроль для ориентированных на прибыль предприятий. Ему могут помогать или делать его более простым усовершенствование бюджетов, гибкие бюджеты, анализ рентабельности, карты окупаемости инвестиций. Разрабатываемые в последнее время инструменты контроля, не связанные с бюджетом, включают системы управленческого контроля с помощью областей ключевых результатов, управленческой самопроверки или оценки с помощью внешних консультантов по процессам контроля и управленческим маневрам.

23. В основном выделяются три типа контроля: предварительный контроль, текущий контроль и постконтроль. Рассматривая с точки зрения их временного отношения к событиям, это можно назвать контролем «до», «в течение» и «после». Хотя многие управляющие не хотят делиться «значимой» информацией с подчиненными, это могло бы стать эффективной формой мотивации. Когда рабочие одной смены, например, знают, что другие смены увидят данные об их производительности, пробуждается естественный инстинкт к соревнованию и выработка зачастую увеличивается.

24. Инструктирование — термин, придуманный Томом Питерсом и Нэнси Остин для описания межличностного взаимодействия, которое, в идеале, происходит между управляющим и подчиненным. Пять ролей в процессе инструктирования — это обучение, поддержка, инструктирование, консультирование и конфронтация.

25. Контроль может быть чрезмерным и ограничивающим. Результатом чрезмерного финансового контроля могут быть более высокие, чем приносимые выгоды, издержки. Ограничивающий контроль персонала может подавить инициативу, вызвать возмущение и разочарование и в конце концов оказаться пагубным для организации.

26. Компетенция управляющего операциями не должна ограничиваться сферой конвейерных лент и машин. Любая операция может выиграть от систематического и решительного подхода к улучшению ее основных работ.

Предприятия процветают тогда, когда они способны производить полезность или придавать ценность продукту по той цене, которую хотят платить покупатели. Процесс может придать продукту полезность места приобретения или своевременности. Производственный мир обычно имеет дело с полезностью формы, то есть производством ценности путем преобразования формы исходного предмета в более необходимую форму. Это может быть достигнуто с помощью анализа, синтеза, производства или сборки.

27. Все достижения производства и операций планируются. Существуют некоторые достижения, планирование которых не является формализованным или очевидным, но даже они были сформулированы, взвешены и переработаны в сознании основателя и первоначальных инициаторов операции. Каждый аспект производства продукции — от выбора расположения завода до операции очистки после процесса — может быть значимым для получения каждого цента из доллара операции.

28. Проблемы производства и операций можно подразделить на две основные категории: проблемы проектирования и оперативные. Проблемы проектирования включают размещение производственных мощностей, организацию работ и схему производственных процессов. Планирование, разработка графиков и контроль качества — это оперативные проблемы. И проблемы проектирования, и оперативные возникают во всех производственных процессах. Производственные процессы могут идентифицироваться по типу потока продукции в системе. Существуют непрерывные процессы, прерывные процессы, однонаправленный поток и возвратный поток.

29. Основными видами деятельности, которые надо включать для успешного завершения любой организованной попытки, являются планирование, организация, укомплектование штатов, руководство и контроль. Гарантия длительного успеха должна быть встроена в саму систему как с помощью формальных ступеней планирования и контроля производства, так и с помощью лидерства, а развитии установок рабочих и мотиваций. Оперативный управляющий — это больше чем человек, который управляет фабрикой или офисом: он — человек, изготавливающий продукцию.

30. После второй мировой войны наше общество все больше и больше проникалось системным духом. Был сделан новый акцент на экологической природе, порождающей системы управленческого мира. Каждое решение, по-видимому, имеет непредсказуемые последствия и значение. Руководитель осознает многие взаимозависимые факторы и проектирует открытую систему, а не нереальную закрытую систему.

В работе рассмотрены различные типы управленческих систем. Эти типы систем представляют собой только верхушки айсбергов, но они собраны вместе в этой главе для того, чтобы увериться в осознании управляющим их взаимосвязанной природы. Типы описанных систем — это информационные системы, системы целей, человеческие системы, системы власти и операционные системы.

Информационная технология начинает менять отношения между руководителем и подчиненным. Работники получают доступ к информации, которая когда-то принадлежала только управляющим. В результате они во многих случаях могут принимать свои собственные решения и «управлять» самими собой.

Роль управляющего может эволюционировать, от надзирателя до стратега. Информационная технология открывает новые возможности для приобретения бизнесом конкурентных преимуществ. Потребность в таких управляющих, кто способен сочетать технические знания с навыками стратегического управления, высока и будет оставаться высокой по мере открытия технологических перспектив.

31. Математические инструменты управления и принятия решений должны рассматриваться как средства достижения цели — но никогда не как цель сама по себе. Мудрый управляющий заинтересован в знании новых предметов, которые могут быть полезными, но никогда не станет автоматически признавать метод только потому, что он новый.

32. Дано краткое введение как в старые, так и в новые инструменты управления, получившие широкое признание. Целью является не углубленное объяснение какого-либо из инструментов, а осмысленный и дающий перспективу обзор для управляющего.

33. Представлено несколько бюджетных моделей: гибкий бюджет или основной бюджет, анализ безубыточности и бюджетирование от нуля.

Инструменты календарного планирования включают анализ образования очереди и схему последовательности операций, или маршрутную карту.

Представлены два инструмента сетевого анализа. Это МОПП — метод оценки и пересмотра планов и МКП — метод критического пути.

34. Логистики относятся к перемещению сырья и материалов, необходимых для выполнения работы, и перемещению товаров, являющихся результатом работы. ОРЗ — оптимальный размер заказа — рассматривается как инструмент выжимания из деятельности организации всего до последнего цента.

35. Инструментами, применяемыми при распределении ограниченных ресурсов, являются линейное программирование и метод транспортировки.

36. Теория вероятности подразумевает применение математических формул с целью сократить гадание на кофейной гуще при принятии решений. Представлены кривая нормального распределения и статический контроль качества. Теория принятия решений — это статический подход к тому, чтобы сделать логичный выбор в условиях неопределенности. Обсуждается платежная матрица.

37. Ролевое поведение — это поведение личности в группе, детерминированное ее статусом и той ролью, которую она играет в соответствии с этим статусом.

38. Концепция роли включает в себя представляемую роль, субъективную и играемую роли, между которыми в реальной жизни возможны значительные расхождения.

39. Роль руководители очень важна, так как он может или поддерживать социальную организацию или изменять ее, или разрушать.

40. Поведенческая реализация управленческой роли подразумевает два условия: формы управленческого общения и управление собой.

41. Управленческое общение осуществляется в двух основных формах: ситуационного взаимодействия и формализованных встреч с персоналом (главным образом в виде деловых совещаний).

42. Во всех формах управленческого общения важны такие качества руководителя, как умение слушать, убеждать, выступать перед людьми.

43. Существует пять ступеней влияния руководителя на людей: расположить к себе, заинтересовать, убедить, воздействовать, завоевать.

44. Условиями доверительных отношений являются: стремление к открытой демонстрации своих намерений, компетентность руководителя, проявление теплоты и доброжелательности в отношениях друг с другом, убедительное изложение информации.

45. Причинами неумения слушать могут служить: отставание слова от мысли, стремление дать собеседнику желательный для него ответнеумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению, плохое понимание информации, антипатия к говорящему, «статусная» самоуверенность руководителя.

46. Речевая коммуникация предполагает не только умение слушать, но и умение говорить. Существуют правила риторики, которыми необходимо овладеть.

47. В коммуникации выделяются два уровня отношений: содержательный и психологический. Второй уровень определяет первый.

48. Управленческая этика — это нормы и принципы поведения и взаимоотношений руководителя с подчиненными. В ее основе лежит требование уважения к человеку, его правам и достоинству, на котором базируется мораль.

49. Формирование «Я-концепции» происходит под влиянием множества самооценок и оценок, исходящих от окружающих людей.

50. Управление собой, или самоменеджмент, есть развитие характерных черт руководителя, позволяющих ему эффективно трудиться. Их формирование включает четыре группы процессов: поддержание физического здоровья, рациональное распределение сил, преодоление трудностей и рациональное распределение времени.

51. Руководитель, управляющий собой, умеет подать себя, создать соответствующий имидж, быть лично обаятельным.

52. Личное обаяние — это не внешний эффект, а своеобразная «душевная нота», достигаемая на основе истинного человеколюбия, общей культуры и умелого выбора и использования приемов общения.

53. Одежда также характеризует личность и должна способствовать повышению авторитета руководителя и созданию его имиджа.

54. Овладение навыками нравственного самоконтроля для руководителя является жизненной необходимостью. Для этого нужно прежде всего искреннее желание быть порядочным и обладание развитой нравственной волей, позволяющей преднамеренно пробуждать в себе жизненный оптимизм.

55. Деловые (производственные) совещания предполагают включение всех их участников в жесткие рамки выработки управленческих решений. Они организуются при необходимости принять по какому-либо вопросу коллективное решение или в случае, когда это решение затрагивает интересы одновременно нескольких подразделений.