Факторы, влияющие на эффективность обратной связи

Начиная с 1950;х гг. исследователи и практики, занимающиеся вопросами управления и обучения, основное внимание уделяли повышению эффективности процесса подачи обратной связи. Все исследования проводились в соответствии с традиционной схемой выделения в любом акте межличностной коммуникации коммуникатора, сообщения и реципиента (получателя сообщения). Таким образом, были выявлены факторы, влияющие на эффективность обратной связи. Остановимся кратко на результатах, имеющих практическое значение.

Большая часть исследований посвящена проблеме выявления факторов, влияющих на точность восприятия обратной связи из разных источников. Проанализировав множество исследований коммуникатора обратной связи, К. Гиффин выделил пять измерений достоверности коммуникатора обратной связи: роль эксперта, надежность, направленность к слушателю, динамизм (энергия), личная симпатия. Частично эти факторы были подтверждены и другими исследователями. Учитывая, что первой функцией коммуникатора обратной связи является подача информации, восприятие коммуникатора как эксперта должно прямо влиять на принятие реципиентом обратной связи. Интересное исследование этого аспекта было проведено Б. В. Такманом и В. Ф. Оливером. Они обнаружили, что учителя улучшают качество своей работы под влиянием обратной связи от своих учеников, оставаясь в то же время невосприимчивыми к обратной связи от руководства школы. В данном случае обратная связь от учеников более достоверна, так как они видят учителей в классе, а руководство — нет. Было также обнаружено, что обратная связь охотнее принимается служащими от человека, который знаком с конкретной деятельностью или проблемой.

Т. Рассел пишет о факторах, влияющих на создание благоприятной атмосферы для принятия обратной связи участниками тренинга. Исследователем было выявлено два фактора: доверие к ведущему и понимание им тех условий, в которых работают участники, знание рабочих проблем, с которыми они сталкиваются.

Наиболее обсуждаемым и, наверное, одним из самых актуальных является вопрос подачи оценочной обратной связи — позитивной или негативной. Обобщая исследования оценочной обратной связи, можно сделать вывод о том, что позитивная обратная связь воспринимается более точно, чем негативная. Под точностью здесь понимается соответствие информации, подаваемой коммуникатором обратной связи, информации, воспринятой ее реципиентом. Наиболее разумное объяснение этого факта основывается на положении о защитных механизмах личности, при которых позитивная обратная связь более приятна и может улучшать образ Я у реципиента. Как результат позитивная обратная связь воспринимается более точно. В то же время негативная обратная связь может отрицаться от нежелания человека знать о себе неблагоприятные факты и мнения. В исследованиях К. Хальперина было показано, что позитивная обратная связь с готовностью воспринимается из любого источника, но негативная принимается только от высокостатусного коммуникатора обратной связи. Наиболее вероятно, что позитивная обратная связь лучше воспринимается, так как соотносится с собственным представлением человека о себе.

Тем не менее существуют данные о том, что в некоторых ситуациях негативная обратная связь может быть принята в большей степени, чем позитивная, если она в большей степени соответствует образу Я реципиента. В. Кеннеди и X. Вилкут показали, что негативная обратная связь тормозит успехи учебы у всех школьников, кроме отстающих. Авторы предположили, что принятие негативной обратной связи обусловлено тем, что она не противоречит их образу Я. Эти же данные были подтверждены исследованием А. Кормана, который показал, что индивиды с низкой самооценкой ищут негативную обратную связь.

Д. Пирс и Л. Портер предположили, что оценочная обратная связь (как формальная процедура оценки персонала) оказывает влияние на последующее поведение, в частности на отношение реципиентов к организации и процедуре оценки. По мнению А. Дениси, В. Рандольфа и А. Бленко, работники при получении низкого рейтинга могут отплатить организации тем же. М. Тэлор, С. Фишер и Д. Илген доказали этот факт, подтвердив гипотезу о том, что, даже если негативная обратная связь воспринимается как справедливая, она может закончиться вызывающей оппозицией руководителю. П. Томпсон, Д. Далтон и X. Мейер пишут о дисфункциональном значении формальной оценочной обратной связи в организации. При исследовании нескольких фирм они показали, что после оценочной обратной связи наблюдаются всеобщая неудовлетворенность и снижение производительности. Согласно результатам исследования, проведенного Мейером, работники, получившие рейтинг ниже среднего, становились менее уверенными в себе и у них снижалась производительность.

Необходимо отметить, что речь идет о той системе оценочной обратной связи, результатом которой является рейтинг всех сотрудников организации. Поэтому многие авторы интерпретируют снижение лояльности к организации, супервайзору и системе оценки следующим образом. Поскольку каждый работник располагает себя в верхней половине рейтинга, то при получении низкого рейтинга у него возникает когнитивный диссонанс, который он может снизить двумя способами. Первый — обесценить само событие. Но так как системе оценки в организации придается большое значение — по ее итогам происходит ротация, понижение/повышение заработной платы, — то обесценить это событие бывает очень сложно. Поэтому большинство работников, получивших низкий рейтинг, склонны считать причиной своей неудачи такие внешние факторы, как несовершенная система оценки, неадекватный руководитель, организация, которая ведет неправильную политику при общении с сотрудниками.

Исследование И. Кей, X. Мейер и Д. Френч показало, что с повышением критических замечаний руководителя во время сессии обратной связи повышается количество защитных комментариев подчиненных. Исследователи отмечают, что поэтому многие руководители начинают придерживаться концепции «сандвича», под которой подразумевается определенная последовательность подачи обратной связи: позитив — критика — позитив. Такая последовательность обеспечивает распознавание реципиентами обратной связи этого паттерна, когда они рассматривают первое утверждение как подготовку к критике, второе — как правду, а третье — как успокаивающее и ободряющее наставление. Ф. Лэнди и Д. Фарр обобщили условия принятия негативной обратной связи и пришли к нескольким общим выводам о необходимости:

• • давать обратную связь как можно чаще, тогда критики на каждую сессию обратной связи будет меньше;
• • подкреплять свои негативные замечания фактами и примерами;
• • вместе с негативной обратной связью иметь план по изменению поведения;
• • коммуникатору обратной связи быть авторитетом, а реципиенту обладать уверенностью в том, что коммуникатор знает область работы и реальные проблемы реципиента.

Р. Фарсон, автор книги «Менеджмент абсурда», называет одним из парадоксов общения тот факт, что на самом деле даже позитивная обратная связь воспринимается негативно человеком, ее получающим. Он пишет, что похвала, в принципе, является оценкой, а быть оцениваемым и обсуждаемым всегда неприятно, даже если оценка будет позитивной. По его мнению, раздача похвал подразумевает высокое положение того, кто имеет на это право. Даже в случае позитивной оценки человек может почувствовать себя униженным, если ему покажется, что начальство просто укрепляет свой авторитет.

Кроме перечисленных факторов на эффекты и эффективность обратной связи оказывает влияние форма ее подачи. Порой информация поступает реципиенту в форме, не способствующей ее принятию. Л. А. Петровская выявила условия принятия обратной связи в тренинге: описательный характер, неотсроченность, специфичность, релевантность потребностям и получающего, и отправляющего, реализация в контексте группы, подача по поводу таких свойств, которые реально могут быть изменены, и др. [Петровская, 1982. С. 135].

Т. Рассел обобщил исследования условий эффективной подачи обратной связи и сформулировал десять ее правил: 1) сбалансированность позитивной и негативной информации в одной сессии; 2) конкретность, подтверждение фактами; 3) уместность, т. е. сессия обратной связи, затрагивающая какое-то одно конкретное событие, будете большей вероятностью принята, чем обратная связь, в которой дается информация о разном поведении в разных ситуациях; 4) понятность реципиенту аналогий, метафор, терминов, высказываний коммуникатора; 5) активное участие реципиента в обсуждении своего поведения; 6) наличие сравнения настоящего поведения с предыдущим; 7) направленность на поведение, т. е. обратная связь концентрирует внимание на поведении, а не на личности как таковой; 8) достаточность обратной связи (соответствие ее объема затраченным усилиям реципиента); 9) иерархичность (самая главная информация подается в начале сессии обратной связи, вне зависимости от знака); 10) сходное понимание целей поведения, по которому дается обратная связь, коммуникатором и реципиентом.