Анализ деятельности ОАО «Молоко» и разработка основных направлений ее совершенствования

Введение

Глава 1. Анализ деятельности ОАО «Молоко»

1.1 Краткое описание предприятия

1.2 Основные показатели ее деятельности за последние три года

1.3 Миссия и стратегия ОАО «Молоко»

Глава 2. Цели, задачи предприятия, ее организационная структура Глава 3. Управление коллективом

3.1 Форма власти и стиль лидерства

3.2 Типы конфликтов, происходящих на предприятии, способы управления конфликтами Глава 4. Оценка эффективности предлагаемых в работе мероприятий Заключение Список литературы Приложение 1

Приложение 2

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров условиям рынка.

Успех сопутствует предприятиям, способным предложить товары, наиболее соответствующие нуждам потребителя. Борьба за потребителя идет не на уровне качества или цены товаров, а на уровне возможностей предприятия предложить воплощенное в товарах новое потребительское свойство. В настоящее время практически каждое предприятие встречается с появлением на занимаемом ею рынке товаров и услуг конкурентов. В этих условиях для любого производителя главным фактором успеха становится конкурентоспособность предприятия, способность противостоять сопернику и опережать в своем бизнесе.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке.

Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Что же касается рынка молочной продукции, то за годы экономических преобразований, несмотря на системное расширение ассортимента и рост числа производителей молочной продукции, произошел спад производства в молочнопродуктовом подкомплексе регионов и в АПК России. Одними из причин послужили проблемы, с которыми пришлось столкнуться предприятиям — поиск и определение производителями занимаемой рыночной ниши, формирование оптимальной производственной программы, расширение ассортимента продукции, налаживание связей с поставщиками и заказчиками, а главное — выбор стратегии развития и тактики конкурентной борьбы. На современном этапе развития основная роль в решении перечисленных задач принадлежит повышению конкурентоспособности, что делает поставленную на исследование тему особенно актуальной и своевременной.

Объектом исследования является предприятие по производству молочной продукции в г. Выкса — ОАО «Молоко».

Предмет исследования — хозяйственная деятельность ОАО «Молоко»

Цель курсовой работы — закрепление, углубление теоретических знаний в области менеджмента, выработка навыков в применении теоретических знаний на практике.

Для достижения цели исследования представляется решить следующие задачи:

1) описать кратко предприятие

2) выполнить анализ деятельности ОАО «Молоко»;

3) разработать мероприятия по совершенствованию ОАО «Молоко»

Глава первая раскрывает анализ деятельности ОАО «Молоко» и ее положительные и отрицательные стороны.

Во второй главе определены цели, задачи предприятия и ее организационная структура.

Третья глава посвящена вопросам управления коллективом.

В четвертой главе рассказывается об оценке эффективности предлагаемых в работе мероприятий.

В заключении обобщены основные результаты исследования и представлены выводы.

Глава 1. Анализ деятельности ОАО «Молоко»

1.1 Краткое описание предприятия

ОАО «Молоко» действует с 1938 года. Тогда он назывался «Маслозавод» и был предназначен для переработки молока от быстрорастущего поголовья крупного рогатого скота в Выксунском районе.

В 2001 году Выксунский металлургический завод (ВМЗ) приобретает контрольный пакет акций. Руководство ВМЗ принимает решение сконцентрировать все производство молочной продукции на базе ОАО «Молоко». С этого времени молокозавод вошел в агрохолдинг. Поступление сырья резко увеличивается, главным образом с ферм агрофирмы «Металлург» — животноводческих ферм Ново-Дмитриевки, Покровки, Круглово.

ОАО «Молоко» принадлежит к перерабатывающей отрасли промышленности.

Основной вид деятельности предприятия — переработка сельскохозяйственной продукции (молока) и изготовление молочной продукции.

ОАО «Молоко» производит продукцию из цельного коровьего молока без добавления сухого молока, консервантов и стабилизаторов в следующем ассортименте:

Творог (5% жирности);

Творожная масса (23% жирности);

Сметана (25 и 20% жирности);

Бифидок (3,2% жирности);

Ряженка (4,0% жирности);

Масло «Крестьянское» (сливочное 72,5% жирности);

Топлёное масло;

Молоко (3,2% жирности);

Топлёное молоко;

Сыр «Адыгейский».

1.2 Анализ деятельности предприятия

Основной вид деятельности — производство молочных продуктов. Выручка от реализации готовой продукции составляет 93,6% от общего объема выручки.

Основные экономические и финансовые показатели работы ОАО «Молоко» в 2010;2011гг. представлены в табл.1.

Таблица 1 — Основные экономические и финансовые показатели работы ОАО «Молоко» в 2010;2011 гг.

Средняя цена 1 кг молока-сырья выросла на 18,3%. (Закупочная цена 15 руб. 63коп. против 13 руб. 21 коп. по физическому весу).

Увеличение отпускных цен на продукцию привело бы к значительному сокращению объема продаж.

Поэтому было принято решение уменьшить выпуск нерентабельных видов продукции. В связи с чем объем переработки молока уменьшился на 15,6% к уровню прошлого года.

Из полученного молока выработано продукции 1922,6 т продукции на сумму 57 017,0 тыс. рублей.

Объем производства продукции в натуральном выражении уменьшился 12,4%, в суммовом — на 2,9%.

Выручка от реализации 60 996 тыс. рублей, что на 4,5% больше уровня прошлого года за счет увеличения платы за предоставление в аренду рабочих мест.

В 2011 г. реализовано продукции на 54 615 тыс. руб., реализовано товаров — 86 тыс. руб.

В качестве прочих доходов был получен доход:

от сдачи имущества в аренду — 5 873 тыс. руб.;

от реализации материалов — 184 тыс. руб.;

от продажи автомобиля — 120 тыс. руб.

от продажи металлолома- 106 тыс. руб.

получены бюджетные субсидии — 447 тыс. руб. в виде снижения процентов по кредитам.

По результатам деятельности за 2011 г предприятие имеет чистой прибыли 429 тыс. руб.

В 2011 г поступило денежных средств — 60 694 тыс. руб. из них: по основной деятельности 54 174 тыс. руб., инвестиционной — 120 тыс. руб., финансовой — 6400 тыс. руб.

Расход средств составил — 60 667 тыс. руб. в т. ч.: основная деятельность 53 173 тыс. руб., финансовая — 5709 тыс. руб. и инвестиционная — 1785 тыс. руб.

Средства, поступившие от основной деятельности, направлены:

на закупку сырья (молока), основных и упаковочных материалов, оплату работ и услуг — 38 056 тыс. руб.;

на оплату труда — 8669 тыс. руб.;

на расчеты по налогам и сборам — 3420 тыс. руб.;

на выплату процентов по кредитам — 278 тыс. руб.

на прочие расходы — 6170 тыс. руб.

Чистые денежные средства от текущей деятельности составили 1001 тыс. руб.

Средства финансовой деятельности направлены на возврат кредитов и займов — 5709 тыс. руб.

Чистые денежные средства от текущей деятельности и от финансовой деятельности направлены в инвестиции.

Всего на инвестиционные цели направлено 1785 тыс. руб.

На конец года предприятие имеет на остатке денежных средств 90 тыс. руб. (табл. 2).

Внеоборотные активы предприятия в 2011 году изменились незначительно (уменьшились на 589 тыс. руб.). Изменилась структура внеоборотных активов. Увеличилась доля основных средств за счет введения в эксплуатацию линии для производства творога и линии для производства масла.

Оборотные активы увеличились на 2371 тыс. руб. в основном за счет роста дебиторской задолженности.

Собственный капитал компании в 2011 году вырос на 429 тыс. руб.

Долгосрочные обязательства сократились на 1237 тыс. руб.

Задолженность предприятия по краткосрочным кредитам и займам увеличилась на 849 тыс. рублей.

Таблица 2 — Структура активов и пассивов предприятия

Всего в 2011 году получено кредитов и займов 6400 тыс. руб., погашено кредитов и займов 5709 тыс. руб. За пользование кредитом ОАО «Молоко» оплатило в 2011 году 278 тыс. руб. в виде процентов.

По состоянию на 01.01.12 г. кредиторская задолженность за товары, работы, услуги, бюджету и прочим кредиторам составляет 4990 тыс. руб., что на 1741 тыс. руб. больше, чем на 01.01.11 г.

1.3 Миссия и стратегия ОАО «Молоко»

Миссия — краткое описание бизнеса фирмы, которое должно включать формулировку общей цели фирмы и причину ее существования.

Миссия должна содержать следующие компоненты: ориентация «продукт — рынок — технология; цель предприятия; философия предприятия; имидж предприятия.

Миссия ОАО «Молоко» состоит в том, чтобы стать лучшей молочной компанией за счет непревзойденного качества продукции, объемов производства и эффективной логистики, которая позволит обеспечить своей продукцией все важнейшие рынки сбыта в Выксунском районе.

Стратегия завода нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий в производстве, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований потребителей к молочной продукции.

Для достижения этой цели жизненно необходимы — дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Все подразделения завода разговаривают на одном языке и живут по единым корпоративным законам. Все должно быть просто, понятно и последовательно.

ОАО «Молоко» ставит себе задачу научиться лучше и быстрее всех в отрасли внедрять новые инновационные продукты и технологии, которые смогут повысить эффективность бизнеса.

Завод занимает лидирующие позиции в тех районах, где работает. Однако его потенциал далеко не исчерпан. Развитие завода направлено на упрочнение отношений с поставщиками молока, повышение эффективности производств и расширение дистрибуции на рынках присутствия. Сотрудники Выксунского молочного завода стремятся, чтобы каждая семья ежедневно потребляли продукцию завода, укрепляя свое здоровье и получая удовольствие от вкусной, современной и качественной продукции.

Для дальнейшей деятельности предприятия ОАО «Молоко» выбраны стратегии, реализация которых позволит повысить его конкурентоспособность. Назовём эти стратегии:

стратегия развития рынка;

стратегия развития продукта.

Для реализации данных стратегий необходимо разработать определённые мероприятия.

Рассмотрим эти мероприятия:

открытие фирменной торговой точки;

выпуск новых кисломолочных видов продукции.

Открытие фирменной торговой точки.

ОАО «Молоко» уже долгое время работает на территории Выксунского, Навашинского, Вознесенского районов. Но для развития предприятия необходимо выходить на новые рынки. Например, открытие фирменной торговой точки в близлежащем Арзамасском районе, а именно в г. Арзамас.

А) Выбор помещения.

В первую очередь, необходимо выбрать место для открытия нового магазина ОАО «Молоко». Практически в самом центре города на проспекте Ленина есть подходящее для данного магазина помещение на первом этаже двухэтажного здания, которое сдается в долгосрочную аренду. Площадь 100 кв. м., с удобной парковкой на 10 мест, стоимость квадратного метра 450 руб., таким образом, месячная аренда составляет 45 000 руб.

Б) Анализ конкурентов нового магазина ОАО «Молоко».

Кроме этого, есть основание продлить время работы магазина до 22.00, так как после девяти часов вечера не работает ни один магазин, включая магазины на соседних улицах.

В) Оборудование необходимое для функционирования магазина.

Г) Рекламные мероприятия ОАО «Молоко».

Во-первых, необходима вывеска с названием магазина. Как и в других магазинах, вывеска представляет собой объемные буквы со светодиодной подсветкой.

Во-вторых, заключить договор на производство фирменных пакетов «майка» размер 30×50 с логотипом магазина ОАО «Молоко».

В-третьих, дарить подарки покупателям. Первым 300 покупателям, совершившим покупку от 400 руб. дарится футболка с логотипом завода.

Е) Режим работы магазина.

В соответствии с анализом конкурентов, нами предлагается следующий режим работы: с 8.00 до 22.00.

Ж) Персонал магазина ОАО «Молоко».

Для эффективной работы магазина необходимо нанять квалифицированных сотрудников.

Выпуск новых кисломолочных видов продукции.

Для увеличения ассортимента продукции на предприятии ОАО «Молоко» предлагается наладить выпуск новой кисломолочной продукции. Из всех видов кисломолочной продукции необходимо освоить выпуск кефира с массовой долей жира 1%. Предлагается наименовать кефир как «Выксунский».

Кефир является спортивным кисломолочным продуктом. Несмотря на нежирную категорию, кефир отнюдь не отличается аскетичным вкусом и многим потребителям понравится даже больше, чем кефир 2,5% жирности. Этот напиток, изготовленный из нормализованного молока и закваски на кефирных грибках, отличается густой, эластичной консистенцией, легкой, приятной специфическим кефирным вкусом и повышенным содержанием белка. В отличии от традиционного кефира 2,5% жирности содержит больше белка на 100 грамм данного продукта (на 0,5 г /100 г. больше), что не должно пройти мимо внимания всех, кто ведет спортивный образ жизни.

С появлением на рынке кефира «Выксунский» у ОАО «Молоко» расширится сегмент рынка сбыта, включающий население, интенсивно проявляющее заботу о своем здоровье. Другой достаточно емкий сегмент потребителя, это люди, следящие за фигурой. Данный сегмент выбирает на рынке низкокалорийные продукты, к которым относятся маложирные кисломолочные изделия: творог, кефир, простокваша, бифидок не более 1% жирности, то есть круг нежирогенных продуктов, которые человек может употреблять в любых количествах.

Глава 2. Цели, задачи предприятия, ее организационная структура

После определения миссии предприятия необходимо разработать его цели, в которых отражаются конкретные направления деятельности фирмы: основной целью ОАО «Молоко» является увеличение привлекательности продукции, снижение издержек производства, увеличение объемов продаж, повышение качества выпускаемой продукции, удовлетворение роста потребителей.

Сферы деятельности ОАО «Молоко»: положение на рынке — увеличение объемов продаж, снижение издержек производства и снижение за единицу продукции, улучшение качества выпускаемой продукции; освоение инноваций; производство новых товаров; внедрение на новые рынки; применение новых технологий; производительность, использование новых методов организации производства; ресурсы — соотношение имеющихся ресурсов и необходимых; прибыльность; управленческие аспекты; персонал: выполнение прямых функций и отношение к работе; социальная ответственность — понимается, как ответственность бизнеса способствовать благосостоянию всего общества.

Сегодня перед ОАО «Молоко» стоят следующие цели и задачи: создание и внедрение технологий производства качественно новых, безопасных пищевых продуктов; создание биологически полноценных продуктов питания; внедрение рациональных технологий, позволяющие сохранить ценность и качество белков в производимых продуктах.

Для выполнения намеченных задач на период 2013;2014 гг. планируется вложить инвестиций в модернизацию, техническое перевооружение, внедрение новых технологий пищевой промышленности на сумму свыше 2 млрд. рублей (собственные средства предприятий и кредиты банков).

Основной тенденцией молочного рынка является переход переработчиков региона на увеличение производства высокотехнологичных продуктов в соответствии с современными технологиями: десертная группа — творожки, глазированные сырки,, соки на основе молочной сыворотки; молочные продукты лечебно-профилактического назначения: молоко пастеризованное; продукты лечебно-профилактического назначения для детей: творог бифилайер, молоко витаминизированное.

Организационная структура ОАО «Молоко» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 — Организационная структура ОАО «Молоко»

Структура управления предприятия линейно-функциональная. Сущность ее заключается в том, что линейный персонал предприятия имеют в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых в пределах своей компетенции на основе сбора и анализа информации разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем становится обязательным для соответствующего исполнителя.

Структура управления обеспечивает:

— единство распорядительства, т. е. исключение двойного подчинения;

— разграничение прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями;

— минимизация ступеней управления;

— соблюдение норм управляемости, т. е. количества подчиненных у одного руководителя;

— оптимальное сочетание централизации и децентрализации выполнения функций управления.

Директор предприятия в соответствии с принципами единоначалия осуществляет общее руководство и несет всю полноту ответственности за производственно — хозяйственную деятельность предприятия. Ему непосредственно подчиняются следующие функциональные органы предприятия: бухгалтерия, юрист, секретарь, выполняющий функции отдела кадров. У директора помимо выше перечисленных руководителей служб есть заместители и помощники, которые имеют в своем ведении отдельные службы, хозяйства.

Главный инженер руководит технической подготовкой и техническим обслуживанием производства.

Главный механик отвечает за техническое состояние и своевременный ремонт оборудования и транспорта.

Экономист занимается технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием и организацией труда, производства и управления.

Начальник по сбыту руководит службой реализации готовой продукции.

Начальник производства (заместитель директора) ведет оперативное управление производством и одновременно выполняет обязанности материально-технического обеспечения производства.

Начальник цеха руководит производственной, хозяйственной деятельностью и социальным развитием коллектива. Он подчинен непосредственно директору. Все распоряжения работникам цеха, от кого бы они не исходили, не могут отдаваться минуя начальника цеха.

Основной производственной единицей цеха является производственный участок. Он возглавляется мастером. Мастер является низовым руководителем и организатором производства и труда на участке.

Штат бухгалтерии на предприятии состоит из пяти человек:

Главный бухгалтер осуществляет руководство и контроль за работой рядовых бухгалтеров, несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной отчетности.

Бухгалтер по материалам выполняет документальное оформление и учет операций, связанных с поступлением материалов, списанием в производство и вспомогательные службы, проведение инвентаризации на складе материалов. В ОАО «Молоко» на бухгалтера по материалам возложены дополнительные функции:

— составление авансовых отчетов;

— контроль за расходованием бензина и ГСМ для автомобилей «Газель» и служебного автомобиля «Волга»;

— списание бензина и ГСМ согласно принятым на предприятии положениям и нормативам расхода по техническим данным машин.

Бухгалтер по реализации выполняет проверку отчетов экспедиторов, остатков на складе готовой продукции, расчеты с дебиторами-кредиторами, составление актов сверки, счетов — фактур.

Бухгалтер по начислению заработной платы осуществляет:

— расчет заработной платы работникам;

— составление отчетов в Пенсионный фонд и Фонд социального страхования;

— учет поступления сырья-молока;

— ведение расчетов с поставщиками сырья, материалов и услуг.

Кассир ведет выдачу, прием денежных средств, оформление кассовых документов, работа с банком, составление платежных поручений.

Ввиду небольшого штата предприятия некоторые работники выполняют несколько функций, так начальник производства наряду с оперативным управлением производством выполняет функции планирования и снабжения, юрист выполняет еще и функции инженера по технике безопасности, секретарь директора ведет работу по кадрам (инспектор по труду).

Глава 3. Управление коллективом

3.1 Форма власти и стиль лидерства

Руководитель любой организации имеет власть. Власть — это возможность влиять на поведение людей. В свою очередь, влияние — это изменение менеджером поведения работников в результате взаимодействия с ними. Различия между этими понятиями состоит в следующем: власть — это рычаг воздействия на поведение человека, а влияние — результат (итог) этого воздействия.

Власть может принимать различные формы. Наиболее удобной оказалась классификация форм власти, предложенная Дж. Френчем и Б. Рэйвеном (Мичиганский университет США). Согласно их концепции различают пять форм власти:

— власть, основанная на принуждении;

— власть, основанная на вознаграждении;

— экспертная власть;

— эталонная власть (или власть примера);

— законная (или традиционная) власть.

Рассмотрим каждую из этих форм власти.

Власть, основанная на принуждении. В основе этой власти — страх, боязнь наказания. Подчинённый считает, что руководитель может помешать удовлетворению его потребностей или доставить какие-то неприятности. Положительной стороной этой власти является быстрое достижение результата.

Слабые стороны этой формы власти:

— низкие требования к профессиональной квалификации менеджера;

— большие расходы на управление, так как требуется жёсткая система контроля и принуждения;

— высокая текучесть кадров и, как следствие, понижение качества человеческих ресурсов организации (как правило, уходят лучшие работники).

Власть, основанная на вознаграждение. В основе этой власти лежат поощрения. Подчинённые надеются, что руководитель оценит их усердие и удовлетворит их потребности.

Наиболее существенные положительные моменты этой формы власти:

— стремление персонала к эффективной работе;

— развитие творческой и деловой активности сотрудников;

— формирование положительных установок по отношению к личности менеджера.

Недостатки:

— требуется высокая квалификация менеджера, чтобы оценить потребности каждого работника;

— большая вероятность ошибок руководителя и ограниченность его возможностей в использовании ресурсов для поощрения сотрудников.

Экспертная власть. В основе этой власти лежат вера подчинённых в эрудицию руководителя, уверенность в том, что его знания могут быть полезны и им для решения их личных проблем.

Использование этой формы власти имеет следующие преимущества:

— возможно использование менее квалифицированного, а следовательно, более дешёвого труда;

— чёткую профессиональную ответственность несёт менеджер.

Негативными сторонами экспертной власти являются:

— неустойчивость во времени, т. е. она эффективна до первой серьёзной ошибки менеджера;

— требуются очень высокие профессиональные способности руководителя;

— подобная форма власти достигается очень медленно.

Эталонная власть (или власть примера). В основе этой власти — желание подчинённых подражать своему руководителю, быть похожими на него. Такая власть более всего связана с личностью руководителя, его харизмой.

Положительными сторонами эталонной власти являются:

— высокая интенсивность труда персонала;

— быстрое осуществление управленческих решений;

— низкая степень конфликтности в рабочих группах.

Недостатки эталонной власти:

— высокая цена ошибок менеджера;

— часто недостаточная эффективность технологических процессов из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера;

— отсутствие преемственности в управлении.

Законная (или традиционная) власть. Как явствует из самого названия этой власти, её основой являются закон и сила традиции. Подчинённые убеждены, что руководитель имеет право приказывать, а их долг — выполнять приказания. Такая власть допускает защищённость лояльных к ней сотрудников и жёсткие репрессивные меры в отношении непокорных.

Сильными сторонами этой формы власти принято считать:

— стабильность управления при разумном уровне его бюрократизации;

— бесконфликтность управления;

— быстроту принятия управленческих решений;

— предсказуемость поведения персонала.

Однако и эта власть имеет определённые недостатки:

— она ориентирована на упрощённые оценочные показатели качества трудовой деятельности персонала;

— не стимулируется творческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократические установки;

— традиция может препятствовать внедрению инноваций в организации. Молодые люди, как правило, не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Отчасти это можно объяснить тем, что наши современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти тем, что непоследовательно вознаграждали хороших исполнителей и наказывали тех, кто мешал росту и развитию производства.

Рассмотрим стили лидерства.

Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Рэнсисом Лайкертом. Он выделил 4 стиля лидерства:

Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмент несут большую ответственность, в то время как низшие — практически ее не несут, недостаточная коммуникабельность.

Благосклонно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.

Консультативный стиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх. Существует средняя возможность групповых работ.

Основанная на участии. В основе лежит привлечение подчинённых как к определению целей организации или подразделения, так и контрою за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчинённым. Мотивация — за счёт экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации, существует множество коммуникативных связей и большие возможности групповой работы.

В ОАО «Молоко» директор В. П. Ледяев обладает законной властью (руководит в соответствии с действующим законодательством производственнохозяйственной и финансовоэкономической деятельностью предприятий), экспертной, учитывает потребности и интересы человека (защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления). Также он является лидером. Выбранный им стиль (консультативный) позволяет создавать доброжелательную атмосферу и одновременно держать порядок в коллективе путем доверия друг к другу за выполняемую работу.

3.2 Типы конфликтов, происходящих на предприятии, способы управления конфликтами

конфликт предприятие власть управление Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространённый тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональные («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Внутриорганизационный конфликт ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путём создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер.

Методы управления конфликтами Структурные методы разрешения конфликта включают:

— разъяснение требований к работе;

— использование координационных и интеграционных механизмов;

— установление общеорганизационных комплексных целей;

— использование системы вознаграждений.

Рассмотрим эти методы подробнее.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также чётко изложена политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил эти вопросы для себя, но и подчинённые ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

Координационные и интеграционные механизмы включают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю и предложив ему принять решение.

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом, может решить этот конфликт, создав промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж.

Установление общеорганизационных комплексных целей — также способ управления конфликтом. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т. е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе.

Межличностные методы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение — это попытка уйти от конфликта.

Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не следует «раскачивать лодку».

Принуждение — это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Согласно Блэйку, конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определённого предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Управление стрессами В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физиологические, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций — «синдром хронической усталости», результат физического стресса — язва, астма и т. д., и психологические стрессы. Психологические стрессы возникают в свою очередь делятся на информационные и эмоциональные.

Информационные стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не успевает принимать решения и т. д.

Эмоциональные стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды.

Поскольку стрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам:

внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников, четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию и т. д.

принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация, расслабление и т. д.)

Конфликты и стрессы в ОАО «Молоко»

В рассматриваемом предприятии ОАО «Молоко» вопросами конфликтных ситуаций занимается управляющий состав. Благодаря их профессионализму, конфликты возникают достаточно редко и не приводят к печальным последствиям. Они используют тот факт, что наряду с негативными последствиями трудовой конфликт выполняет и некоторые позитивные функции: через конфликт становится открытой информация, которая функционально необходима всем и многим; в результате конфликта индивиды получают социальный опыт, знания, которые недоступны в обычных условиях, в конфликте разрешаются накопленные негативные настроения. При наличии конфликта ОАО «Молоко» относится к нему с точки зрения возможных положительных исходов; не подавляет, а решает его с полезным эффектом; анализирует, учится через конфликт; регулирует, направляет его на достижение полезных целей. В ОАО «Молоко» конфликтные ситуации возникают по поводу оплаты труда (увольняются сотрудники), которые заканчиваются в результате ее повышения, следствием чего становится повышение производительности труда.

В ОАО «Молоко» стрессы среди персонала встречаются как физиологические, так и психологические. В таких случаях работников ОАО «Молоко» направляют на санаторное лечение, используют поощрительные методы в материальной форме и в виде похвал, грамот.

Глава 4. Оценка эффективности предлагаемых в работе мероприятий

конфликт предприятие власть управление

1. Проведем анализ эффективности открытия фирменной торговой точки в г. Арзамас.

Для начала нам необходимо определить выручку, которую мы получим от работы магазина. На основе данных о товарообороте уже действующих фирменных магазинов ОАО «Молоко» сделаем предположение, что выручка за месяц нового магазина будет в пределах 250 000 руб. Следовательно годовая выручка составит 3 000 000 руб.

Теперь рассчитаем прибыль магазина. Расчет прибыли будет состоять из 2 шагов:

расчет прибыли от продаж;

расчет чистой прибыли.

Прибыль от продаж:

ППР = 3 000 000 — 1 681 800 = 1 318 200 (руб.)

Прибыль чистая:

Налог на прибыль (20%) = 1 318 200 * 0,2 = 263 640 (руб.)

ПЧ = 1 318 200 — 263 640 = 1 054 560 (руб.)

По результатам расчетов можно сказать, что магазин будет приносить прибыль в размере 1 054 560 руб.

Теперь определим рентабельность магазина:

R = 1 318 200/3000000 * 100% = 43,9%.

Это говорит о том, что доля прибыли в товарообороте составляет 43,9%.

Рассчитаем срок окупаемости капитальных вложений на открытие магазина:

Т = К / П,

где Т — срок окупаемости;

К — капитальные вложения;

П — годовая прибыль.

Т = 645 500 / 1 054 560 = 0,6 (года) = 8 (мес.)

Следовательно, через восемь месяцев затраты окупятся и проект начнет приносить прибыль.

Для того чтобы проект мог быть признан эффективным, необходимо выполнение следующих условий:

ЧДД > 0;

ИД > 1,0;

Ставка дисконта составляет 12% годовых (0,12) — это ставка рефинансирования ЦБ РФ на сегодняшний период.

Определим чистый дисконтируемый доход. Данный показатель представляет собой оценку сегодняшней стоимости потока будущего дохода.

Рассчитаем коэффициент дисконтирования:

К = (1+0,12)-1 = 0,89.

Чистая дисконтированная стоимость:

ЧДС = 1 054 560 * 0,89 = 938 558,4 (руб.)

Чистый дисконтированный доход за 1 год:

ЧДД = 938 558,4 — 645 500 = 293 058,4 (руб.)

Рассчитаем индекс доходности:

ИД = 938 558,4/645 500 = 1,45.

Для признания проекта эффективным необходимо, чтобы его ЧДД был положительным и ИД больше 1. В нашем случае ИД = 1,6 и ЧДД положителен. Значит, проект эффективен.

2. Рассмотрим анализ эффективности 2-го мероприятия по повышению конкурентоспособности — организация выпуска кефира.

Средние цены на кефир у конкурентов примерно равны 31 руб./литр. Исходя из них и рассчитанной себестоимости реализация кефира продажа будет осуществляться по цене 27,50 руб./литр.

Всего за год будет произведено и реализовано 500 т кефира.

Полученная от реализации выручка составит:

ВР = 27,50 * 500 000 = 13 750 000 (руб.)

Непосредственной целью производства является получение прибыли. Прибыль предприятия составит:

П = (27,50 — 24,59) * 500 000 = 1 455 000 (руб.)

А чистая прибыль за минусом налога (20%) составит:

ПЧ = 1 280 000 * 0,8 = 1 164 000 (руб.)

Чтобы определить насколько эффективна деятельность от внедрения новой линии по выпуску кефира, определим рентабельность продукции за 2011 год и рентабельность от внедрения нового проекта по величине чистой прибыли, так как она влияет на уровень развития экономики предприятия:

R1,2 = П1,2 / С1,2 * 100%,

где П1,2 — прибыль от реализации продукции в 2011 году и прибыль от реализации нового продукта (кефира) соответственно, тыс. руб.;

С1,2 — себестоимость продукции за 2011 год и нового продукта (кефира) соответственно, тыс. руб.

R1 = 2036/60 996 * 100% = 3,34%;

R2 = 1164/13 750 * 100% = 8,47%.

Из этого следует, что рентабельность от выпуска нового продукта (кефира) увеличится на 5,13%, значит предприятие на каждый рубль затрат при производстве кефира получит больше прибыли по сравнению с 2011 годом на 5,13%.

Заключение

Россия входит в десятку мировых потребителей молока и молочной продукции и представляет собой крупный молочный рынок. При этом она остается одним из наиболее перспективных с точки зрения роста потребления молочной продукции.

Проблема повышения эффективности молочного подкомплекса России поставлена в число приоритетов государственной аграрной политики, которому оказывается бюджетная поддержка в рамках реализуемых целевых программ. Успех решения стоящих задач будет во многом определяться четким взаимодействием государства, бизнеса, союзов и ассоциаций, работающих в этой сфере агропромышленного производства.

Конкурентоспособность товаропроизводителей, фирм, компаний — способность производителей и продавцов товаров конкурировать со своими соперниками, поставляющими на те же рынки аналогичные товары или стремящиеся проникнуть на рынки. В конкурентной борьбе за овладение рынками, привлечение покупателей компании используют рекламу, снижение цен и издержек производства, повышение качества продукции, оказание до продажных и послепродажных услуг, удовлетворение запросам отдельных групп потребителей.

Конкурентоспособность — это реальная и потенциальная возможности предприятий в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов.

Конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.

Близость предприятия к клиенту.

Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.

Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

Демонстрация важности общих для предприятия ценностей.

Умение твёрдо стоять на своём.

Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия.

Большинство предприятий, производящих продукты питания, работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование рынка по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы предприятия. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, услугах и способах их продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии предприятия.

В результате изучения теоретической литературы, рекламной продукции фирмы, различного рода каталогов и документов удалось произвести анализ деятельности предприятия ОАО «Молоко»: рассмотрена организационная структура фирмы, выявлены цели и задачи, дана оценка эффективности предлагаемых в работе мероприятий.

Как и любое другое предприятие, ОАО «Молоко» ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов.

В работе предложены мероприятия по формированию конкурентных преимуществ ОАО «Молоко» для стратегии развития предприятия и проведены расчеты эффективности внедрения:

— Открытие фирменной торговой точки;

— Приобретение современного оборудования и внедрение новых технологий для повышения качества продукции и увеличения сроков ее реализации.

Эффект от внедренных мероприятий позволит расширить долю рынка, увеличить сбыт продукции, позволит более полно удовлетворять запросы потребителей, снизить непроизводственные затраты, повысить качество продукции, а также будет способствовать максимизации прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия в целом.

Таким образом, стратегия повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии — добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Стратегия необходима как крупному предприятию, так и маленькой фирме, т.к. она определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

1. Чуплыгин Г. Н. Менеджмент: Методические рекомендации по выполнению курсовой работы для студентов специальности 60 800 «Экономика и управление на предприятии» заочной формы обучения / Г. Н. Чуплыгин. — Н. Новгород: Издательство ФГОУ ВПО ВГАВТ, 2009. — 24с.

2. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2007.

3. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент./ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд — Москва: «Банки и Биржи», 2008.

Приложение 1

Приложение 2