Оглавление Введение

1. Управленческий блок

1.1 Описание организации ЗАО «КАСКАД-1»

1.2 SWOT — анализ

1.3 Разработка управленческого решения

2. Экономический блок

2.1 Объем товарной продукции

2.2 Среднесписочная численность

2.3 Производительность труда

2.4 Эффективность использования основных средств

2.5 Показатели использования материальных ресурсов

2.6 Затраты на производство

2.7 Показатели прибыльности и рентабельности

3. Специализация «Управление персоналом»

3.1 Состав персонала. Образовательный уровень

3.2 Технология подбора, набора и высвобождения персонала

3.3 Подготовка, переподготовка и повышение профессионального уровня персонала организации. Движение, развитие и карьера персонала

3.4 Расходы на персонал

3.5 Социальные условия персонала

3.6 Оптимизация численности персонала. Расчет потребности в персонале

3.7 Стратегия управления персоналом организации Заключение Библиографический список

Каждый человек в течение всей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

В настоящее время перед руководителем любой организации с особой остротой стоят ряд проблем. Одной из самых актуальных является вопрос о правильности управления организацией.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.

Основные функции руководителей организации — планирование, контроль, коммуникации, принятие решений и лидерство. А так же руководители должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем ее конкуренты.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру.

В настоящее время так же остро стоит вопрос о правильности выбранного направления, хотя наша экономика давно перестала иметь командный характер, т. е. уже не присутствует того давления со стороны государства на деятельность предприятия. В связи с переходом в новую рыночную систему экономики, особо остро встал вопрос перед руководителями предприятий, так как они являются в настоящее время главным звеном в управлении организацией, и именно от них зависит вся правильность выбранной политики.

Задачей данной работы является анализ технико-экономических показателей, учет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия и использования прибыли, а так же сбор данных для разработки бизнес-плана. Объектом данного исследования является организация (ЗАО «КАСКАД-1»).

В работе будут использованы основные источники литературы:

1. Основы менеджмента. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф;

2. Савицкая Г. В. «Анализ хозяйственной деятельности»;

3. Управление персоналом организации: Учебник/Под.ред. А. Я. Кибанова;

4. Теория организации. Мильнер Б.З.

А так же лекционный материал

себестоимость рентабельность кадровый производительность

1. Управленческая часть

1.1 Описание организации ЗАО «КАСКАД-1»

Закрытое акционерное общество научно-производственная фирма «КАСКАД-1» находится в г. Москва.

Организация ЗАО «Научно-производственная фирма «КАСКАД-1» основана в 1990 г. на базе предприятия оборонного комплекса — Миасского Машиностроительного завода в рамках развития конверсии. За это время клиентами фирмы стали тысячи представителей малого и среднего бизнеса, которые, используя надежное и быстро окупаемое оборудование, наладили свои прибыльные производства по всей территории России, Казахстана, Белоруссии. Это оборудование, получившее известность под торговой маркой «МАКИЗ», представляло собой компактные и простые в эксплуатации мини-линии первого поколения по производству макаронных изделий и сушильных шкафов. В 2001 году фирма «КАСКАД-1» представила на рынок свое первое упаковочное оборудование как логическое завершение цикла производства макаронных изделий. Упаковочные машины быстро получили признание не только у производителей макаронного оборудования, но и у других предпринимателей, которым по роду своей деятельности было необходимо быстро и качественно упаковывать такую продукцию как крупы, орешки, кофе в зернах, чай, соль, сахар, а также конфеты, печенье и даже пельмени. Сегодня наряду со ставшим уже традиционным оборудованием первого поколения «КАСКАД-1» предлагает линии «МАКИЗ», включающие в себя пресс-автоматы второго поколения М-02 для выработки макаронных изделий с вакуумированием теста на всех стадиях замеса и линии сушки.

Расширяется сеть сервисных центров вблизи пользователей.

Организация имеет Устав, созданный сотрудниками, в котором описаны все положения, права и обязанности работников фирмы.

1.2 SWOT-анализ

На современном российском рынке предприятия малого и среднего бизнеса, к которым относится и фирма «КАСКАД-1», в числе самых быстроразвивающихся. Однако, в условиях быстро изменяющихся внешней и внутренней среды, повышения конкуренции фирма неизбежно сталкивается с целым рядом проблем, решение которых невозможно без повышения эффективности работы предприятия.

SWOT-анализ приводится с целью изучения среды бизнеса, сильных и слабых сторон предприятия, а так же взаимодействия рассматриваемых факторов. Это один из распространенных видов анализа в менеджменте, маркетинге, т.к. он позволяет выявлять и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а так же потенциально возможные угрозы и возможности. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить.

Внешнее окружение разделяют на макросреду и микросреду. Макросреда фирмы «КАСКАД-1» включает в себя широкое окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации (технологические, социальные, экономические, политические, природные факторы). Макросфера находится за пределом влияния фирмы «КАСКАД-1», но оказывает существенное взаимодействие на микросреду организации (машиностроительную отрасль, рынки упаковочного и макаронного оборудования).

S — сильные стороны;

W — слабые стороны;

O — возможности;

T — угрозы.

Таблица 1 — Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности организации.

Чтобы показать значимость и степень влияния проблем на предприятии ЗАО «КАСКАД-1», проранжируем наиболее значимые. Степень влияния определяется экспертным опросом специалистов и выводится бальная шкала (1 — влияние очень слабое … 5 — влияние очень сильное), вес фактора определяется по значимости для фирмы (0 — менее значимый … 1 — более значимый).

Таблица 2 — Ранжировка проблем

Наиболее значимыми отрицательными факторами для предприятия «КАСКАД-1» являются:

· высокий уровень конкуренции в отрасли;

· рост цен на сырье и энергоносители;

· дефицит специалистов рабочих специальностей;

· экспансия китайских производителей;

· укрупнение рынка макаронного оборудования.

Выводы: исходя из полученных данных у ЗАО «КАСКАД-1» одной из главных сильных сторон является производство серийного оборудования с учетом запросов заказчика. Представленные сильные стороны должны быть направлены на реализацию своих возможностей, т. е. дифференциация упаковочного оборудования на основе качества и индивидуализации под заказчика, и разработка и развитие схем продаж с использованием кредитования и лизинга, а так же сильные стороны должны быть направлены на устранение возможных угроз, т. е. передача знаний и опыта от квалифицированных рабочих молодым (наставничество), и разработка новых видов оборудования с максимальным учетом запросов потребителей.

Наиболее вероятная угроза может появиться в усилении конкуренции в отрасли, а в сочетании со слабой стороной (не достаточно организован управленческий учет и информационные потоки) может привести к потере ведущих позиций на рынке.

За счет использование энерго и ресурсосберегающих технологий можно разработать стратегию, направленную на снижение издержек и увеличение объемов продаж производства.

В качестве завершения управленческого блока сформулируем ключевые факторы успеха в отрасли производства оборудования для пищевой промышленности. Последовательность анализа и ключевые факторы успеха показаны на рис. 1.

Рис. 1. Ключевые факторы успеха в отрасли производства оборудования для пищевой промышленности.

1.3 Разработка управленческого решения

Основываясь на ситуацию, сложившуюся в стране и проведенного SWOT-анализа у предприятия существует проблема: «как не потерять ведущие позиции на рынке и стать более конкурентоспособным». При решении данной проблемы необходимо найти такое решение, которое поможет ликвидировать данную проблему с минимальными временными и финансовыми затратами и при среднем уровне риска.

Основой поиска вариантов решения служит метод «ПАУК». Он включает проработку вариантов на различных направлениях, каждое из которых в свою очередь подразделяется на несколько конкретных. Для успешной реализации данного метода необходимо определить направление поиска, варианты решений и критерии отбора лучших вариантов.

Выделим направления и варианты на каждом этапе:

Таблица 3.

Затем я должна разработать объективные критерии, позволяющие оценить выработанные варианты решения проблемы.

Таблица 4.

Необходимо сформулировать комбинации вариантов решений из направлений и с помощью системного сравнительного анализа, проводимого на основании выработанных критериев, отобрать наиболее успешные и эффективные комбинации.

Какие возможны варианты решения:

Комбинация А₁Б₀В₁ — снизить затраты на производство без ущерба для продукции, но не предпринимать никаких действий в привлечении клиентов и передавать знания и опыт от квалифицированных рабочих новым молодым.

Комбинация А₁Б₂В₃ — снизить затраты на производство без ущерба для продукции, размещение рекламы в СМИ, но снизить зарплату управленческого персонала.

Комбинация А₁Б₃В₁ — снизить затраты на производство без ущерба для продукции, разработка оборудования по каталогам и расширить использования Internet для организации закупа и продаж, а так же передавать знания и опыт от квалифицированных рабочих новым молодым.

Комбинация А₂Б₂В₂ — предоставление услуг клиентам, размещение рекламы в СМИ, каждый сотрудник должен знать не только свою работу, но и задачи и обязанности других сотрудников фирмы.

Комбинация А₂Б₁В₃ — предоставление услуг клиентам, участие в выставках и показах, но снизить зарплату управленческого персонала.

Комбинация А₂Б₁В₂ — предоставление услуг клиентам, участие в выставках и показах, каждый сотрудник должен знать не только свою работу, но и задачи и обязанности других сотрудников фирмы.

Комбинация А₂Б₃В₂ — предоставление услуг клиентам, разработка оборудования по каталогам и расширить использования Internet для организации закупа и продаж, каждый сотрудник должен знать не только свою работу, но и задачи и обязанности других сотрудников фирмы.

Комбинация А₃Б₁В₃ — усовершенствование оборудования, участие в выставках и показах, снизить зарплату управленческого персонала.

Комбинация А₃Б₂В₀ — усовершенствование оборудования, размещение рекламы в СМИ, но никаких действий не предпринимать для сохранения квалифицированного персонала.

Комбинация А₃Б₃В₃ — усовершенствование оборудования и его разработка по каталогам и расширить использования Internet для организации закупа и продаж, снизить зарплату управленческого персонала.

Комбинация А₃Б₃В₂ — усовершенствование оборудования и его разработка по каталогам и расширить использования Internet для организации закупа и продаж, но каждый сотрудник должен знать не только свою работу, но и задачи и обязанности других сотрудников фирмы.

Я считаю, что это наиболее подходящим вариантами являются комбинации А₂Б₁В₂, и А₃Б₃В₂.

В таблице представлены комбинационные решения, где

+ означает хорошую комбинацию вариантов

+ - удовлетворительная комбинация

? — сомнительная комбинация

Х — неудовлетворительная или комбинация несовместимых вариантов.

Таблица 5.

Комбинация А₁Б₀В₁ не прошла ограничения, т.к. не предпринимаются действия для привлечения новых клиентов.

Комбинация А₁Б₂В₃ не прошла ограничения, т.к. реклама не сразу даст желаемый результат и для этого потребуется время.

Комбинация А₂Б₁В₃ не прошла ограничения, т.к. для предоставления дополнительных услуг необходимы деньги.

Комбинация А₂Б₂В₂ не прошла ограничения, т.к. реклама не сразу даст желаемый результат и для этого потребуется время.

Комбинация А₂Б₃В₂ не прошла ограничения, т.к. обязанности уволенного персонала могут не знать те, на кого перекладывают их, следовательно, потребуется дополнительное время на их обучение и адаптацию.

Комбинация А₃Б₂В₀ не прошла ограничения, т.к. в отношении сохранения квалифицированного персонала не предпринимаются действия.

Комбинация А₁Б₃В₁ не прошла ограничения, т.к. потребуется дополнительное время на обучение и адаптацию новых рабочих.

Таблица 6.

Самым оптимальным решением данной проблемы является комбинация А₃Б₃В_2. В комбинации предлагается разработать каталоги и расширить использования Internet для организации закупа и продаж, так же при этом усовершенствовать оборудование и внедрить программу по «введению в курс дела» каждого сотрудника других сотрудников фирмы. Использование данной комбинации даст сохранение времени до 3 месяцев, сохранит прибыль.

По отношению к конкурентам у предприятия есть такие плюсы как:

· широкий ассортимент;

· зарекомендованная репутация;

· отличное качество по относительно невысоким ценам;

· эффективная система контроля качества.

Комбинация может стать отрицательной, если затраченные средства на разработку каталогов и содержание сайт-магазина не окупятся, т. е. оборудование не приобретут. Но если клиенты заинтересуются в оборудовании, то окупятся не только затраты на разработку и содержание, но и затраты для приобретения необходимых материалов усовершенствования оборудования.

Если сопоставить выигрыш и затраты на достижение поставленной цели, то можно сказать, что затраченные ресурсы не так велики по сравнению с тем, что получит предприятие от решения проблемы.

Для решения еще одной проблемы: «сохранить квалифицированный персонал», все принимающие решения сталкиваются с альтернативами и состоянием природы.

Примерные данные:

I. обучение персонала

1. командировки на курсы, тренинги, семинары;

2. в высших учебных заведениях.

II. принятие на работу новых сотрудников

1. стажировка на рабочем месте работника, которого хотят уволить;

2. возможность ошибок, которые могут повлечь за собой серьезные потери для фирмы.

Таблица 7

Для принятия решения необходимо построить платежную матрицу.

Таблица 8.

Если имеется полная неопределенность того, какое состояние природы в таблице решений может появиться (это значит, что мы даже не можем оценить вероятность для каждого возможного исхода), то мы обращаемся к критериям «теории игр» для принятия решений в условиях неопределенности.

1. Maximax — критерий находит альтернативу, которая максимизирует максимальный выход или следствие для каждой альтернативы.

2. Maximin — критерий отыскивает альтернативы, которые максимизируют минимальный выход.

3. Равновероятностный критерий — находит альтернативу с наивысшим средним выходом.

П — состояние природы, внешняя среда.

П₁ — благоприятный рынок;

П₂ — неблагоприятный рынок;

Р — состояние предприятия.

Р₁ — переобучать персонал;

Р₂ — принимать новый персонал;

Р₃ — ничего не делать.

Таблица 9.

Критерий Maximax

По данному критерию решение будет Р1.

Таблица 10.

Критерий Maximin

Решением по данному критерию будет Р3.

Равновероятностный критерий

Вероятность = 0,5

Р1: 0,5*600 000+0,5*(-350 000)=125 000

Р2: 0,5*350 000+0,5*(-200 000)=75 000

Р3: 0

Предпочтительнее Р1

2. Экономический блок

Объем производства и объем реализации являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса приоритет отдается объему производства продукции, который определяет объем продаж. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а возможный объем продаж является основой разработки производственной программы, т. е. предприятие должно производить те товары и в том количестве, которое оно сможет реализовать. Темпы роста и объемы роста реализации продукции, а так же повышение ее качества непосредственно влияют на величину затрат и в конечном счете на прибыль и рентабельность.

2.1 Объем товарной продукции

Одним из обобщающих показателей экономической эффективности производства является рост производства продукции (работ, услуг) в стоимостном выражении. Развитие и расширение производства осуществляется за счет эффективного использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Продукция предприятия является прямым конечным результатом его деятельности.

Товарная продукция характеризует объем производства по полностью законченным и подлежащим реализации (для продаж) продукции, работ, услуг. В ее состав входят:

— стоимость готовых изделий (готовая продукция — ГП);

— полуфабрикаты собственной выработки, отпущенные на сторону, капитальному строительству и непроизводственным хозяйствам своего предприятия (ПФс);

— стоимость переработки сырья и материалов заказчика;

— стоимость инструментов, штампов, моделей, приспособлений, отпущенных на сторону или зачисленных в основные фонды, предприятия;

— стоимость работ промышленного характера, выполненных на сторону.

По иному можно дать определение товарной продукции — товарная продукция это валовая продукция за минусом внутризаводского оборота и незавершенного производства.

Общий объем продукции, работ, услуг оценивается фактически в оптовых ценах без НДС, акцизов и отражается в форме № 1.

В процессе анализа проверяется выполнение плана по выпуску и дается оценка изменения объема продукции по сравнению с предыдущим годом.

Таблица 11 — Объем товарной продукции (тыс. руб.)

Перевыполнение плана по валовой продукции составило 2970 тыс. руб.(или 13,91%), что обеспечило перевыполнение плана по валовой продукции на 113,91%.

Перевыполнение плана по товарной продукции составило 3000 тыс. руб. (или 14,83%).

Планом предусмотрен рост валовой продукции на 1651 тыс. руб. (23 000 — 21 349) или на 0,67% (23 000/21349)*100% - 100% = 7,7%.

Планом предусмотрен рост товарной продукции на 2774 тыс. руб. (23 000- 20 226) или 13,7% (2774/20 226)* 100 = 13,7%

Фактически объем валовой продукции за отчетный год по сравнению с предыдущим годом перевыполнен на 4621 тыс. руб. (25 970 — 21 349) = 4621 или на 21,6% (4621/21 349)* 100= 21,6%.

Фактически объем товарной продукции за отчетный год по сравнению с предыдущим перевыполнен на 2128 тыс. руб. (26 000 — 20 226) = 5774 или на 3,53% (26 000/20226)*100% - 100% = 28,5%

План по товарной продукции перевыполнен, т.к. все факторы способствовали выполнению производственной программы.

2.2 Среднесписочная численность

Расчет среднесписочной численности работников производится на основании ежедневного учета списочной численности работников, которая должна уточняться на основании приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

В списочной численности работников за каждый календарный день учитываются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам. Исходя из этого, в списочную численность целыми единицами включаются, в частности, работники:

ь фактически явившиеся на работу, включая и тех, которые не работали по причине простоя;

ь находившиеся в служебных командировках, если за ними сохраняется заработная плата в данной организации, включая работников, находившихся в краткосрочных служебных командировках за границей;

ь не явившиеся на работу по болезни (в течение всего периода болезни до возвращения на работу в соответствии с листками нетрудоспособности или до выбытия по инвалидности);

ь не явившиеся на работу в связи с выполнением государственных или общественных обязанностей;

ь принятые на работу на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, а также принятые на половину ставки (оклада) в соответствии с трудовым договором.

Среднесписочная численность работников за месяц исчисляется путем суммирования списочной численности работников за каждый календарный день месяца, т. е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

В данной работе я представляю расчет среднесписочной численности за I полугодие:

Сред.списоч.числ. = ?Ni/ Д,

где Ni — списочная численность работников на i дату;

Д — количество месяцев

Таблица 12 — Численность за полгода

Сред.списоч.числ. = (110+106+104+100+100+100)/ 6 = 620/ 6 = 103

2.3 Производительность труда

Производительность труда характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ.

Значительное влияние на рост производительности труда оказывает внедрение достижений научно-технического прогресса, которое проявляется в использовании экономичного оборудования и современной технологии, что способствует экономии живого труда (зарплата) и увеличению прошлого труда (амортизация).

Обобщающий показатель производительности труда — это среднегодовая выработка.

ГВ = Qтп/ rср. списоч, где Qтп — объем товарной продукции;

rср.списоч — среднесписочная численность.

ГВ = 3000/ 103 = 29

Производительность труда зависит от:

1. удельного веса рабочих в общей численности персонала (УДр);

2. количества отработанных дней одним рабочим (Д);

3. продолжительности рабочего дня (Пд);

4. среднечасовой выработке одного рабочего (ЧВ).

ГВ=УДр*Д*Пд*ЧВ ГВ=0,6*240дн.*8ч.*325руб=374 400 руб.

2.4 Эффективность использования основных средств Одним из важных факторов увеличения объема производства на предприятии является обеспеченность основными средствами в необходимом количестве и эффективное их использование.

Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных средств.

Рассчитываются следующие показатели:

I. Показатели движения:

1. Коэффициент обновления = стоим-ть поступивших ОС/ стоим-ть ОС на конец периода = 14 446 648/ 9 177 083 = 1,57

Характеризует долю новых основных средств в общей стоимости.

2. Коэффициент выбытия = стоим-ть выбывших ОС/ стоим-ть ОС на начало периода = 2 692 726/ 11 096 793 = 0,24

3. Коэффициент прироста = сумма прироста ОС/ стоим-ть ОС на начало периода = 5 638 200/ 11 096 793 = 0,51

III. Показатели технического состояния

1. Коэффициент износа = сумма износа ОС/ первоначальная стоим-ть ОС = 87 508/ 14 446 648 = 0,06

2. Коэффициент тех. годности = остаточная стоим-ть ОС/ первоначальная стоим-ть ОС = 14 570 480/ 14 446 648 = 1,01

2.5 Показатели использования материальных ресурсов Необходимым условием выполнения планов по производству продукции, снижению себестоимости, росту прибыли и уровня рентабельности является полное и своевременное обеспечение предприятия сырьем и материалами необходимого ассортимента и качества.

Уровень обеспеченности предприятия сырье и материалами определяется сравнением фактического количества закупочного сырья с их плановой потребностью.

Показатели:

1) прибыль на рубль материальных затрат = прибыль от продаж/ сумма материальных затрат = 237 000/ 27 637 = 8,6

2) материалоотдача = товарная продукция/ сумма материальных затрат = 25 970/27 637 = 0,94

Показатель характеризует, сколько произведено продукции с каждого рубля потребленных материальных ресурсов.

3) материалоемкость = сумма материальных затрат/ товарная продукции =

= 27 637/25 970 = 1,06

4) удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции =

= материальные затраты/ полная себестоимость = 27 637/54 149 = 0,5

2.6 Затраты на производство Деятельность фирмы связана с определёнными издержками (затратами). Затраты отражают, сколько и каких ресурсов было использовано фирмой. Общая величина затрат, связанных с производством и реализацией продукцией (работ, услуг), называется себестоимостью.

Анализ себестоимости продукции обычно начинают с изучения полной себестоимости продукции в целом и по основным элементам затрат которые представлены в таблице 3.

Таблица 13 — Затраты на производство продукции

Как видно из таблицы, затраты предприятия в 2013 году выше затрат 2012 года на 9546 тыс. рублей. Рост произошел по всем элементам затрат и в большей части по затратам на оплату труда. Увеличилась сумма, как переменных, так и постоянных расходов. Изменилась структура затрат: увеличилась доля заработной платы, ЕСН и незначительно амортизация ОС, а доля материальных затрат уменьшилась.

2.7 Показатели прибыльности и рентабельности В процессе анализа хозяйственной деятельности используются следующие показатели прибыли:

Прибыль (убыток) отчетного периода — балансовая прибыль, включает в себя финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций.

Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности представляет собой сумму прибыли от реализации продукции, процентов к получению (уплате), доходов от участия в других организациях и прочих операционных доходов и расходов.

Проанализируем состав балансовой прибыли, ее структуру и динамику, для этого проводятся горизонтальный и вертикальный анализы, которые заключаются в следующем:

Горизонтальный анализ — определение изменения балансовых статей, выявление тенденций изменения отдельных статей баланса или их групп.

Вертикальный анализ — представление статей баланса в виде относительных величин (удельных весов), характеризующий структуру обобщенных итоговых показателей.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составим таблицу 14, в которой используются данные «Отчета о прибылях и убытках».

Таблица 14 — Формирование прибыли от реализации продукции

За отчетный период предприятие получило на 1925 тыс. руб. меньше, чем в предыдущем. Увеличение объема позволило получить дополнительно прибыли на 488 тыс. руб., а изменение структуры и удорожание удельных затрат снизили прибыль соответственно на 177,67 тыс. руб. и 2295,33 тыс. руб.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность деятельности предприятия в целом, а также доходность различных направлений его деятельности, т. е. производственных, коммерческих, инвестиционных и др. Показатели рентабельности более полно, чем прибыль отражают окончательные результаты и дают возможность проводить обоснованное сравнение между предприятиями. Относительные показатели рентабельности представляют собой различные соотношения прибыли к вложенному капиталу или к затраченным средствам, либо к объему реализованной продукции (объему продаж).

Таблица 15 — Показатели рентабельности

Низкий уровень рентабельности продаж (5%) наблюдается снижение на 4,42%. Низкий уровень рентабельности всего капитала и собственного капитала за отчетный и предыдущий период. Рентабельность всего капитала выросла на 1,21%, что свидетельствует о повышении спроса на продукцию. Рентабельность основных средств снизилась на 11,85%. Рентабельность собственного капитала повысилась на 2,44%.

3. Специализация «Управление персоналом»

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персоналом — это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

3.1 Состав персонала. Образовательный уровень Численность персонала ЗАО «КАСКАД-1» составляет 100 человек, из них 38 — основные рабочие, 7 — руководители, 55 — вспомогательные (специалисты, кладовщики, инженеры, охрана).

Рис. 2. Состав персонала в % соотношении

Так же в организации уделяется внимание обучению работников, ведутся работы по повышению квалификации кадров, получению второй профессии, что в дальнейшем отражается на результатах работы всего предприятия.

В целом ЗАО «КАСКАД-1» имеет достаточно хороший кадровый потенциал. Из 100 человек — 11% имеют высшее образование, и 30% профессиональное образование и 15% среднее образование. Это говорит о достаточном уровне работников предприятия.

Рис. 3. Образовательный уровень работников ЗАО «КАСКАД-1»

3.2 Технология подбора, набора и высвобождения персонала Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.

Оценка персонала на фирме «КАСКАД-1» проводится в случае:

— определения соответствия кандидата или работника вакансии;

— определение соответствия работника занимаемой должности;

— определение индивидуального вклада работника.

Для проведения оценки персонала на предприятии ЗАО «КАСКАД-1» используются следующие методы:

— источниковедческий (анализ кадровых данных);

— интервьюирование (беседа с работником);

— наблюдение (на отдыхе и в рабочей обстановке);

— экспертный (оценка работника группой экспертов);

— медосмотр.

Исходными данными для оценки персонала на предприятии являются:

— правила внутреннего распорядка;

— штатное расписание;

личные дела сотрудников;

— приказы по кадрам.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

— медицинское заключение о работоспособности;

— заключение руководителя подразделения или экспертной комиссии о деловых и моральных качествах, уровне производственной квалификации.

По моему мнению, существующая система оценки персонала нуждается в значительных изменениях. Во-первых, необходимо обеспечить наличие исходных данных для оценки. Разработать:

— модели рабочих мест

— положение об аттестации кадров

— методику оценки индивидуального вклада для управления, описать философию организации, подготовить социологические анкеты, психологические тесты, сформировать комиссию по оценке кадров.

При приеме на работу нужно использовать не только интервьюирование и источниковедческий методы, но и анкетирование, тестирование, анализ конкретных ситуаций (для управленцев), контрольные вопросы для оценки проф. знаний и умений.

В основе оценки на соответствие занимаемой должности и потенциала должна лежать комплексная аттестация. Причем аттестация персонала должна проводиться регулярно. Это позволит видеть динамику развития персонала и своевременно реагировать на изменения.

Для комплексной оценки потенциала управленческих кадров можно предложить оценку с помощью рейтинга.

Для оценки индивидуального вклада менеджеров, служащих и специалистов можно использовать метод комплексной оценки труда. На основе данного метода определять размеры персональных доплат.

Использование перечисленных методик при оценке кадров позволит:

· получая глубокие и комплексные характеристики кандидата подобрать в подразделение нужного работника, причем выбрать лучшего из кандидатов;

· комплексной аттестация персонала позволит выявить слабые места в подготовке персонала подразделения и сосредоточить усилия на их устранении, тем самым, повышая квалификацию персонала или произвести ротацию кадров с целью повышения эффективности работы;

· получение комплексной оценки потенциала работников подразделения позволяет эффективнее и быстрее подбирать кадровый резерв и планировать продвижение работников.

По отношению к организации мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентированной для достижения целей организации. Самая распространенная форма мотивирования работников — материальное стимулирование. В качестве симуляторов в «КАСКАД-1» выступают денежные премии, грамоты, повышение по службе и т. д.

При увольнениях часто возникают конфликты, которые влекут за собой массу негативных последствий.

Увольнение работника — крайняя мера дисциплинарного взыскания согласно ст. 135 КЗоТ РФ (п. 3, 4, 7, 8 ст. 33 и п. 1 ст. 254). Но к увольнению работодатель нередко вынужден прибегать по другим причинам, указанным в остальных пунктах ст. 33 и 254.

Увольнения происходят и по инициативе работников. Отделы персонала обязаны провести их грамотно. Если работник подал заявление об увольнении, работники отдела персонала выясняют причины. Нередко это связано с недостатками организации.

При сокращении кадров работодатель имеет право в пределах однородных профессий и должностей провести перестановку (перегруппировку) работников и перевести более квалифицированного работника, должность которого сокращается, с его согласия на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Главная цель при увольнении — сохранить достоинство сотрудника.

3.3 Подготовка, переподготовка и повышение профессионального уровня персонала организации. Движение, развитие и карьера персонала

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (т.е. «внутризаводское обучение»). Во внезаводском обучении роль фирмы сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (либо заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

· подготовку новых рабочих;

· переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

· повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы.

Перед системой управления персоналом на предприятии «КАСКАД-1» стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, высших заведениях и непосредственно на производстве.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т. е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Таблица 16 — Требования к работникам

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

По моему мнению, система оценки персонала не получила на предприятии глубокого развития. Комплексной и регулярной оценки персонала предприятия на соответствие занимаемой должности и потенциал не проводится. Оценка на соответствие занимаемой должности проводится только в случае неудовлетворительных результатов работы специалиста. Проводить оценку персонала входит в обязанность руководителей подразделений. Руководители подразделений без крайней необходимости этим не занимаются. А если приходится, то пользуются лишь методами, указанными выше.

Оценка индивидуального вклада у персонала рабочих специальностей имеет методику расчета, основанную на объёме выполненных работ, выражается в премиальном фонде в зависимости от выработки. У специалистов, менеджеров и служащих — персональные доплаты. Размер персональных доплат определяет руководитель подразделения (на основе своего субъективного мнения), утверждает директор.

3.4 Расходы на персонал Система оплаты труда и мотивации персонала — комплексная система вознаграждений, применяемая для того, чтобы побудить персонал к эффективной работе и тем самым обеспечить достижение целей компании. Эффективность труда зависит от правильно подобранной системы оплаты труда и мотивации для конкретного сотрудника и совпадения целей компании и сотрудника.

При создании системы оплаты труда и мотивации персонала необходимо соблюдать следующие принципы:

· доступность;

· ощутимость;

· постепенность;

· минимальный разрыв между результатом труда и поощрением;

· наличие материальных и моральных стимулов;

· разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

Разработка системы оплаты труда и мотивации очень тонкий процесс. Ошибки, допущенные при этом приведут к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дадут ожидаемых результатов, но и ухудшат ситуацию в компании. Поэтому доверить разработку мотивационной системы нужно профессионалам, способным комплексно подойти к этому вопросу.

3.5 Социальные условия персонала Социальные резервы повышения эффективности работы организации связаны именно с эффективным использованием трудового потенциала. Располагая заинтересованными в успешной работе кадрами, организация способна адаптироваться ко всем изменениям ситуации и успешно вести конкурентную борьбу. Система адаптивности организации должна действовать оперативно, своевременно отслеживая и анализируя экономическую обстановку. Эта система призвана обеспечивать также соответствие продукции и услуг организации меняющейся ситуации на потребительском рынке, а, следовательно, её жизнеспособность.

Процесс выявления направлений развития потенциала персонала включает следующие звенья:

· профессиональную ориентацию;

· коммуникабельность в коллективе;

· оценку результатов производственной деятельности;

· систему вознаграждения;

· профессиональную подготовку и обучение;

· продвижение по службе (деловую карьеру).

Фирму можно отнести к организациям, имеющим уровень развития организационной культуры выше среднего. На предприятии большое значение уделяется культуре производства, организованности, чистоте и порядку на рабочих местах. Улучшаются условия труда. Приобретаются более современные средства индивидуальной защиты, спецодежда, инструмент. Большое внимание уделяется освещенности и чистоте воздуха в производственных помещениях. Основной ценностью организации являются люди. Поэтому фирма заботится о своих работниках. На территории предприятия есть столовая. Работники, питающиеся в столовой платят 30 руб. в месяц, остальное доплачивает предприятие. С местной поликлиникой заключен договор о предоставлении корпоративного врача. Работники предприятия имеют возможность отправить своих детей в летние загородные лагеря по сниженным ценам и т. д.

3.6 Оптимизация численности персонала. Расчет потребности в персонале Экономить ресурсы, необходимые для ведения бизнеса, стремится каждый грамотный руководитель. Затраты на персонал составляют значительную часть затрат большинства компаний, поэтому оптимизация численности персонала — важная задача, решение которой необходимо для эффективного ведения бизнеса.

Оптимизировать численность персонала возможно за счет:

· оптимизации основных бизнес-процессов и организационной структуры;

· использования более квалифицированного персонала;

· повышения производительности труда;

· регулярной оценки занятости персонала;

· нормирования труда;

· создания эффективной системы управления персоналом.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел всей системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений, подбираются работники, которые могут решать стоящие перед организацией задачи.

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест.

Прогноз потребности в персонале может быть сделан в доступном количестве человеко-часов, в способности сотрудников выполнять свою работу и в их производительности. При прогнозировании предложения определяется подходящее количество людей, которое должно быть доступно как внутри организации, так и за ее пределами, с учетом внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменения фонда времени и других условий работы.