Анализ предприятия по производству пряжи

1. Характеристика деятельности предприятия и его технико-экономических показателей

2. Основные составляющие стратегического управления

3. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) как элемент структурного развития

4. Определение этапа жизненного цикла отрасли и тенденции ее развития

5. Анализ структуры и размеров конкуренции в отрасли Заключение

1. Характеристика деятельности предприятия и его технико-экономических показателей На основе изучения теоретических материалов дисциплины (учебников и интернета) и полученной информации на предприятии дайте краткую характеристику экономического положения предприятия, которая включает:

— полное название и юридический статус предприятия;

— история создания предприятия;

— ассортимент выпускаемой продукции;

— технико-экономические показатели функционирования предприятия на основе отчета о прибылях и убытках в целом по предприятию и по каждому виду выпускаемой продукции.

Предприятие, которое выбрал я для исследования — это ЗАО «Олим-Текстайл» был основан в 2011 году. Место положения предприятия Согдийское область Мачинский район. Новый завод, первый завод такого рода в Центральной Азии используют новейшие модели немецкое оборудование, может производить 5000 тонн высококачественной хлопчатобумажной пряжи в год и поможет Олим Текстиль расширить свой экспорт мелкого и среднего сорта пряжи в Россию и на другие рынки .

Конкурентные преимущества.

Таджикистан является одной из крупнейших производителей тонковолокнистого волокна в регионе СНГ, и Олим Текстиль в состоянии купить вес хлопка из местных дехканов. Кроме того, компания нанимает местных жителей и обучает их, чтобы соответствовать высоким стандартам. «Мы приложили много внимание на качестве, оборудования и обучения наших людей», говорит Генеральный директор фабрики.

В первый год деятельности, новый завод Олим Текстильная произвели 4200 тонн пряжи и продан.

Олим Текстиль также планирует расширить в окрашивания пряжи и расширить ассортимент своей продукции: нижнее белье, носки и джинсы. В стремлении упорядочить свой экспорт, компания откроет склады в Турции, Польше и других местах. Проблемы Олим текстильной включают в последнее время резкое падение мировых цен на хлопок; Высокие процентные ставки Таджикистана. Отсутствие признания Таджикистана во многих международных рынках; и необходимость подготовки людских ресурсов. Несмотря на проблемы,

Для полного анализа предприятие и построение новой стратегии для ЗАО «Олим-текстайл» нам понадобится документы бухгалтерского учета это следующие документы, которые приведем внизу:

ачос экономический бизнес конкуренция Таблица 1.1 — Бухгалтерский баланс ЗАО «Олим-текстайл»

Бухгалтерский баланс ЗАО «Олим-текстайл» показал что, в отчетном году основные денежные средства были в основном капитале предприятие которое составили 177 миллион сомон. В этот год ЗАО «Олим-Текстайл» не закупила нового оборудование это видно из бухгалтерского баланса. В общем активы ЗАО «Олим-текстайл» составили 135 миллион сомон.

Пассивы ЗАО «Олим-текстайл» добавочный капитал в начале года составил 7 694 407 сом, конце года составил 8 076 475 сом. В общем пассивы ЗАО «Олим-текстайл» составили 135 миллион сомон.

Как мы видим в балансе ЗАО «Олим-текстайл» что активы и пассивы ровны.

Далее приведём Отчет о движении денежных средств предприятия.

Таблица 1.2 — Отчет о движении денежных средств

Отчет о движение денежных средств показывает, что предприятие в течение этого года какие денежные расходы сделал. Как мы видим в отчет о движение денежных средств ЗАО «Олим-текстйл» на оплату приобретенного товара, работ и услуг потрачена 14 273 577 сомон, на оплаты труда 2 390 832 сом и прочие выплаты, перечисления и т. п. 22 643 741 сомон.

После отчетности предприятие придем к расчетам показателей предприятие.

На основе изучения характеристики деятельности предприятия рассчитываются и оцениваются частные показатели эффективности его функционирования:

— фондоемкость,

— фондовооруженность;

— Фондоотдача;

— Техническая вооруженность, сом.

Таблица 1.3 — Расчет техно-экономических показателей ЗАО «Олим-текстайл» (пряжа)

После расчетов показателей ЗАО «Олим-текстайл» СЕБ по производстве пряжи, мы определили что предприятие в год получает 47 880 000 сомони прибыли до налогообложения, фондоотдача предприятие 0,95, фондоемкость 1,04, фондовооруженность труда 334 285,7143 сом, Рентабельность капитала 0,40, техническая вооруженность 257 142,8571 сом. Все показатели показали хороший результаты.

Рынок предприятие во всем мире основные покупатели предприятие это страны: Турция, Италия, Азербайджан, Россия, Китай, Монголия и т. д.

Дале приведем расчет для производства ачоса, чтобы сравнить два СЕБ для дальнейшего анализа.

Таблица 1.4 — Расчет техно экономических показателей ЗАО «Олим-текстайл» (ачос)

После расчетов показателей ЗАО «Олим-текстайл» СЕБ по производстве ачоса, мы определили, что предприятие в год получает 789 600 сомон прибыли до налогообложения, фондоотдача предприятие 5,26, фондоемкость 0,18, Фондовооруженность труда 50 000 сом, рентабельность капитала 1,5792%, техническая вооруженность 40 000 сом. Все показатели показали хороший результаты.

Приведем как проводились расчеты и по каким формулам. Расчеты проводились с помощью программы «Excel» по следующими формулами:

— фондоотдача:

Фо = Вр/Фср; (1.1)

Обозначение где:

Фо — фондоотдача Вр — доход фср — Среднегодовая стоимость основных средств

Фондоотдача-это объем выпущенной продукции деленный на среднюю сумму промышленно-производственных основных фондов по первоначальной стоимости.

— фондоемкость:

Фе = 1/Фо = Фср/Вр; (1.2)

Обозначение где:

Фе — Фондоемкость Фо — Фондоотдача Фср — Среднегодовая стоимость основных средств Вр — Доход Фондоемкость — является обратной величиной от фондоотдачи. Она характеризует сколько основных производственных фондов приходится на 1 рубль произведенной продукции.

— фондовооруженность:

Фвоор = Фср/Чср; (1.3.)

Обозначение где:

Фвоор — фондовооруженность Фср — Среднегодовая стоимость основных средств Чср — Численность рабочих

Фондовооруженность оказывает огромное влияние на величины фондоотдачи и фондоемкости.

Фондовооруженность применяется для характеристики степерь оснащенности труда работающих.

— рентабельность капитала:

Rоф = (П/Фср)*100; (1.4)

Обозначение где:

Rоф — рентабельность капитала Фср — Среднегодовая стоимость основных средств П — прибыль до налогообложение

Рентамбельность — (нем.rentabel — доходный, полезный, прибыльный), относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим. Может выражаться как в прибыли на единицу вложенных средств, так и в прибыли, которую несёт в себе каждая полученная денежная единица. Показатели рентабельности часто выражают в процентах.

— техническая вооруженность:

Твоор = ОФактив/Чср; (1.5)

Обозначение где:

Твоор — техническая вооруженность ОФактив — Активная часть основных средств Чср — число рабочих

статистико-экономический показатель отношения количества технических средств производства, используемых в производственном процессе, к затратам труда рабочих.

2. Основные составляющие стратегического управления На основе изучения теоретического материала дисциплины определите:

— тип используемой структуры управления предприятием;

— уровни управления и иерархию прав и обязанностей подразделений;

— степень эффективности структуры управления с точки зрения соответствия решаемым задачам;

— должностные полномочия основного управленческого персонала.

— Структура, которая использует ЗАО «Олим-текстайл» линейно функциональная структура, которая представляет собой следующую иерархию.

Структура управления ЗАО «Олим-теекстайл» состоит из 3 уровня управления первый уровень это глава отделов, второй уровень начальники смены, трети уровень это механики у которых тоже есть работники.

Рисунок 2.1 — Иерархия ЗАО «Олим-Текстайл»

На рисунке 2.1 показываем структуру управления ЗАО Олим-текстайл". Для того чтобы больше раскрыть иерархию рассмотрим каждый из отделов предприятие.

Главный бухгалтер предприятие один из менеджеров компании. В его обязанности входит следующие:

1) налоговый отчеты;

2) отчеты с персоналом;

3) отчеты с подотчетными лицами;

4) отчеты с поставщиками и.т.д.

Под бухгалтером работают следующие:

Рисунок 2.2 — Иерархия структуры главного бухгалтера Финансист — термин, характеризующий человека, который обычно имеет дело с большими объемами денежных средств и, как правило, занимается финансированием проектов, крупномасштабным инвестированием или управлением капитала. Термин происходит от французского слова «финансирование», «оплата». Термин «финансист» обычно характеризует богатых и могущественных людей.

На предприятие финансист занимается финансированием проектов организации и.т.д.

Иерархия под финансистом ЗАО «Олим-Текстайл» выглядит следующим образом:

Рисунок 2.3 — Иерархия структуры финансового отдела

Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по коммерческим (общим) вопросам.

Задачи

1. Обеспечение реализации продукции предприятия.

2. Обеспечение выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами и заказами-нарядами внешнеторговых организаций.

3. Рационализация работы сбытовой службы предприятия, снижение затрат в сбыт продукции.

Структура

1. Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

2. В состав отдела могут входить подразделения (секторы, бюро, группы) изучения спроса и рекламы, планирования и диспетчирования по отдельным видам готовой продукции, ее складированию.

Функции

1. В области обеспечения реализации продукции предприятия

1.1. Изучение перспективного и текущего спроса на продукцию предприятия и требований к ее качеству, организация рекламы продукции.

1.2. Участие в планировании ассортимента выпускаемой предприятием продукции.

1.3. Оформление договоров на сбыт готовой продукции.

1.4. Разработка планов реализации готовой продукции, графиков ее отгрузки потребителям в соответствии с заключенными договорами.

1.5. Организация приема, хранения, комплектации, консервации и упаковки готовой продукции.

1.6. Организация отгрузки готовой продукции, оформление отгрузочной документации, контроль и учет выполнения планов реализации готовой продукции.

1.7. Предъявление через юридический отдел (договорнопретензионное бюро) претензий, штрафных санкций к заказчикам продукции предприятия за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.

1.8. Организация рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию предприятия.

1.9. Подготовка юридическому отделу материалов для подачи исковых заявлений в арбитраж.

1.10. Составление отчетов о количестве поступивших и удовлетворенных претензий с указанием, на какую сумму, по каким причинам и чьей вине поступили претензии.

2. В области рационализации работы сбытовой службы, снижения затрат на сбыт продукции

2.1. Организация работы складов готовой продукции и подразделений предприятия, производящих тару, рационализация и автоматизация транспортно-складских операций.

2.2. Участие в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль за их соблюдением.

2.3. Составление отчетности по изготовлению и поставкам продукции.

Так как в ЗАО «Олим-текстайл» нет отдела маркетинга отдел сбита исполняет полномочии отдела маркетинга.

• Иерархия отдела сбыта выглядит так:

Рисунок 2.4 — Иерархия отдела сбита Должностные обязанности директора производства. Планирование производства по текущим направлениям. Развитие новых направлений в производстве (пряжи). Выполнение планов производства, увеличение объёмов, выпускаемой продукции Построение системы управления. Контроль и управление качеством выпускаемой продукции.

ЗАО «Олим-текстайл» работают более 350 человек. 70% работников работают на производстве. Рассмотрим иерархию структуру производства.

Рисунок 2.5 — Иерархия структуры производства После изучение структуры ЗАО «Олим-Текстайл» можно сказать, что структура организации в хорошем состояние и не помешала бы дополнит их несколькими работниками и одним замом после такого изменения структура организации будет на высшем уровне.

3. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) как элемент структурного развития Для обоснования выбора стратегических единиц бизнеса, изучив необходимый теоретический материал дисциплины, необходимо:

Определить круг клиентов и заказчиков по каждому виду бизнеса.

ЗАО «Олим-текстайл» производит высококачественную пряжу для реализации продукции на европейских рынках. В осартиментах продукции пряжи гребенное и кардное пряжи всех размеров.

Круг клиентов ЗАО «Олим-текстайл» по продукции пряжи это фабрики по производству одежды.

Продукция, которая вторична производит ЗАО «Олим-текстайл» это «очес» круг клиентов производители матрасов и.т.д.

Раскрыть производственно — сбытовую деятельность и материальнотехническое снабжение по каждому виду бизнеса Производства пряжи

Для того чтобы производит пряжу предприятие покупает хлопок так как хлопок основное сыре для производства хлопка.

На предприятие по производству пряжи работают 350 человек, для производства фабрика выбрала Немецкое оборудование.

Обосновать выбор СЕБ Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Основная проблема, которую надо решить на предприятие нам нужно разделить 2 виды деятельности предприятие на разные СЕБ и потому, что они отвечают на все требование СЕБ.

В наше время внешняя среда сильна изменчивая, а если создадим СЕБ то мы сможем устоять хотя бы на плаву. При создании СЕБ организация может быстро среагировать на проблемы, которые может достичь организацию, если даже СЕБ которое убыточное мы можем продать его и направит средства на боле выгодный бизнес.

Анализ и оценка учета прибылей и убытков по каждому СЕБ.

СЕБ номер один это предприятие по производству пряжи которое известно с отчетности, что в год прибыл с этого СЕБ После расчетов показателей ЗАО «Олим-текстайл» СЕБ по производстве пряжи, мы определили что предприятие в год получает 47 880 000 сомони прибыли до налогообложения, фондоотдача предприятие 0,95, фондоемкость 1,04, фондовооруженность труда 334 285,71 сом, рентабельность капитала 0,40, техническая вооруженность 257 142,85 сом. все показатели дали хороший результаты.

СЕБ номер два это второе вид деятельности предприятие которое из отчетности известно, После расчетов показателей ЗАО «Олим-текстайл» СЕБ по производстве ачоса, мы определили что предприятие в год получает 789 600 сомон прибыли до налогообложения, Фондоотдача предприятие 5,26, фондоемкость 0,18, фондовооруженность труда 50 000 сом, рентабельность капитала 1,5792, техническая вооруженность 40 000 сом, все показатели показали хороший результаты.

Из выше указных данных можно сказать, что СЕБ номер один боле выгодное чем второй

Оценка степени взаимосвязи вида бизнеса с внешними клиентами и другими подразделениями предприятия.

Для того чтобы анализировать взаимосвязи вида бизнеса с внешними факторами мы разделим два СЕБ на основных клиентов каждого СЕБ.

СЕБ по производству пряжи. Основным клиентом являются фабрики по производству материалов и полотенец и т. д.

СЕБ по производству ачоса. Основным клиентов является предприятие по производству матрасов.

Фирма тока из-за одного продукта выходить на мировой рынок. Пряжа, которая производит, предприятие отвечает всем стандартом мирового рынка.

Показатели, которые перечислили, показывают что СЕБ по производству пряжи на много впереди чем производства ачоса.

СЕБ по производству ачоса реализует товар тока на внутреннем рынке государства.

4. Определение этапа жизненного цикла отрасли и тенденции ее развития Для обоснования жизненного цикла отрасли, изучив необходимый теоретический материал дисциплины, необходимо:

Рассчитать темпы изменения объемов производства и продаж в целом по отрасли, к которой относится каждая из СЕБ Лёгкая промышленность — совокупность специализированных отраслей промышленности, производящих главным образом предметы массового потребления из различных видов сырья. Лёгкая промышленность занимает одно из важных мест в производстве валового национального продукта и играет значительную роль в экономике страны.

Лёгкая промышленность осуществляет как первичную обработку сырья, так и выпуск готовой продукции. Предприятия лёгкой промышленности производят также продукцию производственно-технического и специального назначения, которая используется в мебельной, авиационной, автомобильной, химической, электротехнической, пищевой и других отраслях промышленности. Одной из особенностей лёгкой промышленности является быстрая отдача вложенных средств. Технологические особенности отрасли позволяют осуществлять быструю смену ассортимента выпускаемой продукции при минимуме затрат, что обеспечивает высокую мобильность производства.

Лёгкая промышленность объединяет несколько подотраслей:

1. Текстильная.

1. Хлопчатобумажная.

2. Шерстяная.

3. Шёлковая.

4. Льняная.

5. Пенько-джутовая.

6. Трикотажная.

7. Валяльно-войлочная.

8. Сетевязальная.

2. Швейная.

3. Кожевенная.

4. Меховая.

5. Обувная.

Наш СЕБ относится к текстильному и производят хлопчатобумажную пряжу.

Второй СЕБ тоже относится к легкой промышленности и продает очищенный хлопок, называется ачос Моравой рынок по продажи пряжи приведен на таблице 4.1

Таблица 4.1 — Динамика продаж на 2011;2014

Приведем график объема продажи пряжи по 2011;2014 года:

Рисунок 4.1 — График объёма мирового рынка

СЕБ второй работает на внутреннем рынке и объем продукта намного меньше чем первый.

Приведём объема продаж по второму рынку:

Таблица 4.2 — Динамика продаж ачоса на 2011;2014

Приведем график по продаже ачоса по 2011;2014

Рисунок 4.2 — График объёма внутреннего рынка ачоса

Рассчитать темпы изменения объемов производства и продаж по каждой из СЕБ предприятия Темп производства и продажи ЗАО «Олим-текстайл» по производстве пряжи с 2011 по 2014 годах.

Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет большое значение.

Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность пред8приятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение.

Для анализа двух СЕБ, нам нужно привести объём производства, чтобы рассчитать долю рынка каждого из СЕБ.

Объем производства СЕБ по производству пряжи в таблице 4.3 и расчет долю рынка предприятие на мировом рынке.

Таблица 4.3 — Объем производства и доля рынка предприятие

Доля рынка была рассчитана в процентном соотношение и в 2014 году предприятие имела доля рынка 0,123%.

Дале приведём график производства предприятие по производству пряжи:

Рисунка 4.3 — Объем производства пряжи

СЕБ по производству ачоса производства и доля рынка себа приведем в таблице 4.4

Таблица 4.4 — Объем производства ачоса и его доля рынка

После расчета доля рынка предприятие нам стала известна что предприятие в 2013 гаду имела 44% доля ринка, это почти половина продукции рынка.

Приведем график производства ачоса с 2011 по 2014 годах Рисунок 4.4 — Объем производства ачоса После приведения графика мы видим что объем производства ачоса в 2012 гаду уменьшилась намного по соотношение других годов.

5. Анализ структуры и размеров конкуренции в отрасли Для выявления структуры и размеров конкуренции в отрасли, изучив необходимый теоретический материал дисциплины, необходимо:

1. Определить основных конкурентов по каждому виду СЕБ

2. Выявить примерный объем продаж конкурентов по каждому виду СЕБ

3. Сравнить положение каждого СЕБ предприятия с показателями конкурентов

4. Провести детальный SWOT — анализа по каждому ввиду СЕБ

Основные конкуренты предприятие это фабрики: Нику-Худжанд, «Чалык Памук» и.т.д Объем продаж каждого из конкурентов приведём в таблице 5.1

Таблица 5.1 — Объем продажи конкурентов с 2011 по 2014 года

После приведение некоторых конкурентов мы сравним их с нашим предприятием. Чтобы боле обширно анализировать предприятие с их ними конкурентами приведём ниже график продаж конкурентов и предприятие.

Приведём график по продаже пряжи предприятие с их ними конкурентами:

Рисунок 5.1 — Положения конкурентов и предприятие по пряжи Сравнения предприятие с конкурентами по СЕБ по производству ачоса за 4 года, для анализа приведём график.

После приведение графиков мы видим что предприятие находится в нормальном положение и многие конкуренты позади. Один из главных конкурентов предприятие по производству пряжи это Турецкий холдинг «Чалык Памук», который превосходит предприятие на некоторые пункты.

Рисунок 5.2 — Положения конкурентов и предприятие по ачосу СЕБ по производству ачоса находится на том уровне где и конкуренты тоже в этом состояние конкуренция на этом уровне сильная.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)^[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научнаясфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

Дале сделаем СВОТ анализ для ЗАО «Олим-текстайл» .

Возможности — это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли

Таблица 5.2 — СВОТ-анализ предприятие

Приведения некоторых положительных и отрицательных факторов предприятие мы получили сильные и слабые сторону предприятие с которому анализировали предприятие в общем по двум СЕБ.

Заключение

После всех анализов предприятие по СЕБ производству пряжи можно сказать, что предприятие прибыльное. Предприятие работает с новыми оборудованиями производства Германии компании «трушлер» .

Предприятие по производству ачоса, прибыл по этой части СЕБ предприятие временная который со временем надо будет продать этот СЕБ и финансировать другой вид деятельности.

Фирма может больше вкладывать в СЕБ по производству пряжи потому, что этот вид деятельности прибыльная на долгие годы.

СЕБ номер один это предприятие по производству пряжи, которое известно с отчетности, что в год прибыл с этого СЕБ. После расчетов показателей ЗАО «Олим-текстайл» СЕБ по производстве пряжи, мы определили что предприятие в год получает 47 880 000 сомони прибыли до налогообложения, фондоотдача предприятие 0,95, фондоемкость 1,04, фондовооруженность труда 334 285,71 сом, рентабельность капитала 0,40, техническая вооруженность 257 142,85 сом. Все показатели дали хороший результаты.

СЕБ номер два это второе вид деятельности предприятия, которое из отчетности известно, После расчетов показателей ЗАО «Олим-текстайл» СЕБ по производстве ачоса, мы определили, что предприятие в год получает 789 600 сомон прибыли до налогообложения, фондоотдача предприятие 5,26, фондоемкость 0,18, фондовооруженность труда 50 000 сом, рентабельность капитала 1,57, техническая вооруженность 40 000 сом все показатели показали хороший результаты.

СЕБ по производству ачоса уже показывает угрозы спада, которое может принести убытки предприятию через 1−3 года.

1. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 288 с.

2. Гапоненко А. Л.; Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: ОмегаЛ, 2004. — 472 с.

3. Прокопчук Л. О., Козырев А. А. Стратегическое планирование: конспект лекций. — СПб.: Изд — во Михайлова В. А., 2000. — 64 с.