Анализ стиля лидерства в системе управления персоналом на ООО «Эксклюзив И»

Менеджмент — специфический орган функционирующего предприятия. Это вид оперативного искусства с его повседневными решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к минимизации потерь.

Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство — как стиль деятельности менеджера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руковод-ства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Эффективное лидерство и эффективное управление не одно и то же. Следовательно, появляется вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Это сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям.

Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Предмет исследования — теория и практика лидерства.

Объектом исследования в данной работе является предприятие ООО «Эксклюзив И».

Цель дипломной работы — определить стиль руководства, который используют руководители исследуемого предприятия, и дать рекомендации по улучшению его эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

· Изучить понятие и сущность лидерства.

· Охарактеризовать понятия руководства и лидерства.

· Проанализировать зарубежный опыт управления персоналом.

· Дать характеристику объекта исследования ООО «Эксклюзив И».

· Оценить организационную структуру управления персоналом.

· Проанализировать систему работы с персоналом ООО «Эксклюзив И».

· Оценить стиль лидерства ООО «Эксклюзив И».

· Разработать мероприятия по совершенствованию персоналом.

Для выполнения указанных задач использован такой метод исследования, как информативно-целевой анализ, а также эмпирические методы исследований — изучение документации предприятия и тестирование работников по методике В. П. Захарова, проанализированы теоритические источники по вопросам стиля руководства.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА

1.1 Понятие и сущность лидерства

Проблема лидерства и руководства весьма актуальна в современное время, поскольку проблема власти и подчинения становится особенно остра в этике управления и бизнесса. Преобладающее большинство людей, особенно молодых и энергичных не хотят работать в качестве подчиненных, они не желают выполнять поручения и указания других, напротив, большинство людей, желают сидеть в уютном кабинете на мягком кресле и давать те самые поручения и указания. Все больше людей стремятся достичь постов руководителя, но далеко не каждый достигает своих целей, да и не каждый заслуживает роли управленца.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Таблица 1 Матрица базовых стратегий

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

В ходе изучения проблемы лидерства было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство — это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О'Доннел считают, что лидерство связанно с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения. 7, с.174] Самым удачным понятием из выше приведенных определений я считаю, что лидерство это, прежде всего, способность, как определил это Кричевский Р. Л., способность побуждать людей, влиять на их поведение для достижения личных целей и целей организации.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые — бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. 8, с.543]

Феномен лидерства коренится в биологической природе человека. Протолидерство обнаруживает себя в среде животных, ведущих стадный образ жизни (обезьяны, олени, волки). Здесь всегда есть вожак — наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь, руководящая стадом (стаей) в соответствии с генетическими законами. Почему уже на уровне стадных животных протолидерство становится необходимым? Стадо представляет собой сложно организованную систему с отчетливо выявленными потребностями. Основная — потребность самоорганизации, упорядочения поведения отдельных элементов системы в целях сохранения ее целостности и обеспечения развития. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному и горизонтальному распределению функций и ролей. Формируется иерархическая пирамида, вершиной которой и выступает протолидер.

Большие социальные группы представляют собой гораздо более сложные системы, самоорганизация и развитие которых не может основываться только на природных факторах. Четкость выделения позиции лидера здесь будет зависеть от степени взаимозависимости членов группы друг от друга и взаимоотношений группы в целом с окружающей средой. В системах с низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии членов функции лидера могут быть выражены весьма слабо или не выражены вообще (не проявляются черты лидерства в толпе пешеходов или среди пассажиров транспорта). По мере роста потребностей группы в совместных коллективных действиях необходимость в лидере возрастает. Эффективность коллективных действий требует четкой функционально-ролевой дифференциации и специализации, оперативности управления, жесткости подчинения и т. д. Именно к такому типу объединений относится современное производство, поэтому в нем обязательна институализация лидерства, его конституирование в руководство.

Среди теорий лидерства можно выделить подходы с опорой на личные качества лидера — поведенческий и ситуационный.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической силы.

Старейшей является теория черт. Она и сегодня не утратила своей актуальности. Суть теории черт состоит в объяснении феномена лидерства выдающимися личностными качествами человека. Один из основателей теории черт Э. Богардус отмечал, что «превосходящие интеллектуальные дарования доставляют личности выдающееся положение рано или поздно».

Острый ум, твердая воля, целеустремленность, кипучая энергия, организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие обусловливают способность человека стать лидером. Для проверки теории черт были проведены обширные исследования, которые поставили под сомнение верность концепции. При детальном анализе оказалось, что:

1) индивидуальные качества лидера почти полностью совпадают с набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще;

2) в некоторых сферах деятельности (предпринимательство) высокие интеллектуальные и моральные качества являются скорее препятствием для занятия лидирующих позиций, чем условием успеха;

3) целый ряд выдающихся способностей людей на протяжении многих лет, а часто и всей жизни, оказывается невостребованным, не находит применения и не приводит к лидерству.

Означает ли это полную несостоятельность теории черт? Отнюдь. Набор лидерских качеств в каждой конкретной ситуации варьируется и зависит от исторической эпохи, национальности, культурных традиций и многих других условий. Очевидно, что лидер крестьянской общины по своим качествам будет существенно отличаться от лидера инженерно-конструкторского бюро.

Концепция интеллигентности. Гизели предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными способностями личности. На основе чего делали вывод: наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех. Личностные качества лидера:

· интеллигентность в вербальном и символическом плане;

· инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении;

· уверенность в себе;

· привязанность к сотрудникам;

· решительность;

· мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);

· зрелость;

· мотивационные способности, т. е. умение мотивировать, вызывать потребности у людей за счет гарантий работы, финансового вознаграждения, власти над другими, самореализации, достижения успехов в работе.

Анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером.

К теории черт примыкают концепции харизматического лидерства.

Они восходят к идеям М. Вебера и представлены сегодня работами В. М. Басса, Б. Шамира, Р. И. Хозе, М. Артура. Отношение к харизматическому лидеру основано на вере в него, почитании руководящей личности. Харизматический лидер представляет собой концентрированное и самое яркое воплощение ценностей группы. Он ставит их превыше своих собственных интересов и способен трансформировать личные ценности и интересы каждого из членов группы в общегрупповые. Можно ли научиться быть харизматическим лидером коллектива? Однозначного ответа нет. Но есть ряд рекомендаций, которые могут оказать помощь в постижении сути харизмы.

Во-первых, решающая харизматическая способность — влияние на восприятие мира и ценности членов коллектива. Условием ее приобретения является, прежде всего, знание своих сотрудников, уважение к их интересам, потребностям, ценностям. Вполне естественно, что эти индивидуальные интересы, потребности и ценности не всегда совпадают с общегрупповыми, и лидер должен демонстрировать личную искреннюю приверженность общегрупповым целям, готовность идти на риск ради их достижения.

Вторая рекомендация: харизматический лидер может внушить членам коллектива новые ценности, но этот процесс не может носить насильственный характер — подчеркивая значимость индивидуальных ценностей, лидер стремится связать их с общегрупповыми.

В-третьих, харизматические лидеры, как правило, подчеркивают положительное значение деятельности данного коллектива для общества в целом — благородство работы врача и педагога, героический характер деятельности работников милиции и т. д.

Благодаря этому усиливается внутренняя мотивация сотрудников — выполняемая социальная роль повышает самооценку, человек ощущает свою значимость, осознает высокий смысл своей скромной деятельности и даже свою незаменимость. Четвертое: харизматический лидер выявляет в человеке все самое лучшее.

Задачи, которые он ставит перед своими подчиненными, трудны, но всегда посильны, и каждый член группы ощущает свою компетентность, верит, что способен преодолеть трудности. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную заинтересованность сотрудника, его упорство в преодолении препятствий. Индивидуальная вера в собственные силы базируется на коллективном ожидании высоких результатов деятельности от каждого работника и всех членов трудового коллектива. Рекомендация пятая: в группе с харизматическим лидерством первостепенную роль играют не внешние стимулы (заработная плата, престижность деятельности), а внутренняя мотивация — реализация потребностей в самовыражении, осознание собственной значимости, признание со стороны лидера и членов коллектива.

В реальной жизни харизматическое лидерство встречается не так часто. Оно наиболее эффективно в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегий реализации организационных задач. Слабость такого типа руководства проявляется в чрезмерной зависимости деятельности группы от личности лидера — если его уволить или перевести на другую работу, группа оказывается практически не дееспособной, Второе рождение получила теория черт в факторно-аналитической концепции лидерства. Различают индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения, связанные с достижением определенных целей. Добрый, общительный, склонный к рефлексии, гибкий, уважающий других людей человек, длительное время находясь на руководящей должности, в армии или других авторитарных структурах, как правило, утрачивает некоторые из этих свойств и приобретает вторую группу качеств, связанную с характером выполняемой деятельности, — решительность, уверенность в себе, строгость (а порой и жесткость) в отношениях с подчиненными, требование беспрекословного подчинения распоряжениям и т. д. Иными словами, стиль деятельности лидера зависит от ситуации — несет на себе отпечаток социальных условий, в которых он действует.

Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает специфические требования к лидеру, и поэтому лидерство может переходить от одного человека к другому (эмоциональный или деловой лидер и т. п.).

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны несколько ситуационных моделей, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Среди них ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь — цель.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега — НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать.

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг — сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве.

Фидлер отметил, что отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

В одних их них, эффективнее руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, в других — руководители, ориентированные на человеческие отношении, или НПК с высоким рейтингом, а в ситуации 7 (по Фидлеру она: отношения плохие, задача не структурирована, должностные полномочия руководителя сильные) хорошо работать могут как те, так и другие.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для авторитарного руководителя.

В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководства ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения, а, наоборот, стремятся поддержать своего руководителя. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления, в том числе и для решения задач по работе со студентами внутри вуза. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стремится вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые называют эту характеристику «локусом контроля». В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Ситуационная концепция (Р. Стогдилл, Т. Хилтон, А. Голдиер) исходит из относительности и множественности лидерства. Лидер есть функция определенной ситуации, и человек, «являющийся лидером в одной ситуации не обязательно будет лидером в других ситуациях» (Р. Стогдилл).

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Решение названных задач осуществляется посредством следующих функций:

а) информационно-аналитической; б) выработки программ; в) принятия решения;

г) организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения, программа действий — и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:

1) подбор и расстановку исполнителей;

2) доведение до них решений;

3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;

4) создание внешних и внутренних условий исполнения;

5) координацию деятельности исполнителей;

6) подведение итогов и анализ результатов.

Мобилизация начинается с формирования команды лидера.

Согласно теории личностных качеств или теории великих людей лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т. е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В итоге Стогдилл сделал вывод: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Стогдилл утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Таким образом, второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя, т. е. эффективность определяется манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток заключался в тенденции исходить из предложения, что существует какой — то один оптимальный стиль руководства.

Совокупность теорий лидерства дает возможность увидеть разнообразные стороны феномена, но целостной картины явления нет и, по мнению многих специалистов, не может быть — слишком многообразны проявления лидерства, слишком они зависимы от национальных, культурных, религиозных и прочих факторов. В попытках определить лидерство как целостное явление необходимо рассматривать четыре главных момента:

1) мотивация и качества лидера; 2) задачи лидера; 3) последователи лидера; 4) механизм взаимодействия лидера и его последователей.

1.2 Руководство и лидерство

На тему выявления наиболее распространённых стилей руководства написано много работ и проведено много исследований, ниже предлагается к рассмотрению одно из них. Данное исследование было проведено в 1998 году командой Д. Козоводова.

Поиск правильного пути руководства людьми в организациях представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества людей. В век повышенного спроса на информацию и творчество, быстрых перемен во внешнем мире, многое зависит от того, насколько умело управляют человеком в рыночной организации. Происходящие в последнее время серьезные изменения на российском рынке, заставляют заново переоценивать нормы и ценности руководства людьми в организациях.

Специалисты утверждают, что самый быстрый и дешевый путь достижения фирмой конкурентоспособности состоит в приобретении способных, мыслящих руководителей. Спрос на талант руководителей не подвержен спаду, он сохраняется как в период экономического подъема, так и экономических кризисов. В свою очередь теоретические и практические разработки зарубежных и отечественных исследователей необходимо адаптировать к сложившейся в стране ситуации. Так, в ходе исследования, проведенного весной — летом 1998 года, были опрошены 51 эксперт — руководители разных уровней организаций, занимающихся лекарственным обеспечением в России. Это заведующие аптека, директора фармацией и частных фирм, начальники отделов и руководители других подразделений. В выборку вошли организации, представляющие компании с различными формами собственности: из них 1/3 государственных и муниципальных предприятий (ГП, МП и т. д.), 1/3 приватизированных, бывших государственных предприятий (ОАО) и 1/3 негосударственных, частных фирм (ЗАО, ООО и т. д.).

Основные социально-демографические характеристики руководителей фармацевтических предприятий.

Руководители опрошенных фармацевтических компаний в подавляющем большинстве — женщины. Их доля в выборке составляет 67%. На государственных предприятиях доля женщин — 69%, на приватизированных — также 69% и в негосударственных компаниях — 62%. Подавляющее большинство работников государственных предприятий, а также бывших госпредприятий составляют специалисты, имеющие специальное фармацевтическое образование, а это, как правило, женщины.

В то время как для работы во многих частных фирмах фармацевтическое образование не является обязательным, привлекаются сотрудники других специальностей и, соответственно доля мужчин увеличивается практически до 1/3.

Возраст. Самая большая доля респондентов -40% приходится на руководителей, чей возраст превышает 41 год. На втором месте руководители в возрасте 31- 40 лет. Они составляют 34%. Следующая возрастная категория — 26 — 30 лет, составляет 18% и наименьшая доля — 8% - самые молодые руководители в возрасте от 20 до 25 лет.

Если рассматривать доли возрастных категорий в организациях с различными формами собственности, то можно обнаружить существенные различия. Так, например, самая большая доля руководителей, чей возраст превышает 41 год, приходится на государственные предприятия — 62%. Руководителей в возрасте 20 — 25 лет в организациях с такой формой собственности не оказалось вообще. Заметно меняется картина на приватизированных предприятиях. Здесь доля руководителей в возрасте свыше 41года практически совпадает с долей руководителей, чей возраст попадает в категорию от 31 до 40 лет (38% и 39% соответственно).

Доля молодых руководителей — 20 — 25 лет здесь составляет уже 8%, и 15% составляют руководители в возрасте от 26 до 30 лет. Больше всего различаются данные по возрастным категориям на государственных предприятиях и в частных компаниях.

Руководители в возрасте 26 — 30 лет и 31 — 40 лет имеют наибольшие и равные доли (36%). В то время как доли самых молодых (20 — 25 лет) и тех, кому за 41 — одинаковы, но несколько меньше и составляют по 14%.

Образование. Уровень образования респондентов очень высок. Лишь 5% имеют среднее или среднее специальное образование, 5% имеют ученую степень, остальные респонденты имеют высшее образование. Образовательный статус респондентов в процентном отношении одинаков на государственных, приватизированных предприятия и в частных организациях.

Стаж работы. Самая большая доля среди опрошенных — 35% трудятся на своем посту более 5 лет. Следующая по величине категория — 1- 3 года составляет 31%. Стаж в 3 — 5 лет имеют 21% респондентов и наиболее короткий срок — менее 1 года провели на своей должности 13% опрошенных.

Основная цель нашего исследования состоит в анализе практикуемых и предпочитаемых стилей руководства и особенностей управленческого поведения руководителей в современных российских фармацевтических организациях. Данные получены путем анкетирования с использованием тестов, представляющих собой методику, посредством которой выявляются особенности управленческого поведения руководителей и их склонность к различным стилям руководства.

Под стилем руководства в данном исследовании мы понимаем систематическое проявление каких-либо личностных качеств руководителя, манера его поведения в отношении подчиненных, способы решения деловых проблем. Рамки организации составляют некоторый диапазон для выбора руководителем той или иной линии служебного поведения по отношению к подчиненным ему работникам и решению служебных задач. Сознательный выбор или спонтанные колебания в этих рамках неизбежны и зависят от индивидуальности руководителя — его культуры, установок, характера, опыта, знаний и т. д., а также детерминируются сложившейся ситуацией, психологическими и социокультурными факторами, присущими как руководителю, так и коллективу, профессии, региону. Мы воспользовались самой распространенной классификацией, в которой вычленяются три типа:

· авторитарный стиль, характеризующийся жесткими методами управления, пресечением инициативы и обсуждения принимаемых решений, сосредоточением всей власти и ответственности в руках руководителя, навязыванием своей воли подчиненным;

· демократический стиль, поощряющий коллегиальность и любую инициативу, отличающийся привлечением подчиненных к выработке и принятию общих решений;

· либеральный стиль, представляющий собой, как правило, слабо выраженное руководство, устранение, отказ от него со стороны управляющего, снятие с себя ответственности и отречение от власти в пользу организации или коллектива.

Впервые данная классификация стилей руководства была употреблена известным исследователем в области менеджмента Куртом Левиным в 1939 году.

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890−1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления.

Курт Левимн (9 сентября 1890 — 12 февраля 1947) немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую социальную психологию и многие другие школы и направления. Курт Цадек Левин родился в прусском городке Могильно в еврейской семье. В начале Первой мировой войны был призван в германскую армию, демобилизован после ранения. Продолжил учёбу в Берлинском университете под руководством Карла Штумпфа (1848—1936). В августе 1933 года после прихода к власти нацистов эмигрировал в США.

Один из тестов направлен на определение особенностей поведения руководителей. В данном случае поведение руководителей классифицируется по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточение на результатах и работе, до другой — сосредоточение на человеке.

Руководитель, ориентирующийся на работу и на выполнение производственных задач, характеризуется, прежде всего, стремлением к достижению поставленных целей, к своевременному принятию верных решений, использованием подчиненных ему сотрудников и введением в действие необходимых ресурсов, разработками системы вознаграждений для повышения производительности труда;

Руководитель, ориентирующийся на интересы людей, заботится о взаимопомощи, о том, чтобы сотрудники, насколько это возможно, могли реализовать свои личные амбиции, чтобы они находили удовлетворение в решении стоящих перед ними задач. Следовательно, для такого руководителя самоутверждение и самовыражение сотрудников, с одной стороны, и поддержка и укрепление группы с другой — это цели, к которым необходимо стремиться.

В качестве отправной точки в изучении психологических основ управления эффективный управляющий должен помнить нижеприведенные принципы.

1. Ставка на безупречных людей, имеющих одни только достоинства и никаких недостатков (вместо «безупречных» могут быть использованы такие выражения, как «цельная личность», «зрелый человек», «дисциплинированный человек»), говорит о посредственности, если не о некомпетентности управляющего. Нет такого понятия, как «хороший человек». Весь вопрос в том, чем он хорош.

2. Эффективный управляющий, принимая кадровые решения, делает ставку на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Он мыслит категориями покупателя, клиента или пациента, на которых и направлена деятельность предприятия, учреждения или больницы. Таким образом, что делает руководитель и как — две разные вещи с точки зрения результата.

3. Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в различных ситуациях. Все чаще «служащими» следует управлять как «партнерами», а партнерство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут указывать друг другу. Они могут убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что менеджмент все больше становится похожим на «маркетинговую деятельность». А в маркетинге никто не начинает с вопроса «Чего мы хотим?» Все начинается с вопросов: «Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?».

Любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и поведения, являющиеся ключевым моментом, который и определяет индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Эти предположения легли в основу теорий «Х» и «У» .

Теория Х и теория Y — теории Дугласа МакГрегора о мотивации людей и поведении в управлении. Данные теории отражают предпосылки, влияющие на дальнейший стиль поведения руководителя. Так, теория Х строится на предположении, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы, а теория Y предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, направлении. Исходя их этих предпосылок, формируется стиль руководства.

Теория Х. В этой теории руководство предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер (руководитель) по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьезных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях.

Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

В Теории Y управление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, направлении. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы является мощным стимулом само по себе. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должен быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые он создает.

В то время как основными принципами менеджмента, построенного согласно «Теории Х», являются управление и контроль, то для организации, придерживающейся «Теории У», главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия на достижение успеха предприятия. При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самореализации и самоактуализации. Интеграция означает совместную работу на благо предприятия, позволяющую всем нам участвовать в результирующем вознаграждении.

Стили руководства и особенности управленческого поведения руководителей на российских фармацевтических предприятиях.

Результаты исследования показывают, что на российских фармацевтических предприятиях доля руководителей, ориентированных на решение производственных задач, существенно превышает долю тех управляющих, которые ориентируются на интересы людей: 68% против 32%.

Самая большая доля руководителей, ориентированных на достижение производственных результатов, оказалась у тех, кто управляет приватизированными предприятиями — 72%. У руководителей частных компаний и государственных предприятий она ниже — 67% и 66% соответственно. Отсюда следует, что наибольшую заботу о людях проявляют руководители государственных предприятий — 34%, несколько ниже — руководители частных структур — 33%, а наименьшая степень ориентации на интересы людей у руководителей ОАО — 28% .