Совершенствование организации и оплаты управленческого труда

В инструкции нет ни слова оделовых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы. Таким образом, каждый руководитель, помимо результатов деятельности сможет получить премию именно за свои деловые и личностные качества, помогающие эффективно трудиться. Положительным моментом является и то, что в разработке модели должны принимать участие представители различных профессий и должностных позиций, что послужит еще большему сплочению коллектива и только при таких условиях, возможно, рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели. Таким образом, проведенные исследования позволили обозначить некоторые резервы для совершенствования организации и оплаты труда руководителей ОАО «Новосибирское карьероуправление». Анализ организации труда руководителя выявил моменты, мешающие эффективной организации работы руководителя. Причинами этого могут служить как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации, и психологические факторы личности самого руководителя. К наиболее значительным факторам внешней среды можно отнести проблемы с транспортом, из-за которых возникают большие затраты на служебные разъезды. Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

медлительность в действиях;

отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;

повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;

распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, когда руководитель берется за выполнение всех дел сразу и не доводит большинство из них до конца, и другие факторы. Таким образом, с помощью организационно-технических мероприятий руководителю необходимо оптимизировать свое рабочее время и перераспределить 17% из потерь рабочего времени в выполнение функциональных обязанностей. Что касается системы мотивации и стимулирования, то для руководителей наиболее интересно будет внедрение компетентностного подхода к оплате труда. Одним из главных положительных моментов данного подхода является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов. Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого руководителя, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).Глава 3. Совершенствование организации и оплаты труда управленческого персонала ОАО «Новосибирское карьероуправление"3.

1. Разработка мероприятий по совершенствованию организации и оплаты труда управленческого персонала

Так как было проведено исследование организации труда директора предприятия, именно для данной позиции и разработаем организационно-технические мероприятия с целью оптимизации его рабочее время и перераспределения 17% из потерь рабочего времени в выполнение функциональных обязанностей. Для этого необходимо выполнять следующие рекомендации:

Провести обучение управленческого персонала методам решения конфликтных ситуаций. Составить перспективный план. План оформляется в виде графика (одновременно используемого в качестве инструмента детализации перспективного плана), в котором последовательно представлены все работы и время их выполнения (к плану рекомендуется приложить список дел, не имеющих конкретных сроков выполнения).Организовать планирование каждого отдельно взятого рабочегодня с записью всех текущих дел. Работу нужно поставить так, чтобы руководитель имел под рукой всегда необходимую информацию, но только такую, которая необходима для выработки решений в рамках его компетенции. В результате проведенного анализа были выявлены некоторые моменты, мешающие эффективной организации работы руководителя. Причинами этого могут служить как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации, и психологические факторы личности самого руководителя. К наиболее значительным факторам внешней среды можно отнести проблемы с транспортом, из-за которых возникают большие затраты на служебные разъезды. Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

медлительность в действиях;

отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;

повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;

распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, когда руководитель берется за выполнение всех дел сразу и не доводит большинство из них до конца, и другие факторы. Конкретные рекомендации, применительно к организации труда директора ОАО «Новосибирское карьероуправление» выглядят следующим образом.

1.Перераспределение функций, делегирование полномочий.

2. Дооснастить рабочее место руководителя необходимой оргтехникой.

3. Сократить количество неслужебных разговоров по телефону, прерывающих процесс работы. Разработка списка главных тем и необходимых контактов по телефону, позволит выделить главные и необходимые дела и контакты, требующие решения именно первого руководителя, второстепенные переговоры переадресовать заместителям. Это мероприятие можно отнести к беззатратным, но дающим определенный экономический эффект.

4. Четко регламентировать свои перерывы. Составление плана работы на неделю позволит уменьшить затраты времени на выполнение обычных каждодневных дел. План позволит равномерно и экономно выполнять задание и контролировать его выполнение. План ограничивает также штурмовщину и сверхурочную работу. Особое внимание при составлении плана обратить на соблюдение режима труда и отдыха. Составление плана тоже относится к незатратным мероприятиям.

5. Провести обучение сотрудников, методам решения конфликтных ситуаций. Предлагаемая последовательность действий:

1. Регламентация перерывов.

2. Сокращениеколичестванеслужебных и прочих разговоров по телефону, прерывающих процесс работы.

3. Дооснащение рабочего места необходимой оргтехникой.

4. Сокращение количества отчетности, заполняемой руководителем.

5. Проведение обучения сотрудниковметодам решения конфликтных ситуаций. Для обоснования данных мероприятий необходимо будет рассчитать экономическую эффективность от их внедрения. На основании предложенных мероприятий по оптимизации временных потерьрассчитаем затраты необходимые для проведения данных мероприятий и возможный экономический эффект от их внедрения.

1.Перераспределение функций, делегирование полномочий и согласование этих мероприятий с заместителями займет ориентировочно один рабочий день директора. Стоимость одного дня директора определим по формуле ЗП/22 дня (месячная оплата труда делится на количество рабочих дней в месяце). Эта цифра составит 32 000 / 22 = 1455 руб. Экономический эффект от проведения данного мероприятия можно просчитать по оптимизации рабочего времени руководителя (необходимо перераспределить 17% времени) в комплексе с остальными мероприятиями.

2. Дооснастить рабочее место директора необходимой оргтехникой. Необходимость покупки и установки для директора многофункционального офисного устройства, совмещающего в себе сканер, копир и принтер назрела давно, не только из-за необходимости сокращения издержек времени, но для нераспространения конфиденциальной информации. Затраты по данному пункту составят 15 000 рублей (средневзвешенная цена профессиональной оргтехники необходимого типа в специализированных магазинах г. Новосибирска). 3. Сократить количество неслужебных разговоров по телефону, прерывающих процесс работы. Разработка списка главных тем и необходимых контактов по телефону, позволит выделить главные и необходимые дела и контакты, требующие решения именно первого руководителя, второстепенные переговоры переадресовать заместителям. Это мероприятие можно отнести к беззатратным, но дающим определенный экономический эффект.

4. Четко регламентировать свои перерывы. Составление плана работы на неделю позволит уменьшить затраты времени на выполнение обычных каждодневных дел. План позволит равномерно и экономно выполнять задание и контролировать его выполнение. План ограничивает также штурмовщину и сверхурочную работу. Особое внимание при составлении плана обратить на соблюдение режима труда и отдыха. Составление плана тоже относится к незатратным мероприятиям.

5. Провести обучение сотрудников методам решения конфликтных ситуаций. Анализ конфликтов, возникающих как внутри организации, так и вне ее, представляется наиболее важным в плане получения социально-экономического эффекта. На основе анализа необходимо провести обучающий тренинг по методике решения конфликтов. По статистике 68% клиентов отказываются от своих поставщиков по причинам конфликтности и равнодушного отношения. Затраты на обучение персонала составят 70 тыс. рублей (цена за проведение данного тренинга). В результате проведенных мероприятий структура затрат рабочего времени изменится и будет выглядеть следующим образом (табл.

3.1).Таблица 3.1Структура затрат рабочего времени руководителя ОАО «Новосибирское карьероуправление» после оптимизации

Наименование работ Класс-я затрат

Всего, мин

Удельный вес, %Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам

ОА702,6%Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на и т. п.)О1907%Телефонные разговоры с учредителями и деловыми партнерами О1806,6%Другие телефонные разговоры

О1605,9%Переговоры с руководителями компаний поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) ВДО301,1%Разбор конфликтов (совещание с начальником ОУП) НР32 011,9%Просмотр заявок-требований от учреждений

ВНДО2208,1%Нерегламентированные перерывы ВНРП2408,9%Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т. п.)ПНД903,3%Контроль за производственными заказами (просмотр заявок) ПНР1806,7%Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов

ВРП2007,4%Анализ финансовых документов (изучение финансово-экономических показателей в форме отчетов) ОА1505,7%Прием посетителей по деловым вопросам

ОА602,2%Служебные разъезды (дорога)О301,1%Участие в совещаниях

ОА28 010,5%Работа с важными клиентами

ОА1204,4%Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников-руководителей

ВДО602,2%Обсуждение с заместителями (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов

ВДО602,2%Обход помещений

О602,2%Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, и др.)ОА2 700 100%Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т. п.)НР702,6%Изучение специализированной периодической литературы и СМИВДО1907%Наведение порядка на рабочем месте

ОА1806,6%Распечатка и копирование документов

ФЛ1605,9%Итого:

ОРМ301,1%На настоящем этапе развития данная структура затрат рабочего времени директора ОАО «Новосибирское карьероуправление» представляется наиболее оптимальной. При подходе к системе оплаты, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку включать факторы, которые считаются ключевыми при рекрутменте, при обучении, развитии и управлении исполнением. Основной способ использования модели компетенций в оценке оплаты — введение в нее «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть, какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?», а также принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Таким образом, включая компетенции в разработку системы оплаты, организации основываются на рейтингах (значимость) компетенций, результатах и квалификации работников. В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели. В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или депремировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации. Итак, для того чтобы использовать в оплате труда персонала компетентностный подход необходимо:

Составление моделей компетенций

Описание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций) Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой труда

Оформление документально системы оценки и оплаты по компетенциям

Внедрение новой системы оценки и оплаты труда

Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов. Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).Модель компетенций должна содержать от 8 до 12 компетенций, если компетенций больше, то такую модель становится сложно использовать. Также в моделях с большим количеством компетенций появляется риск создать пересекающиеся или гибридные компетенции. Для разработки модели была создана группа экспертов, в которую вошли: руководителя производственных структур, обеспечивающих подразделений, а также подразделений продаж, менеджер по персоналу и внешний консультант. Каждому из участников было предложено самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально полно описывающий деятельность на предприятии и необходимые им знания и умения для выполнения этой деятельности. Для этого участники отвечали на следующие вопросы: Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы быть успешным на нашем предприятии? Насколько важной является данная компетенция для работы именно на нашем предприятии? Принимая во внимание специфику деятельности подразделения, каждая группа выделяла компетенции в первую очередь важные именно для своей деятельности.

Так как речь идет о разработке стандартов, было необходимо все эти мнения, привести к единому и общедоступному для всех пониманию. Для этого был использован метод фокус-группы.Сначала были обсуждены наиболее значимые компетенции по всем 4 профессионально-должностным группам, затем желательные и, наконец, важные (т.к. неважных не было). Каждый из участников объяснял содержание написанных им компетенций, и если большинство были согласны с услышанным, компетенция принималась для дальнейшей работы. Таким образом, в процессе обсуждения был сформирован единый список компетенций для руководителей ОАО «Новосибирское карьероуправление». Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции — характеристика» (табл. 3.2).Таблица 3.2Ключевые компетенции для управленческого персонала ОАО «Новосибирское карьероуправление"Компетенция

ХарактеристикаПланирование и организация

Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий

Качество работы

Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) Взаимодействие и сотрудничество

Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей

Приверженность организации

Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия

Ориентация на результат

Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами

ОтветственностьСпособность отвечать за результаты работы

ЛидерствоУмение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников

Принятие решений

Готовность принимать решения и реализовывать их

КоммуникабельностьУмение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение

Активность и энергичность

Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность

Работа с информацией

Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» для дальнейших действий и в том числе для системы премирования. Для выполнения этой задачи были разработаны анкеты (Приложение 1), в которых Проведя анкетирование, были получены следующие результаты (рис. 3.1):Рисунок 3.1 — Диаграмма значимости компетенций

На первое место вышли: принятие решений, активность и энергичность, ответственность, планирование и организация, качество работы. Это значит, что данные компетенции, по мнению управленческого персонала предприятия, очень важны для эффективной деятельности на ОАО «Новосибирское карьероуправление». Наименьшими по степени важности оказались: работа с информацией, приверженность организации и взаимодействие и сотрудничество, значит, их можно обозначить как желательные. Сотрудники указывают, что для них этот аспект важен, но он, к сожалению, неудовлетворен. Также результатом ранжирования стал некий стандарт, который следует использовать при отборе и найме новых сотрудников, совершенствовании системы оплаты труда в соответствии с оценкой по данным компетенциям (табл. 3.3).Таблица 3.3Предъявляемые требования к управленческому персоналу ОАО «Новосибирское карьероуправление"Компетенция

ЖелательноВажно

Очень важно

Планирование и организация работы на вверенном участке

ХКачество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) ХВзаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) ХПриверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации) ХОриентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) ХОтветственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) ХЛидерство

ХПринятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) ХКоммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) ХАктивность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) ХРабота с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) ХДанная модель была согласована с Генеральным директором, утверждена и внедрена для оценки руководителей. Предполагалось, что по результатам оценки будет рассчитываться премирование сотрудников, которое должно повысить их удовлетворенность трудом. Количество баллов по компетенциям рассчитывается следующим образом: если компетенция очень важна — 3 балла, просто важна — 2 балла, желательна — 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов. Расчет премии по результатам оценки компетенций происходит умножением полученных баллов на 100, если компетенция ярко выражена, на 50, если требует развития. Также были созданы профили должностей, каждый с ранжированием компетенций именно для данной должности. Таблица 3.4Профиль руководителя производства ОАО «Новосибирское карьероуправление"Компетенция

ЖелательноВажно

Очень важно

Планирование и организация работы на вверенном участке

ХКачество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) ХВзаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) ХПриверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации) ХОриентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) ХОтветственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) ХЛидерство

ХПринятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) ХКоммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) ХАктивность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) ХРабота с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) ХТаким образом, максимальное количество баллов по должности руководителя производства 27 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям — 2700 рублей. Таблица 3.5Профиль руководителя по продажам ОАО «Новосибирское карьероуправление"Компетенция

ЖелательноВажно

Очень важно

Планирование и организация работы на вверенном участке

ХКачество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) ХВзаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) ХПриверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации) ХОриентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) ХОтветственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) ХЛидерство

ХПринятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) ХКоммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) ХАктивность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) ХРабота с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) ХТаким образом, максимальное количество баллов по должности руководителя по продажам 25 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям — 2500 рублей. Таблица 3.6Профиль руководителя по обеспечению ОАО «Новосибирское карьероуправление"Компетенция

ЖелательноВажно

Очень важно

Планирование и организация работы на вверенном участке

ХКачество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) ХВзаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) ХПриверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации) ХОриентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) ХОтветственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) ХЛидерство

ХПринятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) ХКоммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) ХАктивность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) ХРабота с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) ХТаким образом, максимальное количество баллов по должности руководителя по снабжению 26 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям — 2600 рублей. Таблица 3.7Профиль начальника цеха ОАО «Новосибирское карьероуправление"Компетенция

ЖелательноВажно

Очень важно

Планирование и организация работы на вверенном участке

ХКачество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) ХВзаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) ХПриверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации) ХОриентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) ХОтветственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) ХЛидерство

ХПринятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) ХКоммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) ХАктивность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) ХРабота с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) ХТаким образом, максимальное количество баллов по должности начальника цеха 23 балла и максимальная сумма премии по компетенциям — 2300 рублей. Таким образом, оплата труда управленческого персонала на ОАО «Новосибирское карьероуправление» будет состоять из 3 частей:

должностные оклады по тарифным сеткам;

премиальная часть по результатам труда;

премиальная часть по оценке компетенций. Также хотелось отметить, что разработанная модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц, а не только руководителей, для исполнителей необходимо будет просто вывести соответствующие уровни. В целях усиления материальной заинтересованности в увеличенииобъемов выпуска продукции и повышении рентабельности должностные оклады руководителей могут увеличиваться при условии роста объемов, нарастающимитогом с начала года в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующимпериодом предыдущего года — до 20 процентов. Выполнения показателей по увеличению соотношения стоимостивведенных за отчетный год основных средств к общей стоимости основныхсредств по сравнению с указанным соотношением за предшествующий год приусловии, что объем капитальных вложений, превышает сумму начисленной заэтот период амортизации, до 20 процентов. Возможно установление следующей дифференциация увеличения должностныхокладов руководителей за рост объемов производства нарастающим итогом с началагода по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года: при ростеобъемов производства: на 5 процентов — на 10 процентов; свыше 5 процентов — на 15процентов; свыше 10 процентов — на 20 процентов. Обязательными условиямиувеличения должностного оклада руководителя за рост производства являются рост объема реализованной продукции в фактических ценах нанастающим итогом с начала года, наличие прибыли от ее реализации. Приневыполнении перечисленных показателей или снижении темпов роста объемовпроизводства по сравнению с соответствующим периодом предыдущего годаруководителю восстанавливается первоначальный оклад. Управленческому персоналу могут устанавливаться надбавки запродолжительность непрерывной работы в следующих размерах: от 1 до 5лет 5 процентов; от 5 до 10 лет 10 процентов; от 10 до 15 лет 15процентов; свыше 15 лет 20 процентов должностного окладаруководителя. Премирование руководителя производится за выполнение следующихпоказателей: рост объема производства продукции — до 50 процентов;

выполнение плана по прибыли — до 25 процентов; снижение издержек обращениядо 25 процентов должностного оклада руководителя. Также дирекциеймогут быть установлены другие показатели премирования руководителя, связанные с эффективностью работы предприятия. При невыполнении объемапродукции 50 процентов премии, начисленной за другие основныепоказатели, резервируется и выплачивается при условии выполнения указанногопоказателя до конца текущего года. Общая сумма премии руководителя вопределенном периоде не может превышать сумму выплат по егодолжностному окладу за этот период. Дополнительно из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, руководителю может выплачиваться премия за перевыполнение плана по прибыли10 процентов должностного оклада за каждый процент прироста прибыли (рентабельности), но не более 0,5 должностного оклада в месяц.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий

При разработке мероприятий были проведены предварительные расчеты затрат, объединим их для расчета экономической эффективности:

1455 + 15 000 +70 000 = 66 455 рублей. Возможный социально — экономический эффект от проведенных мероприятий составит:

1.Оптимизация рабочего времени руководителя на 17%, может дать до 1% прибыли предприятия, так как особенно в производственных организациях велика зависимость объемов выпуска продукции от грамотных действий первого руководителя. Сумма составит 110 000 рублей.

2.Обучение персонала методам решения конфликтных ситуаций поможет стабилизации комфортного климата в коллективе, качеству выпускаемой продукции и повышению имиджа предприятия. Нейтрализация конфликтной обстановки улучшит социально — психологический климат в коллективе, что является важным показателем работы управленческого персонала организации. Сумма может составить в денежном выражении 88 000 рублей. В результате мы имеем расходы на проведение мероприятий в сумме 66 455 рублей и возможный экономический эффект от их проведения 198 000 рублей. Возможный экономико-социальный эффект от проведенной работы можно выразить в денежном выражении — из предполагаемой суммы дополнительных доходов необходимо вычесть запланированные расходы: (198 000 — 66 455 = 131 455 рублей). Он составит 131 455 рублей, а также улучшит психологический климат в коллективе. Что касается затрат и предполагаемой эффективности от разработки и внедрения модели компетенций, то в данном конкретном случае целесообразнее рассмотреть социальную эффективность мероприятия, т.к. основные затраты начнутся после расчета и выплаты премий на основании результатов оценки. Каковы будут эти результаты сказать сложно, потому ограничимся социальной эффективностью мероприятия. Социальная эффективность будет выражаться в том, что разработанные мероприятия будут влиять на повышение оплаты труда управленческого персонала за счет дополнительных премий, стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда, создание позитивного имиджа предприятия и увеличение его доходности. Хотелось обратить внимание на то, что все предложенные мероприятия должны сопровождаться разъяснительной работой среди персонала. Необходимо подробно разъяснить принципы и механизм новой системы оплаты труда в организации. Внедрение новой технологии оплаты не получит отторжения коллектива лишь в том случае, если будет признана справедливой и отвечающей настоящему моменту развития организации. Таким образом, разработка модели компетенций, а также премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников. На основании полученных результатов оценки также возможно разработать систему обучения персонала, направленную на развитие определенных компетенций, что позволит сократить расходы на «общие» (включающие ненужную информацию) программы обучения. Также на основании оценки «лидерских» компетенций есть возможность формирования кадрового резерва организации. В целом, предложенные мероприятия будут способствовать повышению профессионального уровня управленческого персонала, совершенствованию системы оплаты труда персонала и повышению производительности труда за счет оптимизации временных потерь при организации труда руководителей. Заключение

На основании теории и с помощью проведенных исследований были сформулированы рекомендации по рациональной организации труда управленческого персонала и в частности директора ОАО «Новосибирское карьероуправление», определены мероприятия по совершенствованию труда руководителя. Особое внимание хотелось обратить на то, что все направления работы по организации труда управленческого персонала связаны между собой, а также с другими направлениями повышения эффективности управления производственным предприятием. Состав функций управления предприятием, установленный в соответствии с его целями и задачами, служит основой определения содержания труда управленцев, построения и совершенствования организационно структуры производственного объекта и связанным с ней форм разделения труда и кооперации работников, а также других направлений организации труда, включая информационное и документационное обеспечение. При решении вопросов организации труда управленцев следует руководствоваться наряду с указанными принципами также такими экономическими требованиями, имеющими более общее значение, как экономия времени, перемена труда, распределение по труду, сбалансированность спроса и предложения и др. В самом деле, организацию труда управленцев можно считать в полной мере построенной на научной основе при соблюдении всех требований, вытекающих из сформулированных принципов: — все относящиеся к организации труда вопросы решены всесторонне, на всех уровнях, с охватом всех категорий работников;

необходимая взаимоувязка всех элементов организации труда и сопряженных с ними систем;

результаты и затраты труда должным образом регламентированы;

управления и инженерно-технического обеспечения производства осуществляются специализированными, технически оснащенными, а следовательно, компетентными звеньями;

высокая степень жизнедеятельности системы, исключающая необоснованные перестройки;

условия для дальнейшего совершенствования организации и повышения эффективности труда управленческого персонала на основе развития и использования их творческого потенциала. Что касается трансформации системы оплаты труда и тем более внедрение новой — процесс трудоемкий и рискованный. Поэтому к изменениям в материальной мотивации нужно подходить продуманно и осторожно. Во-первых, следует привлекать к разработке и внедрению новой системы оплаты труда ключевых сотрудников и руководителей подразделений.

Неплохо, если к этому процессу подключатся и неформальные лидеры. Во-вторых, для преодоления страха персонала перед переменами необходимо информировать всех сотрудников и не жалеть времени для разъяснения причин и содержания изменений. Непонимание их сути может дорого стоить компании. В-третьих, перед введением новой системы оплаты труда необходимо подсчитать, сколько могли бы заработать сотрудники, если бы система заработала полгода назад, два месяца назад, в прошлом месяце. Цель — продемонстрировать, что изменившаяся схема призвана не экономить на зарплате, а поощрять достижения. В-четвертых, новую систему материальной мотивации можно ввести в качестве эксперимента на несколько месяцев в одном из подразделений. Отследив эффективность и проверив правильность выбранного курса, можно смело внедрять изменения по всей организации. В-пятых, в первые месяцы работы по новой системе мотивации следует быть готовым к явному или скрытому сопротивлению сотрудников.

Не исключено (и это обычное явление), что придется расстаться с некоторыми работниками. Утешением может служить только то, что уходят в этом случае нелояльные компании работники или самые неактивные, не желающие повышать свои показатели труда. Седьмое и самое главное. Чтобы не возникли трудности после внедрения новой системы оплаты труда, нужно продумать и прописать цель. Чтобы изменения повлекли за собой прибыль, следует оценить эффективность нововведений для каждого сотрудника. Нередко такая оценка позволяет спрогнозировать неэффективность спланированных изменений.

В заключение нужно подчеркнуть, что даже идеальное построение и внедрение системы денежной мотивации не является ключом к решению всех проблем. Самые перспективные и преданные сотрудники, приносящие прибыль и славу компании, работают не только за зарплату, но и за идею, ради любви к делу. Оттачивают свое мастерство не ради премии за квалификацию, а из интереса к работе или стремления сделать карьеру. Эффективная система мотивации позволяет расставить приоритеты и продемонстрировать в количественных единицах (вденежных) уровень достижений каждого. Система работает в совокупности с другими условиями труда: благоприятный климат в коллективе, адекватный стиль руководства, нематериальные вознаграждения, обучение и оценка и т. д. Одно из главных условий успешного бизнеса состоит в поддержании баланса между интересами собственника и интересами работников.

Адамчук В. В. Экономика и социология труда: Учеб. / В. В. Адамчук, О. В. Ромашов, М. Е. Сорокина. — М.: ЮНИТИ, 2007. -

407 с. Ансофф И. Стратегическое управление. 3-еизд. — М.: Дело, 2007. — 398 с. Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука/Авторский сборник./2е изд.

— М.: Издательство Финансы, 2008

Бычин В. Б. Организация и нормирование труда: учебник / В. Б. Бычин, С. В. Малинин, Е. В. Шубенкова; Рос.экон. акад. — Изд. 3-е, перераб и доп. -

М.: Экзамен, 2005. — 464 с. Бычков А., Федоров А., Эмих О. Внутрифирменная подготовка персонала: Можно ли научиться менеджменту практикующих руководителей//Управление персоналом.

— 2006. — № 4. — С.

60−62.Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник. 2-е изд. — М.: Триада, 2007

Генкин Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. -М.: Издательство НОРМА, 2003

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб.

для вузов / Б. М. Генкин. — 7-е изд., доп. — М.: Норма, 2007. —

448с.Друкер Питер. Задачи менеджмента в XXI веке. — Издательство: ИД «Вильямс», 2006

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Издательский центр «Академия», 2006

Егоршин А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: Учебник. — М: ИНФРА-М, 2008. — 320 с. Зудина Л. Н. Организация управленческого труда: Учеб.

пособие. — М.:ИНФРА-М, 2007

Кабаченко Т. С. Психология управления. — М.: Пед. о-во России, 2006

Квалифицированный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. — М.: Экономика, 2006

Кибанов А. Я. Управление персоналом. Регламентация труда. / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина — М.: Экзамен, 2007. — 480 с. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В., Баткаева И. А. Экономика и социология труда. -

М.: Инфра-М, 2010. — 592 с.Кнорринг. В. И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Экономика, 2007

Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала. — М.: Маркет ДС, 2010. — 232с. Македошин А. А., Молодькова Э. Б. и др.

Организация труда персонала. — СПб.: СПбГУЭФ, 2011. — 188с. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред.

П.В. Шеметова./2-е изд — М.: ИНФРА-М, 2001. — 312 с. Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. — СПб.: Евразия, 2008; 479 с. Моргенстерн Д. Самоорганизация по принципу «изнутри наружу»: Система эффективной организации пространства, предметной среды, информации и времени / Пер. с англ.

А. Стативка. — М.: Добрая книга, 2008

Николашин В. Н. Организация труда персонала: Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010

Организация и оценка персонала. // Служба кадров. — 2007. — № 1−2.Организация управленческого труда. Электронная версия текста лекций. НГУЭиУ — Новосибирск, 2006

Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли: Учебно-методические материалы / Автор-сост. С. А. Кордюкова. — М.: МИЭМП, 2007. — 84 с. Рофе А. И.

Экономика труда. — Учебник. -

М.: Кнорус, 2010. — 400с. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. /изд. 2 .

М.: ИНФРА-М, 2006

Сорокина М. В. Менеджмент в торговле: Учебник. — СПб.: Бизнес-пресса, 2008. — 480 с. Суетина Л. М. Методы изучения затрат рабочего времени. — М.: НИИ труда, 2006

Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента.-3-е.изд.— М.: Экономика, 2007

Тихомирова Т. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии [Текст]: учеб.

пособие / Т. П. Тихомирова, Е. И. Чучкалова. — Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос.гос.

проф.

пед.

ун-т", 2008. — 185 с. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008

Управление организацией: Учебник/под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатиной. — М.: ИНФРА-М, 2008

Чеглакова Л. М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. — 2009. — № 5. — с. 46 — 53. Черняк Т. В. Организация труда персонала: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения и самостоятельной работы студентов.

/ Т. В. Черняк. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2006. — 249 с. Черняк Т. В. Организация труда персонала: Учеб.

пособие / Т. В. Черняк. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2009. — 204 с. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.

Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008 — 352 с. Щербин В. К. Организация труда // Кадры. 2004. № 10.Экономика предприятия: учебное пособие. Часть 1 / под ред.

Проф. Ю. И. Трещевского. — Воронеж: Воронежский гос.

ун-т, 2008. — 202 с. ПРИЛОЖЕНИЕ 1АНКЕТА"Информационный стандарт анализа рабочего места"Название Вашей работыменеджер по персоналу

КодДата

Ваш разряд

СекторВаша фамилия

СмоляниноваОтдел

Отдел персонала

Должность Вашего начальникарегиональный менеджер по управлению персоналом

Подготовлено (кем?)Фамилия Вашего начальника

КомбароваКол-во отработанных часов

Какова основная цель рабочего процесса, который вы выполняете? Обеспечить комплектацию организации квалифицированным персоналом и наиболее эффективное его использование для достижения целей организации. 2. Чем вы занимались до этого? Укажите, если вы работали в другой организации. Работала в другой организации по той же специальности. На какие повышения по службе вы рассчитываете? Должность Регионального менеджера по персоналу. Если вы регулярно проверяете работу других, то укажите их фамилии и названия работ.

менеджеры залов игровых автоматовтерриториальные менеджеры

Если вы проверяете работу других, какими из приведенных занятий вы занимаетесь:

прием на работу;

— советы по трудоустройству;

— обучение;

— планирование;

— повышение квалификации;

— инструктирование;

— консультирование;

— ассигнования;

— управление;

— учет производительности труда;

— продвижение работников по службе;

— учет заработной платы;

— наблюдения за дисциплиной;

— увольнения;

— прочие виды работ.

6. Что вы можете сказать об успешности и результатах вашей работы? Все задачи выполняются точно и в срок. Замечания со стороны руководства отсутствуют.

7. Ваши обязанности. Обрисуйте вкратце, что вы делаете и, если это возможно, как вы это делаете. *Планирование и контроль выполнения бюджета отдела персонала* Организация подбора персонала (внутренний, внешний: массовый, дистанционный). Кадровое планирование, оптимизация ШР*Организация стажировок персонала, контроль адаптации*Планирование и организация обучения персонала* Оценка персонала: управленческий состав и линейный персонал (интервью по компетенциям, ассессмент-центр, автоматизированная система оценки, оценка 360) *Разработка и внедрение системы развития персонала (индивидуальные планы развития, формирование кадрового резерва)*Организация и контроль реализации мотивационных программ *ВнутреннийPR, организация и проведение корпоративных мероприятий. * Контроль ведения кадрового делопроизводства. Кадровый аудит *Консалтинг руководителей структурных подразделений по вопросам управления персоналом с разрешением конфликтных ситуаций * Организация работы по охране труда и технике безопасности * Отчетность перед центральным офисом

Назовите те обязанности, которые вы считаете наиболее важными и наиболее трудными:

а) обязанности 1 рабочего дня — нет;б) периодические обязанности — организация и проведение оценки персонала (рабочих показателей и уровня развития компетенций) — 1 раз в 6 месяцев;

бюджета отдела персонала — 1 раз кварталв) обязанности, которые вы выполняете время от временимониторинг рынка труда;

г) как долго вы выполняете эти обязанности;

д) выполняете ли вы сейчас какие-либо ненужные обязанности? Если да, то опишите их — нет;е) какие бы обязанности, не входящие в вашу работу сейчас, вы хотели бы выполнять?8. Уровень образования. Выберите из приведенных тот уровень образования, который необходим для выполнения вашей работы (но не ваш собственный уровень образования):

а) не нужно никакого образования;

б) ниже уровня средней школы;

в) аттестат об окончании средней школы или его эквивалент;

г) незаконченное высшее образование;

д) законченное высшее образование. Укажите, пожалуйста, уровень образования, с которым вы пришли на вашу должность — законченное высшее образование.

9. Опыт. Выберите из приведенных критериев тот, который необходим для выполнения вашей работы:

а) никакого;

б) менее 1 месяца работы;

в) от 1 до 6 месяцев работы;

г) от 6 месяцев до 1 года;

д) от 1 до 3 лет;е) от 3 до 5 лет;ж) от 5 до 10 лет;з) более 10 лет. Укажите, пожалуйста, степень вашего опыта, когда вы пришли на эту должность — 3 года.

10. Навыки. Укажите все навыки, необходимые для выполнения вашей работы (например, степень точности, внимания и аккуратности при использовании инструментов, методов или систем и т. д.).- навык проведения интервью с кандидатами при приеме на работунавык оценки персонала, проведения интервью по компетенциямнавыки кадрового администрированиянавыки планирования, постановки задач и контроля их выполнениязнание кадрового делопроизводства и трудового законодательствазнание требований по охране труда и технике безопасностинавык публичных выступлений

Укажите, пожалуйста, те навыки, с которыми вы пришли на эту должность.

знание кадрового делопроизводства и трудового законодательстванавык проведения интервью с кандидатами при приеме на работунавыки кадрового администрирования11. Оборудование. Требует ли выполнении вашей работы использования какого-либо оборудования? «Да». «Нет». Если «Да», то укажите, как часто вам приходится пользоваться оборудованием:

Оборудование

РедкоОт случая к случаю

Частоа. НоутбукVб. ПринтерVв. СканерVг. ТелефонVд. Факс Vе. Множительная техникаV12. Требования, предъявляемые работой к здоровью человека. Укажите, пожалуйста, все ненужные требования, предъявляемые к вам, и как часто вам приходится их соблюдать:

Требования

РедкоОт случая к случаю

Частоа. Переносить тяжелые предметы—-б. Неудобная или стесненная позаV—в. Слишком большая скорость рабочего процессаV—г. Высокие требования предъявляемые к органам чувств (к зрению, слуху, обонянию, способности определять на ощупь, к громкости голоса)—V13. Отрицательные эмоции. Укажите нежелательные эмоции, которые вызывает у вас работа, и как часто это случается:

Отрицательные эмоции

РедкоОт случая к случаю

Частоа. Контакты с людьмиVб. Контакты с посетителямиVв. Постоянное внимание начальстваVг. Работа под постоянным давление сверхуVд. Скользящий график работыVе. Работа в одиночестве-ж. Большое количество переездовV14. Расположение вашего рабочего места. Считаете ли вы его удовлетворительным или неудовлетворительным? Расположение рабочего места

УдовлетворительноеНеудовлетворительноеа. На открытом воздухе—б. В помещенииVв. В подземном помещении—г. В шахте—д. На возвышении—15. Окружающая обстановка. Считаете ли вы окружающую вас на работе обстановку неудобной, располагающей или отличной:

Окружающая обстановка

НеудобнаяРасполагающая

Отличнаяа. ОсвещениеVб. ВентиляцияVв. Резкие перепады температурVг. ВибрацияVд. Комфортабельность меблировкиV16. Состояние окружающей среды. Укажите нежелательные факторы, с которыми вам приходится иметь дело во время работы и как часто вы с этим сталкиваетесь:

Состояние окружающей среды

РедкоОт случая к случаю

Частоа. Пыльб. Грязьв. ЖараVг. ХолодVд. Вредные выхлопые. Запахиж. Шумз.

Сыростьи. Электро-магнитные поляV17. Здоровье и безопасность. Укажите все нежелательные факторы, влияющие на состояние вашего здоровья и безопасность, как часто во время работы вам приходится с ними бороться:

Нежелательные факторы

РедкоОт случая к случаю

Частоа. Высота, на которой вы работаете—-б. Излучения—-в. Механическое воздействие—-г. Движущиеся объекты—-д. Взрывчатые вещества—-е. Возможность электрошока—-ж. Возможность возгорания—-з. Другие_Смолянинова __ _10.

04.2012_Замечания и уточнения начальника

Прочтите ответы работника на вопросы анкеты: точно ли он обрисовал требования, предъявляемые к работе, и соответствует ли его понятие о данной работе степени ответственности, которую к ней предъявляют? ДаНет

Если «Нет», то объясните, почему и укажите возможные упущения. Если у вас есть добавления, то, пожалуйста, внесите их. Комбарова 12.

04.12Модель компетенций для ОАО «Новосибирское карьероуправление"Укажите, в какой мере важны перечисленные ниже компетенции для успешной работы на ОАО «Новосибирское карьероуправление"0 — не важны1 — желательны2 — важны3 — очень важны№ п/пКомпетенция

Характеристика1 231

Планирование и организация

Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий2. Качество работы

Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки)

3.Взаимодействие и сотрудничество

Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей4. Приверженность организации

Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия5. Ориентация на результат

Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами6. Ответственность

Способность отвечать за результаты работы7. Лидерство

Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников8. Принятие решений

Готовность принимать решения и реализовывать их9. Коммуникабельность

Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение10. Активность и энергичность

Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность11. Работа с информацией

Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации