Банковский менеджмент и проблемы эффективного управления коммерческим банком в период мирового финансового кризиса

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: «Банковский менеджмент и проблемы эффективного управления коммерческим банком в период мирового финансового кризиса»

Содержание Введение

1 Теоретические основы организации банковского менеджмента

1.1 Глобальный финансовый кризис и модели управления коммерческими банками

1.2 Понятие банковского менеджмента

1.3 Организационное устройство коммерческого банка

1.4 Система и функции банковского менеджмента

2 Анализ управления активами и пассивами банка АО «АТФБанк»

2.1 Характеристика и основные финансовые операции банка

2.2 Анализ управления активами

2.3 Анализ управления пассивами

3 Совершенствование банковского менеджмента

3.1 Анализ финансовых коэффициентов надежности, ликвидности и рентабельности

3.2 Управление ликвидностью коммерческого банка

3.3 Управление процессом банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов

3.4 Совершенствование интегрированной системы управления банковским конгломератом Заключение Список использованной литературы

Введение

банковский менеджмент финансовый кризис Становление банковской системы Казахстана как важной составляющей финансово-кредитной системы и повышение ее роли непосредственно связаны с развитием экономики в целом, многообразием форм собственности и экономической самостоятельностью субъектов, в том числе, и их правом, выбирать самостоятельно банки обслуживания. Сегодня очень много говорится о мировом финансовом кризисе, который начался в 2007 году и к началу 2009 года практически затронул все страны. История подтверждает те факты, о том, что до середины прошлого века финансовые и банковские кризисы повторялись с периодичностью раз в 10−20 лет. Однако после окончания второй мировой войны крупных глобальных кризисов не случалось за исключением локальных.

Как правило, под чисто финансовым кризисом понимают обрушение фондовых рынков. Сегодня нельзя говорить о том, что сегодняшний кризис — это прежде всего финансовый кризис, так как тотального обрушения фондовых рынков не произошло, идет падение цен на ценные бумаги, что в конечном итоге ведет к снижению объемов капиталов, прибыли, обесценению залогов по кредитам, т. е. к кризису ликвидности.

Современное развитие финансовых рынков характеризуется такими тенденциями как — глобализация, либерализация, консолидация, которые бесспорно изменяют мировую финансовую архитектуру. Так как повсеместное сокращение условий, ограничивающие движение капитала, отмена многих других факторов, препятствующих развитию финансового рынка, внедрение современных информационных и телекоммуникационных технологий позволило локальным финансовым рынкам стать составной частью все более интегрирующегося мирового рынка финансовых и банковских услуг, на котором банки и другие финансовые институты могут встретиться в непосредственной конкурентной борьбе. В этой связи увеличивается интерес к банковскому менеджменту, управлению активами и рисками, формированию и развитию новых информационных технологий в пространстве кредитного учреждения.

Банковский бизнес не зря называют особым, специфическим видом бизнеса, особым видом предпринимательской деятельности, так как банки в основном работают с чужими денежными средствами, доля собственных средств банка не превышает 15−20% в общей структуре ресурсов. С другой стороны, банки в современных условиях из просто кредитных учреждений превратились в значимые социально — общественные институты, затрагивающие интересы, как государства, так и общества и различных слоев населения.

Причем среди критериев оценки, помимо таких показателей как позиция и доля на рынке, структура баланса, система новых эмиссий, большое внимание уделялось системе управления, профессионализму персонала. Решение данных вопросов осуществляется через систему банковского менеджмента.

Реформирование экономики с учетом углубления рыночных отношений непосредственным образом сказывается на трансформации отношений «банк-клиент». Это обусловлено тем, что в рыночных условиях меняется не только структура банковской системы, но и стимулы, а также принципы ее функционирования. Изменения, происходящие в банковской системе, способствуют созданию ситуации, когда региональные филиалы крупных банков будут удовлетворять потребности только конкретных регионов, оставляя местным банкам право обслуживать местные компании малого и среднего бизнеса.

В связи с этим, требуется внесение изменений в управление банком, преобразование его организационной структуры, и в том числе создание подразделений, ответственных за установление и поддержание отношений с корпоративными клиентами, а также занимающихся структурированием реализуемых услуг. Все это определяет актуальность темы данной дипломной работы.

Целью дипломной работы является обобщение теоретических основ банковского менеджмента, выявление ее роли в кредитной политике управления ликвидностью коммерческого банка, а также разработка предложений по совершенствованию банковского менеджмента. Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

— исследование содержания и функций банковского менеджмента;

— изучение организационного устройства коммерческого банка

— определить основные направления кредитной политики коммерческого банка;

— проанализировать основные тенденции управления ликвидностью коммерческого банка;

— разработка и обоснование мероприятий, направленных на совершенствование управления процессом банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов.

Теоретической и методологической основой дипломной работы выступают труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области банковского менеджмента и обслуживания, а также, научно-теоретические публикаций по данной тематике в научных монографиях и периодических изданиях.

Предметом данного исследования выступает совокупность теоретических, экономических проблем, возникающих по поводу совершенствования банковского менеджмента.

Объектом исследования являются банковская система Республики Казахстан, в том числе АО «АТФ Банк».

1. Теоретические основы организации банковского менеджмента

1.1 Глобальный финансовый кризис и модели управления коммерческими банками Глобальный кризис ликвидности, начавшийся в середине 2007 г., подверг банковский сектор и регулирующие органы Казахстана (рейтинг по обязательствам в иностранной валюте: ВВВ-/Стабильный /А-3; рейтинг по обязательствам в национальной валюте: ВВВ/Стабильный/А-3) самому трудному за годы испытанию.

Развитие банковской системы страны достигло критической точки, когда на фоне возникших проблем резко проявилась необходимость коренного преобразования деловой практики, стратегий и регулирования. Это стало для банков настоящей «встряской» — особенно если учесть, что до кризиса они долгое время имели относительно легкий доступ к кредитным ресурсам. Хотя непосредственной причиной дестабилизации казахстанского банковского сектора стал дефицит внешнего финансирования, но и внутренние, структурные недостатки банковского сектора, которые обострили возникшие проблемы.

Глобальный финансово-экономический кризис продемонстрировал недостатки существующих моделей финансовых отношений как в общемировом масштабе, так и на национальном уровне. Слабые стороны были выявлены в структуре государственного регулирования и в деятельности самих финансовых институтов.

Проблемы банков в условиях глобального финансового кризиса проявились в несовершенстве и несоответствии систем управления рисками современным тенденциям и уровню принимаемых рисков (как по степени, так и по качеству рисков), низком уровне корпоративного менеджмента, недостаточной прозрачности и, как следствие, неэффективности бизнес-моделей, оказавшихся чувствительными к негативным тенденциям, а так же в коррупции топ — менеджеров крупных казахстанских банков: АО «ТуранАлем», АО «Альянс Банк»

Уровень кредитоспособности банков Казахстана по-прежнему сдерживают такие факторы, как недостаточная прозрачность структур собственности, по-прежнему нереструктурированный корпоративный сектор, высокая концентрация кредитных операций и источников ресурсов, недостаточная «выдержанность» быстро наращенных кредитных портфелей, высокая степень долларизации операций, слабая капитализация и непроверенность систем риск-менеджмента.

Исходя из своей оценки страновых и отраслевых рисков (Banking Industry Country Risk Assessment, BICRA), Standard & Poor’s включила банковскую систему Казахстана в 8-ю группу. Используя градацию BICRA, Standard & Poor’s делит банковские системы с точки зрения их подверженности страновым и отраслевым рискам на 10 групп. Самые сильные входят в 1-ю группу, самые слабые — в 10-ю (см. статью «S&P Banking Industry Country Risk Assessments: Global Annual Roundup» [2], опубликованную 9 августа 2007 г. на сайте RatingsDirect). В 8-ю группу, помимо Казахстана, входят Россия, Аргентина, Египет и Индонезия.

В начале 2008 г. проблемы с ликвидностью в банковском секторе Казахстана начали обостряться из-за ухудшения ситуации на международных рынках капитала, падения доверия отечественных вкладчиков и оттока денежных средств, связанного с погашением внешней задолженности. Банки начали получать от Национального банка Казахстана (НБК) краткосрочную финансовую помощь (в основном в форме валютных свопов и операций РЕПО), которая в августе-сентябре достигла максимума в 3,5 млрд долл. Дополнительным источником ликвидности стало погашение во 2-м полугодии облигаций НБК на сумму в 4,5 млрд долл.; правда, около половины этой суммы было изъято иностранными инвесторами.

НБК смягчил свои требования в отношении обеспечения по операциям РЕПО и разрешил банкам использовать до 70% своих обязательных резервов и средств, находящихся на корреспондентских счетах в НБК, для проведения валютных свопов. Однако банки использовали главным образом свои собственные запасы ликвидности и денежные поступления, а использование государственной помощи по поддержанию ликвидности носило ограниченный и спорадический характер. По этой причине ликвидные активы банков значительно сократились, а доля кредитов в активах достигла высокого, но не критического уровня.

У казахстанских банков, имеющих наиболее высокое бремя внешней задолженности, расходы по погашению внешних обязательств до конца 2009 г. будут составляли в среднем 10−15% от текущей величины их активов (таблица 1).

По состоянию на середину января 2009 г. без учета и с оговоркой на возможности новых заимствований. Учитываются только расходы по погашению основной суммы долга (без начисленных процентов) по евробондам, двусторонним кредитам, депозитам, операциям РЕПО, сделкам секьюритизации и торгового финансирования, кроме банков «ЦентрКредит» и «Каспийский», информация по которым включает только данные о погашении евробондов и публично раскрытые данные о погашении синдицированных кредитов. Источник: финансовые отчеты банков, cbonds, Bloomberg, Standard & Poor’s.

Доля иностранных банков в совокупных активах и капитале банковской системы Казахстана составляет менее 15%, что намного ниже аналогичных показателей многих других стран с развивающейся рыночной экономикой. Дочерние подразделения ABN Amro Bank N.V. (AA-/Позитивный/А-1+), Citibank N.A. New York, NY (AA+/CreditWatch Негативный/А-1+) и HSBC Bank PLC (AA/ Стабильный/А-1+) уже сейчас входят в список 15 крупнейших казахстанских банков, хотя их деятельность продолжает ограничиваться выбранными сегментами рынка — такими, как услуги корпоративного финансирования, VIP-услуги, управление денежными средствами, казначейские операции и торговое финансирование.

Таблица 1. Расходы крупных казахстанских банков по погашению внешних долгов

Создание в Республике Казахстан конкурентоспособной банковской системы, не подверженной резким колебаниям конъюнктуры рынка и психологическим ожиданиям населения на сегодняшний день является не только актуальной, но и очень важной в преддверии вступления нашей страны в ВТО. Здесь также необходимо отметить и такой факт, что и наш рынок представляет собой определенный интерес для зарубежных финансовых институтов, обусловленный приходом все более новых игроков.

По данным Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций (АФН) на 01 июля 2008 года из 35 действующих банков второго уровня (БВУ) в стране 18 являются банками с иностранным участием, а количество представительств банков-нерезидентов в Республике Казахстан составляет 29.

По данным АФН количество представительств банков второго уровня — резидентов за рубежом составляет 16.

И здесь не может быть территориальных границ. В этой связи, говоря о конкурентоспособности банковского сектора, мы должны ответить на вопрос: сможет ли наша банковская система обеспечить тот уровень обслуживания, что предполагает современное состояние развития мировой экономики. В данном случае, речь идет не только о качестве предоставляемых услуг и использования современных банковских информационных технологий и менеджмента Если рассматривать конкурентоспособность банковского сектора в глобальном масштабе, то она определяется наличием у банка конкурентной стратегии — образа долговременных действий в борьбе с конкурентами, опирающихся на повышение качества услуг, снижения издержек, удерживания и расширения определенного сегмента на финансовом рынке, развития своей инфраструктуры, повышения капитализации и снижения стоимости на основные предоставляемые услуги. Таким образом, наличие конкурентных преимуществ (как абсолютных, так и относительных) у банков способствует повышению финансовой стабильности в стране, что в свою очередь приводит росту макроэкономических показателей. Хотелось бы особо отметить, что на конкурентоспособность банковского сектора сильно влияет стабильность банковского законодательства, не говоря уже о его качестве. Анализ современного состояния банковской системы Республики Казахстан показывает, что существует определенная проблема, с которой сталкивается наша банковская система в силу его уже вовлеченности в мировые рынки капитала. Это, безусловно, чрезмерная зависимость от внешнего фондирования с одной стороны, а с другой — резкий рост кредитования под ипотеку. Все это сопровождается дополнительными рисками.

В соответствии с законодательством Казахстана банковские займы независимо от цели кредитования являются ипотечными займами, если они выданы под залог недвижимого имущества, остающегося во владении и пользовании залогодателя или третьего лица. По данным АФН, на 01.12.2009 года ипотечные займы под залог недвижимости составили 3 292,1 млрд. тенге или 37,4% совокупного ссудного портфеля БВУ. Тогда как ипотечные займы, предоставляемые в целях строительства жилища, либо его покупки и (или) ремонта, на 01.12.2009 г. составили 543,3 млрд. тенге или 6,2% ссудного портфеля. Займы физическим лицам на покупку и строительство жилья на 01.12.2007 г. составили 821,9 млрд. тенге или 9,3% ссудного портфеля.

И здесь на первый план опять выходят вопросы диверсификации портфелей активов и пассивов, предусматривающий, в том числе, и планы дальнейшего развития банков в будущем, с точки зрения ее функционирования в условиях глобализации. Проблемы возможностей и результатов проведения коммерческими банками диверсификации своей деятельности в условиях конкурентной борьбы, как минимум за выживание, а как максимум — за процветание и благополучие в долгосрочной перспективе, затронуты в трудах многих западных экономистов, в первую очередь посвящены анализу развития и функционирования денежного рынка и кредитно-денежной политики, как способа регулирования экономики, вопросам достаточности величины банковского капитала и анализу финансового состояния банков. Вместе с тем недостаточное внимание уделено проблемам диверсификации активных и пассивных портфелей банков, приводящих к разумному сочетанию риска и прибыльности. Использование же опыта развитых стран порождает необходимость дополнительного теоретического и практического осмысления данной проблемы с учетом сложившейся ситуации в стране.

Для повышения своей конкурентоспособности в условиях глобализации банки, помимо известных методик стратегического планирования, диверсификации, экспансии, распределения риска по структурным подразделениям, все чаще должны использовать превентивные методы защиты от кризисных явлений, связанных с появляющимися периодически проблемами ликвидности и платежеспособности, происходящих не только в собственной стране, но и на развитых рынках капитала.

Как показывает мировая практика создание оптимальных денежно-кредитных отношений, возможно лишь путем восстановления утраченных принципов: взаимовыгодного кредитования, расчетов и денежного обращения, что отвечает сущности экономических категорий денег и кредита.

Экономика Казахстана сегодня наращивает свои обороты. Растут объемы инвестиций, внутренний валовой продукт, промышленное производство, строительство, сельское хозяйство и другие сектора. Безусловно, это результат принятых и принимаемых в стране программ реструктуризации экономики и финансового сектора, а так же разработки и внедрения как новых эффективных нормативно-правовых актов, так и совершенствования действующих. Казахстан сегодня — это рыночное государство со сложившей сильной финансово-банковской системой, открытой экономикой, и которая уже сама инвестирует в соседние государства.

Глобальные перемены, и не только в банковском секторе, сегодня настолько очевидны, что совокупность процессов происходящих в них может привести к возникновению новых финансовых структур, отличающихся от ныне существующих.

Основные показатели банковского сектора Республики Казахстан за последние пять лет отражены в таблице 2, 3, 4.

Таблица 2. Показатели выдачи банковских кредитов

Таблица 3. Показатели привлечения банковских депозитов

Таблица 4. Показатели доходности банковского сектора

В условиях формирования конкурентной среды возникает необходимость оценки деятельности и выявления причин ухудшения финансового состояния финансово-банковской системы с целью совершенствования механизма их предупреждения для сохранения стабильности и повышения их эффективности. Остаются востребованными вопросы теоретического осмысления фундаментальной научной категории как конкурентоспособность банковского сектора, определение факторов конкурентоспособности, методы и показатели их оценки и формирование конкурентоспособного банковского сектора в Казахстане.

1.2 Понятие банковского менеджмента Понятие «менеджмент» можно рассматривать с трех сторон: как систему экономического управления, как орган управления (аппарат управления), как форму предпринимательской деятельности. Менеджмент (англ., management — управление) в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. Собственно к менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которыми понимается искусство управления. Обе части имеют дело с управлением как комплексным и конкретным явлением.

Управление — это процесс выработки и осуществления управляющих воздействий. Управляющее воздействие — это воздействие на объект управления, предназначенное для достижения цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений. Осуществление управляющих воздействий охватывает передачу управляющих воздействий и при необходимости преобразование их в форму, непосредственно воспринимаемую объектом управления. Менеджмент во всех своих решениях руководствуется экономическими соображениями. Поэтому любое действие менеджмента — это мероприятие экономического характера.

Исходя из этого банковский менеджмент направлен, прежде всего, на управление финансовыми потоками банковской организации. Поэтому сводить банковский менеджмент только к управлению кадрами и рассматривать его только с позиции науки о принятии управленческих решений неправомерно.

Банковский менеджмент — это специфическая система управления денежными потоками, движением финансовых ресурсов и соответствующей организацией финансовых отношений в банковской организации.

Совершенствование системы управления интегрированной банковской структуры должно осуществляться по различным направлениям, в частности, с позиции более полной реализации функций управления, применительно к каждому виду объектов управления, путем разработки и реализации методов современного менеджмента: контроллинга, маркетинговой логистики и др.

В первую очередь, указанную проблему необходимо решать, посредством более полной реализации всех основных функций управления: планирования, организации, координации, регулирования, стимулирования, учета и контроля.

Теория и практика менеджмента и применяемая классификация общих управленческих функций и механизмов была сформулирована его основателями Ф. Тейлором [3,4,5], А. Файолем при активном участии таких выдающихся фигур, как Г. Форд [7], Г. Эмерсон и получила развитие в работах [9 — 14].

Работы казахстанских ученых [15−17] посвящены теории и методологии банковского менеджмента.

Как показывает практика, большинство финансово-кредитных учреждений не уделяет должного внимания вопросам стратегического планирования, среднесрочного планирования. Следствием этого являются: отсутствие у многих банков четких программ развития, финансового планирования, неэффективная организационная структура, несовершенство внутренних процедур выполнения банковских операций и бизнес-процессов, низкий уровень внутреннего контроля. Основные направления совершенствования систем управления банками представлены автором на рисунке 1:

Рисунок 1. Направления совершенствования систем управления Банком Совершенствование менеджмента Банка должно осуществляться также через развитие интегрированных информационных систем управления.

На рисунке представлена информационная система управления Банком, которая также учитывает взаимосвязь уровней иерархии (центр, филиал, отделение) и групп банковских систем (Back office, Middle office, Front office).

Направления деятельности коммерческих банков с учетом передового американского, европейского и японского опыта дает основание утверждать, что все они могут быть условно дифференцированы на две больших группы:

— виды деятельности, которые связаны с денежными потоками, обслуживающими движение товарных потоков;

— виды деятельности, основу которых составляют самостоятельные денежные потоки, напрямую не связанные с процессом движения товаров, работ, услуг.

Такая классификация целесообразна, прежде всего, потому, что денежные потоки первой группы уже сегодня могут регулироваться с использованием имеющегося инструментария логистики. Речь идет об операциях банка, которые, во-первых, осуществляются при обслуживании специфического по-своему содержанию и характеру движения товарного потока (торговля золотом, сейфинг, инкассация); во-вторых, виды деятельности, имеющие цель обслуживание потока товаров, работ, услуг и создание условий для ускорения движения и повышения надежности денежного потока (такие как факторинг, лизинг, форфейтинг).

Рисунок 2. Информационная система управления Банком по уровням иерархии.

Кроме того, к банковским операциям, характеризующим специфическую форму обслуживания товарного потока, можно отнести классические операции банков — кредитование коммерческих предприятий и ту часть расчетно-кассового обслуживания, которая связана с движением товаров, работ, услуг. Привлеченные же депозиты играют для банка почти ту же роль, что для промышленного предприятия материальные ресурсы. Без этого невозможно выполнение главной функции банка — аккумулирование и дальнейшее распределение денежных средств.

Отметим, что использование современных информационных технологий и функционального моделирования бизнес-процессов обслуживания корпоративных клиентов в банках позволяет избавиться от лишних звеньев в механизмах планирования и реализации их обслуживания.

Для активизации привлечения крупных корпоративных клиентов в первую очередь необходимо создание подразделения, выполняющего исследовательскую, маркетинговую и посредническую функции по связи между производителями и потребителями, являющихся клиентами банковской группы (с последующей информационной поддержкой и организацией сделок через все предприятия банковской группы).

При решении вопросов планирования деятельности банковской группы необходимо опираться на глубокий анализ внешней среды, конъюнктуры финансовых рынков, а также всесторонний анализ финансового состояния компаний составляющих банковскую группу для изучения их потенциальных возможностей на рынке финансовых услуг. При этом в процесс планирования должны быть вовлечены все уровни управления — от менеджеров отдельных функциональных подразделений субъектов БГ до высших органов управления банковской группы.

Исключительно важной функцией управления является организация, т. е. распределение и координация трудовых функций, необходимых для достижения поставленных целей. От того, как организована банковская группа, какова организационная структура управления, каковы отношения между руководителями компаний, филиалов и подчиненными, во многом зависит эффективность деятельности.

Постоянно меняющиеся рыночные условия, усиление конкуренции на финансово-кредитных рынках Казахстана, усложнение банковских технологий, укрупнение банковских учреждений и филиальной сети требуют применения адаптивных организационных структур, которые по сравнению со структурами функционального типа легче приспосабливаются к нестабильным условиям внешней среды. Важной особенностью адаптивных организационных структур является то, что они основаны на разделении труда не по функциональному признаку, а в соответствии с видами финансово — банковских продуктов. Организуясь, таким образом, банковская группа сосредоточивает основное внимание на определенных группах клиентов, что позволяет компаниям с максимальной эффективностью удовлетворять их целевые запросы.

Организационная структура банка тесно связана с разработкой деловой стратегии и степенью детализации процесса принятия управленческих решений.

Структура банка определяет основные логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, определяет сферы ответственности и подотчетности, минимизирует дублирование функций, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей и задач.

Проектирование структуры банка основывается на стратегических планах, то есть стратегия определяет структуру. Поэтому выбор структуры банка — это решение, относящиеся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как банк будет направлять усилия на достижение основных целей. Структура банка основывается на его стратегии, но сама не является стратегией.

Анализ организационных структур ряда западных банков подтверждает, что изменение организационных структур банков происходили вслед за изменениями их стратегий и целей.

Одним из ключевых моментов развития Банка, по нашему мнению, является наличие четкой системы деятельности, которая была основана, прежде всего, на главной стратегической цели, которая заключалась в обеспечении стабильной, конкурентоспособной деятельности банка, в максимальном удовлетворении потребностей клиентов, освоении незанятых рыночных ниш с применением новаторского подхода и использованием новейших информационных, инновационных, банковских технологий международного уровня.

Построение и управление Банка — сложный многогранный процесс, требующий последовательности действий на всех этапах формирования интегрированной корпоративной структуры. Высокую важность приобретает принятие правильного решения о выборе формы банковской деятельности и способах продвижения на региональные рынки.

Мировой опыт показывает, что среди критериев выбора корпоративными клиентами обслуживающих финансовых организаций выделяются:

— качество структурирования обслуживания и реализации каждой сделки и оперативность принятия соответствующих решений банком;

— конкурентоспособность тарифной политики финансовых организаций;

— квалификация финансово-банковского персонала в области проведения документарных операций и международных расчетов;

— международные связи и развитая сеть корреспондентских отношений банковской группы;

— гибкая система управления корреспондентскими счетами и кредитными рисками;

— наличие кредитных линий зарубежных банков и экспортных агентств;

— качество консультационных услуг предприятий банковской группы по вопросам валютного контроля и выбора банка-контрагента;

— помощь банка в поиске контрагента по сделке;

— широкая корреспондентская сеть;

— развитая представительская инфраструктура;

— солидная клиентская база;

— грамотное управление рисками.

При всех различиях организационных структур западных банков (это зависит от целей, задач и стратегических направлений развития банка), существуют, однако, некоторые общие черты в организации управления небольшими и крупными многофилиальными коммерческими банками.

Для реализации стратегии банка необходима адекватная организационная структура, позволяющая осуществлять динамическое управление деятельностью банка и обеспечить безопасность фондов и прибыльность операций.

В западной практике существует множество организационных форм управления банком. Структура организационной схемы зависит от величины банка, состава и квалификации руководителей, характера деятельности банка, важности отдельных операций. В организационной структуре банка реализуются как оперативные, так и штабные функции.

К первым относятся функции непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, — это такие виды деятельности, как кредитование, инвестирование, доверительные операции, осуществление международных расчетов, а также прием и обслуживание вкладов.

Ко вторым функциям (штабного персонала) относятся консультации исполнителей (включают бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу и повышение квалификации служащих, маркетинг, контроль, методическую работу, планирование строительства и ремонт). В небольших банках эти служащие занимаются и тем и другим. Чем крупнее банк, тем четче разграничиваются оперативные и штабные функции.

Важную роль в организационной структуре банков играют основные субъекты управления деятельностью банка. К ним относятся: совет директоров и высшие менеджеры банка.

Совет директоров. Директора банков избираются на общем собрании акционеров сроком на один год. Совет директоров не осуществляет непосредственного руководства повседневными операциями банка, поскольку соответствующие полномочия переданы должностным лицам, но именно директора в конечном итоге отвечают за успешную деятельность банка.

Выполняя свои обязанности перед вкладчиками, акционерами и органами банковского контроля, члены совета директоров должны:

— обеспечить компетентное управление;

— обеспечить соответствующее планирование и осуществление политики;

— контролировать банковские операции, обеспечивая соответствующий внутренний контроль и соблюдение правил и законов;

— обеспечивать обслуживанием банка кредитных потребностей населения.

— контролировать результаты деятельности;

В процессе работы члены совета директоров осуществляют многочисленные функции, которые значительно различают все или некоторые из следующих функций:

1. Определение целей банка и формирование его политики. Политика банка характеризует основные направления его деятельности. Можно выделить следующие главные области политики:

а) политика управления кредитным портфелем;

б) кредитная политика;

в) политика управления фондами / активами-пассивами;

г) инвестиционная политика;

д) трастовая политика;

е) политика конфликта интересов.

2. Подбор руководителей. Важная функция совета директоров — привлечение квалифицированных руководящих работников. Совет подбирает их с учетом принятой политики, поскольку эти люди будут отвечать за проведение намеченных мероприятий в жизнь.

3. Создание комитетов. Использование комитетов в банковском деле связано с несколькими причинами. Директора банка, не являющиеся банковскими работниками, хорошо знают свой район и различные деловые начинания. Организация комитетов поощряется, а в ряде случаев предписывается органами банковского контроля. Коллективное принятие решений уменьшает риск убыточного кредитования и инвестирования. Комитеты используются также как связующее звено — орган координации деятельности различных отделов банка. Обычно при совете директоров создается четыре основных вида постоянных комитетов со следующими функциями.

а) Исполнительный комитет. Он занимается административными вопросами, обычно входящими в компетенцию совета директоров, но требующими к себе постоянного внимания.

б) Учетно-ссудный комитет. Он может давать заключения по всем случаям кредитования или по кредитам сверх определенной суммы, по открытию кредитных лимитов, относительно процентных ставок по ссудам и распределения кредитов по видам.

в) Комитет по трастовым операциям.

г) Ревизионный комитет. Время от времени он проверяет деятельность банка. Проверять финансовые состояния банка могут как члены ревизионного комитета, так и внешняя организация, приглашаемая комитетом.

4. Контроль за ссудами и инвестициями. Совет несет ответственность за то, чтобы кредитные инвестиционные операции осуществлялись на надежной основе, а также в соответствии с законами и инструкциями органов банковского контроля и регулирования.

5. Консультирование. Совет директоров проводит консультации, которые помогают руководящим работникам банка принимать правильные решения. Поскольку директора находятся в постоянном контакте с множеством людей, они могут лучше оценить действия банка, чем его служащие.

6. Расширение масштабов операций.

7. Проверка банковских операций. Проверка заключается в периодическом рассмотрении банковских операций, обычно на ежемесячных заседаниях, когда заслушиваются различные ответы, подготовленные руководящими работниками банка.

К высшим менеджерам банка относятся председатель совета директоров (правления), президент, исполнительный вице-президент, вице-президенты, помощники вице-президентов, казначей и контролер.

В крупных банках к числу высших менеджеров, помимо этих основных высших руководящих должностей, относится также ревизор.

Председатель, как правило, является исполнительным директором банка; он постоянно информирует совет директоров о положении банка и о практической реализации принятой политики. Президент является административной главой банка и отвечает за управление оперативной деятельностью.

Руководители в ранге вице-президента обычно возглавляют ведущие отделы банка. Казначей отвечает за комплектацию кадров, страхование, хранение наличных средств и ценных бумаг; он также — секретарь совета директоров.

Казначей отвечает за все ответы перед органами банковского контроля.

Контролер банка ведает работой бухгалтерии и отдела статистики. Он отвечает за подготовку предварительного бюджета и предоставление необходимых сведений бюджетному комитету. За последние годы произошло расширение функциональных возможностей подразделений, обслуживающих оперативное руководство банка. Появилась группа штабных отделов, куда входят служба управления, работа с кадрами, планирование прибыли, функции контроля и обработка данных.

Расширение роли функциональных служб не ограничивается только кредитными операциями, оно относится ко всем сферам банковской деятельности, включая инвестиции, доверительные операции маркетинг.

Для иллюстрации приводится типовая схема организации бесфилиального банка (рисунок 3).

Рисунок 3. Типовая схема организации бесфилиального банка Функциональная департаментизация предполагает деление организации на функциональные подразделения, каждое из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности.

В ряде стран, таких как Швейцария, Германия, Португалия, директора осуществляют непосредственное руководство повседневными операциями: они рассматривают крупные кредиты и часто отвечают за выполнение специфической банковской функции.

Роль Совета директоров и высших менеджеров банка — разработка стратегии банка. Система управления банком, а в особенности степень децентрализации, зависит от многих факторов, включая размер и структуру организации, стили управления и корпоративную культуру, а также от степени конкуренции и наличия регулирующих и законодательных норм.

Предпосылками эффективного управления банка являются: компетентное руководство, стиль управления, личные качества управляющих, а также повышение их роли и ответственности в вопросах стратегического анализа и планирования, принятия решений.

1.3 Организационное устройство коммерческого банка Организационное устройство коммерческих банков соответствует общепринятой схеме управления акционерным обществом (рисунок 4).

Высшим органом акционерного коммерческого банка является Общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют акционеры или представители акционеров банка на основании доверенностей. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если участники обеспечивают необходимый кворум.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции собрания:

— внесение изменений и дополнений в Устав общества;

— реорганизация;

— определение количественного состава директоров;

— увеличение уставного капитала;

— образование исполнительного органа;

— утверждение аудитора и др. [18, с. 34].

Эти вопросы не могут быть переданы на решение Совету банка. Общее руководство деятельностью банка осуществляет Совет банка. Совет банка:

— определяет приоритетные направления деятельности банка;

— рассматривает проекты кредитных и других планов банка;

— утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка;

— рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка;

— формирует состав Правления банка;

— контролирует работу Правления банка и др.

Непосредственное руководство текущей деятельностью коммерческого банка осуществляет Правление. Оно несет ответственность перед Общим собранием акционеров и Советом банка. Правление состоит из Председателя правления, его заместителей и других членов.

Заседания Правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосов. При равенстве голосов голос Председателя является решающим. Решения Правления оформляются в форме приказа Председателя правления банка. При Правлении банка создается Кредитный комитет.

В функции Кредитного комитета входят:

— разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения;

— подготовка заключений по предоставлению ссуд;

— рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием и ведением трастовых операций.

Ревизионная комиссия избирается Общим собранием акционеров. Порядок деятельности комиссии определяется внутренними документами общества, утверждается общим собранием собственников банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены Совета банка и Правления банка.

Рисунок 4. Организационная структура коммерческого банка

Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Ревизионная комиссия подотчетна общему собранию акционеров.

Для обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении годовые балансы банков, утвержденные Общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны (после подтверждения достоверности предоставленных в них сведений аудиторской организацией) публиковаться в печати.

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций — клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства.

Вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с территориальным управлением НБ РК по месту нахождения банка и месту открытия филиала или представительства.

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией НБ РК. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего (рисунок 5).

Представительство является обособленным подразделением коммерческого банка, которое расположено вне места нахождения банка, не обладает правами юридического лица и не имеет самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов. Для осуществления хозяйственных расчетов ему открывается текущий счет.

Рисунок 5. Организационная структура управления филиалом коммерческого банка

1.4 Система и функции банковского менеджмента Менеджмент банка представляет собой сложную (полиструктурную) систему. Структура его, как система управленческих отношений, характеризуется взаимосвязанными отношениями основных функций, в состав которых входят [19]:

— функция подготовки управленческого решения;

— функция принятия управленческого решения;

— функция организации выполнения;

— функция учета и анализа деятельности банков;

— функция контроля и надзора за реализацией управленческих решений;

— функция оперативного регулирования процесса выполнения управленческих решений.

Функция подготовки управленческого решения в виде вариантов проектов стратегического и текущих планов, проектов программ, прогнозов реализуется организационными системами планирования на основе информации маркетинговых исследований, отчетных и аналитических данных, а также материалов к проектам планов, программ и прогнозов, которые представляются управлениями и службами банка.

Функция принятия управленческого решения реализуется высшим звеном руководства банка (Совета Директоров, Правления, Президент, Вице-президенты и другие высшие менеджеры) в виде: «Миссии банка», схемы порядка организации управления, стратегического плана, стратегических программ и проектов (соглашений, договоров и т. п.).

Функция организации выполнения выражается в виде:

— организационных схем;

— подготовки схем документооборота;

— положений и инструкций по работе с персоналом;

организации маркетинговых и социологических исследований, внешних связей с иностранными и отечественными банками и другими организациями.

Реализуется эта функция службами и подразделениями банка, работающими под руководством менеджеров среднего и низового уровней.

Функция учета и анализа реализуется службами бухгалтерского учета, статистки, планирования, маркетинга в форме бухгалтерского баланса, периодической, финансовой и статистической отчетности, аналитических записок и т. п.

Функция контроля реализуется руководством банка всех уровней от низшего до высшего.

Осуществляется функция контроля в двоякой форме: внешней и внутренней.

Внешний контроль осуществляется органами государственного надзора в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами; внешним вневедомственным аудитом со стороны негосударственных организаций.

Внутренний контроль осуществляется службами банка.

Функция оперативного регулирования процесса выполнения управленческих решений осуществляется менеджерами среднего и низшего звена. При этом возможна и корректировка ранее принятых руководством решений. Коррективы эти вносятся руководством высшего звена.

Маркетинговые службы банка (или привлекаемые маркетинговые специализированные фирмы) обеспечивают необходимой информацией реализацию всех функций менеджмента.

Менеджмент, как показывает исторический опыт развития мировой экономики, и теоретически и практически возможен без маркетинга на основе отличных от маркетинга главных идей становления и развития банка.

История развития банковской деятельности позволяет выделить три этапа, для каждого из которых была своя парадигма развития банковской деятельности.

Первый этап — охватывает период становления, функционирования и развития капиталистических отношений: от зарождения капиталистического уклада до победы и господства капитализма свободной конкуренции.

Парадигма этого периода истории банков — развитие депозитно-ссудной деятельности.

Банки — простые посредники между заемщиками и владельцами временно свободных денежных средств.

Информационная подсистема менеджмента банков целенаправленно формирует соответствующий массив информации: о перспективах роста ссудного капитала, о кредитоспособности и надежности заемщиков, о состоянии и деятельности конкурирующих банков.

Второй этап — становление и функционирование монополистического капитализма от 70−80-х годов XIX века до 60-х годов XX века.

Концентрация банковских капиталов, образование банковских монополий изменяется роль и значение банков. Они получают возможность сначала точно узнавать состояние дел у отдельных капиталистов, затем контролировать их капитал, влиять на них посредством расширения и сужения, облегчения и затруднения кредита, и наконец, всецело определять их судьбу, определять их доходность, лишать их капитала или давать возможность быстро и в громадных размерах увеличивать их капитал и т. п.

Для менеджмента банка можно выделить следующие переходные ступени:

— переход от парадигмы «депозитно-ссудной деятельности банка» к парадигме «инвестора и эмитента»; формируется новая роль банков как одна из основных черт монополистического капитализма;

— переход к парадигме банковского маркетинга; парадигма выявления потребностей запросов и предпочтений клиентов банков (корпоративных и индивидуальных) и способов удовлетворения этих потребностей, обеспечивающих получение высокой устойчивой нормы банковской прибыли.

Парадигма «депозитно-ссудного» менеджмента сменяется парадигмой «инвестиционной деятельности» менеджмента.

Банки становятся инвесторами и эмитентами ценных бумаг, активно воздействуют на процесс конкуренции промышленного капитала, развитие акционерных обществ, возникновение монополий.

Новая парадигма не устраняет старую, но превращает ее в подчиненную.

Она меняет стиль работы банков, изменяет содержание менеджмента. Его информационная подсистема целенаправленно формирует иной массив информации. На первый план выдвигается информация, связанная с инвестиционной, преимущественно портфельной, деятельностью на основе купли-продажи ценных бумаг корпораций, других банков и эмиссии собственных ценных бумаг (акций и облигаций); а также информация, связанная с выявлением кредитоспособности и ликвидности акционерных компаний и т. д.

Третий этап — современный, с 60-х годов XX столетия до настоящего времени. В условия современной технической и технологической революции создается общемировая информационная сеть, создается транснациональные и международные корпорации и банки. Появляется новая парадигма — маркетинг. В новых экономических условиях обеспечить устойчиво высокую прибыль нельзя всесторонней организацией на выявление потребностей, запросов и предпочтений потребителей.

Парадигмы депозитной и инвестиционной деятельности становятся подчиненными новой идее — парадигме удовлетворения запросов потребителя, и на этой основе обеспечения высокой рентабельности и эффективности функционирования банковского капитала.

2. Анализ управления активами и пассивами банка АО «АТФБанк»

2.1 Характеристика и основные финансовые операции банка Акционерное Общество «АТФБанк» основано в июне 1995 года, когда Национальным Банком РК зарегистрирован ЗАО «Алматинский торгово-финансовый банк». ЗАО «Алматинский Торгово-Финансовый Банк» был учрежден как акционерное общество закрытого типа в соответствии с законодательством Республики Казахстан 2 июня 1995 года. Двадцать девятого ноября 1995 года Национальным Банком Республики Казахстан была выдана Генеральная лицензия № 59. По состоянию на 31 декабря 1996 года трем иностранным акционерам Банка принадлежало 50% акций. Тридцатого июня 1997 года банк получил лицензию на проведение операций с ценными бумагами от НБРК.