Управление инновационным развитием торгового предприятия в современных рыночных условиях

Структурные изъяны российской экономики, ограниченный инвестиционный потенциал торговых предприятий в сочетании с особым характером политик торговых предприятий в отношении собственного стратегического развития обусловили серьезный кризис на товарном рынке России, который понизил конкурентоспособность российских торговых предприятий на внешнем и внутреннем рынках.

Сегодня большинство крупных российских торговых предприятий — сложные образования, действующие в широком спектре различных видов цен, товаров и целевых покупательских групп. Они подвержены хитросплетениям влияний рынка и конкуренции, которые нелегко распутать. Их внутренние структуры тоже, как правило, не просты, они напоминают матрицу, состоящую из отделений, специализированных по типам товаров, и квазинезависимых функциональных подразделений (бизнес-групп). Зачастую рядовые менеджеры торговых предприятий, иногда не понимают логику, связывающие все части торгового предприятия воедино.

Нет ничего удивительного в том, что встречаются торговые предприятия, которым так и не удалось прояснить для себя, какие виды деятельности наращивают стоимость, а какие порождают лишь издержки. Если в. чистом остатке созданная стоимость существенно перевешивает издержки, этим, как правило, все и удовлетворяются, и множество «тайн» формирования и развития финансовых результатов остаются нераскрытыми.

В большинстве торговых предприятий менеджеры по-прежнему исполняют функционально специализированные роли.

Примерами подобной специализации могут служить такие должностные обязанности, как дизайнерские функции в рамках кампании по стимулированию продаж, руководство бухгалтерией, управление запасами на этапе снабжения, управление функциональным подразделением. В свою очередь, вопросы формирования добавленной стоимости остаются нерешенными, в то время как это может обусловить скачок от функционально специализированного к целостному видению бизнеса. Это большой шаг в плане управления стратегическим развитием торгового предприятия. Торговые предприятия, как правило, заинтересованы в том, чтобы менеджеры и работники приняли на себя реальную ответственность за текущую деятельность, но на практике подобное происходит редко.

Несмотря на растущую потребность в стратегически мыслящих менеджерах на всех уровнях торгового предприятия, постоянно возникают все новые препятствия развитию торгового предприятия, формируемые рынком по результатам совместной деятельности компаний. Поэтому требуется постоянный мониторинг данных процессов с последующим внедрением необходимых (инновационных) механизмов управления торговым предприятием.

Внедрение механизмов инновационного развитием в большинстве случаев способствует разрушению традиционной управленческой иерархии. Это не означает, что исчезнут многие должности среднего уровня управления, но позволит оптимизировать их численность до минимально необходимой. Тем временем, механизмы инновационного развития, планирования и бюджетирования ресурсных потоков торгового предприятия должны стать основой подобных реструктуризации управления и опорой для принятия решений руководством торгового предприятия.

Исследованием теоретических основ управления торговым предприятием, создания механизмов, способствующих разработке стратегии его развития, а также вопросов построения эффективных методик регламентирования ресурсных потоков торгового предприятия анализировали многие отечественные и зарубежные ученые. Среди них можно особо выделить Ю. Аванесова, Р. Акоффа, С. Глазьева, В. Гончарова, А. Гребнева, О. Дмитриева, Ю. Ковалькова, В. Кондратьева, В. Кравцову, Б. Мусатова, JI. Никулина, А. Поршнева, 3. Румянцеву, Р. Савкину, А. Семенову, Б. Соловьева, Э. Уткина, Г. Чубакова и ряд других. Отдельные аспекты выбранной темы достаточно широко освещены в академических учебниках и периодических изданиях.

Работы представленных ученых оказали значительное влияние на результаты многих исследований и разработок в области торговой сферы. Однако, несмотря на глубину проведения научных исследований и в силу динамичности развития торговой сферы, по-прежнему актуальной является необходимость как теоретико-методологической, так и практической разработки инновационных механизмов управления торговым предприятием на отечественном рынке.

Целью диссертационной работы является исследование теоретико-методологических и методических основ управления инновационным развитием торгового предприятии в современных рыночных условиях. с использованием инструментария моделирования его ресурсных потоков. Для достижения цели диссертационного исследования ставились следующие основные задачи:

— определить основные фазы инновационного развития и охарактеризовать особенности формирования инновационной стратегии развития торгового предприятия в современных рыночных условиях;

— осуществить всестороннее исследование методов управления торговым предприятием в современных условиях, выделить и обосновать элементы инновационной стратегии торгового предприятия на целевом рынке;

— провести комплексный анализ способов организации деятельности и компонентов позиционирования торгового предприятия при формировании его бюджета развития на примере оптимизации ресурсных потоков;

— обосновать критерии эффективности управления инновационным развитием торгового предприятия при использовании систем бюджетирования, планирования и организации филиальной сети в условиях диверсификации ассортиментного профиля, а также при соблюдении им условий оптимального распределения ресурсных потоков, минимизации издержек и максимизации прибыли;

— предложить алгоритм формирования инновационной модели развития ресурсных потоков торгового предприятия, способствующей повышению объемов продаж его продукции при соблюдении нормативов качества;

— предложить механизм регулирования параметров эффективности инновационного развития торгового предприятия, связанный с регламентацией инвестиционного сопровождения, площадей и объемов продаж торгового предприятия на целевом рынке.

Предметом исследования является процесс управления инновационным развитием торгового предприятия и возникающие в ходе его осуществления организационно-экономические отношения между участниками хозяйственной деятельности.

Объектом исследования является система управления инновационным развитием торгового предприятия в современных рыночных условиях.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили законодательные акты РФ, научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященных вопросам теории и практики управления, как торговыми предприятиями, так и всей торговой сферой России в современных (рыночных) условиях хозяйствования, раскрывающие основную сущность и содержание управления, его принципов и функций.

В качестве методологической базы применялись общенаучные методы: абстракция, классификация, типовые сравнения и аналогии, системный подход, экспертная оценка данных и прочие. Исследования проводились на основе комплексного подхода с использованием логико-аналитических, экономикостатистических, графических, специальных и специфических методов управления. При построении инновационных механизмов управления торговым предприятием были использованы положения теории рисков и теории вероятности. Совокупность используемых методов позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений.

В качестве информационной базы исследования использованы федеральные, региональные и корпоративные статистические и аналитические данные ведущих торговых предприятий, исследовательских компаний, консалтинговых агентств, бухгалтерские и статистические отчеты ОАО «ТД «ЦУМ», материалы научных конференций, симпозиумов и семинаров, а также статистические и аналитические материалы Госкомстата РФ, Министерства экономики РФ, Министерства торговли РФ и Торгово-промышленной палаты РФ.

Научная новизна диссертации заключается в разработке теоретико-методологических и методических основ управления инновационным развитием торгового предприятия на основе моделирования процессов организации, сетевого проектирования и оптимизации ресурсных потоков, регламентации торговых площадей, диверсификации объемов и качества продаж продукции данного предприятия на целевом рынке.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования обусловлена необходимостью развития инновационных механизмов управления торговым предприятием в современных экономических условиях хозяйствования. Основные теоретические положения и выводы, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы для дальнейшего изучения вопросов, связанных с моделированием ресурсных потоков торгового предприятия на целевом рынке.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в целесообразности применения ее положений и выводов в текущей деятельности торгового предприятия при принятии управленческих решений различной сложности.

Изложенные в диссертационной работе теоретические выводы и практические рекомендации по внедрению инновационных механизмов управления отечественным торговым предприятием могут быть использованы при написании учебных и практических пособий, чтении общих лекционных и специальных курсов в высших экономических учебных заведениях, а также на курсах повышения квалификации работников, занятых в торговой сфере.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы обсуждены и одобрены на десятых международных плехановских чтениях. Результаты исследования апробированы в учебных лекциях и семинарах, прочитанных в Государственной академии профессиональной подготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы. Содержание диссертационной работы отражено в пяти публикациях общим объемом 1,5 п.л.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы. Работа изложена на 181 странице машинописного текста, содержит 11 таблиц и 23 рисунка.

Список литературы

содержит 195 наименований, в том числе 78 наименований на иностранном языке. Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Также дается список литературы.

Выводы к главе 3.

1. Инновационные механизмы ориентируют торговое предприятие на изучение целевых рыночных сегментов. Чтобы добиться устойчивого роста объема продаж, торговое предприятие должно досконально изучить свой рынок, другими словами, организации и людей, которые покупают товары или пользуются услугами. Необходимо держать под контролем круг потребителей, только тогда торговое предприятие может решить, остаться на этом целевом сегменте или покинуть его. Появление на целевом сегменте или уход с него относится к числу наиболее важных стратегических решений и требует тщательного расчета.

2. Для торгового предприятия очень важно создать формат планирования развития, в котором достаточно полно был бы представлен весь анализ целевых рынков.

3. К числу типичных ошибок торгового предприятия можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, чтобы успешнее противостоять соперникам. Это должно войти в привычку уже потому, что рынки и целевые сегменты постоянно меняются и чей-то успешный дебют привлекает.

4. Рассмотренные особенности организации внедрения инновационных механизмов управления маркетингом торгового предприятия заставляют по-иному подойти к планированию бюджетов развития и формированию стоимостных оценок проектов развития.

5. Как правило, план маркетинга базируется на результатах анализа состояния тенденций развития целевых сегментов, ситуаций и тенденций развития всей розничной торговли.

6. Торговое предприятие должно точно обозначить все продаваемые товарные группы и единицы, включая описание их потребительских характеристик, текущий имидж у целевого покупателя и оказываемый синергический эффект на все продажи торгового предприятия (сила бренда). Необходимо помнить, что ассортиментный профиль проектируется так, чтобы он обладал достаточной степенью адаптивности к изменению спроса, в частности мог реагировать на сезонные и циклические изменения спроса у различных покупательских групп.

7. Маркетинговая стратегия торгового предприятия должна быть направлена на развитие деятельности по максимальному наращиванию продаж ассортимента высококачественных товаров с высокой силой бренда с одновременным обеспечением объемов необходимых поставок этих товаров в соответствии с динамикой изменения платежеспособного спроса и с условиями жесткой конкуренции с предприятиями-конкурентами, продающими аналогичные товары.

8. С учетом сложившегося позиционирования товаров торгового предприятия для аудитории с высокими доходами на выбранных целевых сегментах подобная стратегия, с одной стороны, позволяет максимизировать прибыль за счет использования высокого уровня сложившихся цен, с другой — обеспечивает прочное внедрение на целевой сегмент за счет более высоких качественных характеристик предлагаемых потребителю товаров.

9. Прогнозирование продаж является итоговой точкой в маркетинговом планировании и начальной точкой финансового плана. Это чрезвычайно важный момент, поэтому следует обратить особое внимание на реалистичность оценок. Необходимо помнить, что в прогнозах продаж учитывается ожидаемое время продаж. Реально же деньги на счета торгового предприятия будут поступать с запаздыванием.

10. Фактически, внедрение инновационных механизмов управления маркетингом торгового предприятия — это эффективная адаптация системы управления к изменениям ситуации путем рационального сочетания стратегических и оперативных мер. Решение задач по внедрению инновационных механизмов управления маркетингом торгового предприятия — непременное условие поступательного развития торгового предприятия, обеспечивающего создание, ведение и контроль адаптивной системы маркетинговой информации.

11. Финансовый план должен включать предположения, краткий обзор условий, в которых торговое предприятие планирует действовать. Кроме того, он должен содержать сведения об объеме продаж, валовой прибыли, затратах на торговое оборудование, оплате труда и других ключевых расходах. В нем должны быть также данные подробного оперативного анализа доходов и расходов, формирования чистой прибыли торгового предприятия. Это даст полное представление менеджеру о рентабельности продаж.

12. В качестве источников финансирования торговой деятельности, используемых в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного социального эффекта, могут выступать материальные и нематериальные средства и другие ценности: денежные средствацелевые банковские средстваоборотные средствапаи, акции и другие ценные бумагитехнологииторговое оборудование, лицензии, в том числе на товарные знакикредитылюбое другое имущество или имущественные праваинтеллектуальные ценности.

13. Вопросы планирования вложений в развитие и определение стратегии финансирования торговой деятельности в дальнейшем будем рассматривать с позиций торгового предприятия как главного субъекта процесса развития, действующего в масштабах и в интересах укрепления своих позиций на целевых рыночных сегментахосновных структурах предпринимательской деятельности торгового предприятия.

14. Оценка эффективности стратегии финансирования торговой деятельности представляет собой наиболее ответственный этап в процессе принятия решений о развитии. От того, насколько объективно и всесторонне проведена эта оценка, зависят сроки возврата вложенного капитала и темпы развития торгового предприятия. Объективность и всесторонность в значительной мере определяются использованием современных методов проведения оценки эффективности проектов развития.

15. Существуют принципы оценки эффективности стратегии финансирования вложений в проекты развития, и, в частности, в изменение ассортиментного профиля и торговую деятельность.

16. Первый принцип — оценка возврата вложенного капитала на основе показателя денежного потока, формируемого за счет сумм чистой прибыли и амортизационных отчислений в процессе эксплуатации стратегии финансирования. Показатель денежного потока может приниматься при оценке дифференцированным по отдельным годам эксплуатации стратегии финансирования или как среднегодовой.

17. Вторым принципом оценки является обязательное приведение к настоящей стоимости как вкладываемого капитала, так и сумм денежного потока. На первый взгляд средства на развитие всегда выражены в настоящей стоимости, поскольку проекты развития по срокам происходят значительно раньше, чем осуществляется возврат в виде денежного потока.

18. Третий принцип оценки — выбор дифференцированной ставки процента (дисконтной ставки) в процессе дисконтирования денежного потока для различных проектах развития. Как отмечалось ранее, размер дохода от реализации проектов развития (в реальном инвестировании таким доходом выступает денежный поток) формируется с учетом четырех факторов: средней реальной депозитной ставкитемпа инфляции (или премии за инфляцию) — премии за рискпремии за низкую ликвидность.

19. Четвертый принцип оценки — вариация форм используемой ставки процента для дисконтирования в зависимости от целей оценки. При расчете различных показателей эффективности вложений в развитие в качестве ставки процента, выбираемой для дисконтирования, могут быть использованы, в частности: средняя депозитная или кредитная ставкаиндивидуальная норма доходности вложений с учетом уровня инфляции, уровня риска и уровня ликвидности инвестицийальтернативная норма доходности по другим возможным видам вложений в развитиенорма доходности по текущей хозяйственной деятельности торгового предприятия.

20. Внутренняя норма доходности — наиболее сложный и совершенно новый для нас показатель с точки зрения его расчета. Он характеризует уровень доходности конкретного проекта развития, выражаемой дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от проекта развития приводится к настоящей стоимости вкладываемых средств. Внутреннюю норму доходности можно охарактеризовать и как дисконтную ставку, при которой чистый приведенный доход в процессе дисконтирования будет приведен к нулю.

21. Торговое предприятие с учетом своего уровня рисков в рамках стратегии финансирования торговой деятельности может установить для себя критериальный показатель внутренней нормы доходности. Проекты развития с более низкой внутренней нормой доходности будут автоматически отклоняться как не соответствующие требованию эффективности реальных вложений. Такой показатель в практике оценки проектов развития и стратегии финансирования носит название предельной ставки внутренней нормы доходности.

22. Процесс инновационного управления можно разделить на три фазы: стратегическое планирование развития, стратегическая организация (бюджетирование) развития, стратегический контроль и регулирование развития.

23. Механизмом, объединяющим все выше перечисленные фазы, выступают параметры эффективного инновационного управления торгового предприятия, которые раскрывают все аспекты деятельности и все аспекты успешного функционирования торгового предприятия на целевых сегментах.

24. Параметр формирования миссии и философии торгового предприятия устанавливает основные положения в области корпоративного развития торгового предприятия, выполнение которых обеспечивает торговому предприятию максимальную синергию затрачиваемых ресурсов.

25. Параметр постановки целей торгового предприятия обозначает приоритетность и обязательность целей торгового предприятия.

26. Результаты реализации параметра организации маркетинговых исследований торгового предприятия — формирование информационных баз данных о состоянии внешней и внутренней среды торгового предприятия и использование информационных баз данных при прогнозировании дальнейших планов развития торгового предприятия.

27. Основные цели параметра организации рекламной деятельности торгового предприятия: создание нового прогрессивного имиджасоздание новых ассоциацийизменение общественного мненияпривлечение новых покупателейобеспечение рекламного присутствия торгового предприятия в периоды пиков продаж и компенсация оттока покупателей, вызванного реорганизацией.

28. Параметр организации ценовой стратегии торгового предприятия позволяет торговому предприятию сформировать позиционные преимущества на рынке по отношению к конкурентам.

29. Формирование ассортиментного профиля на базе параметра в торговом предприятии предполагает: установление группового ассортимента и уточнение формата торговлиопределение внутригруппового (детального) ассортиментаотбор конкретных товаров по каждой товарной группе для торговых площадок.

30. Параметр организации электронной коммерции торгового предприятия ориентирует торговое предприятие на создание качественного, соответствующего современному уровню развития веб-представительства.

Заключение

.

Инновационное управление — это развитие концепций программно-целевого управления. Если при программно-целевом управлении деятельность в рамках отдельных проектов объединялась с помощью координатора программ, то в рамках механизмов планирования и бюджетирования развития осуществляется опосредование горизонтальных связей и установление прямых контактов между различными функциональными блоками.

Использование механизмов планирования и бюджетирования развития в системе инновационного управления торговым предприятием позволяет свести к минимуму потери, связанные с ошибками, закладываемыми в продажи товаров на этапе проектирования и постановки задач по формированию бюджета продаж. Технической базой реализации механизмов планирования и бюджетирования развития является информационное поле администрирования и координирования бизнес процессов — сеть компьютерных индивидуальных систем и стандартов управления. Такой подход к работе позволяет оперативно обмениваться данными по различным аспектам продаж, имитировать проектные и экономические решения, оценивать их влияние на смежные области и на целевые рынки.

Зарубежный опыт показывает, что применение механизмов планирования и бюджетирования развития повышает эффективность внутрифирменного управления. При этом основной эффект связан с оперативным реагированием торгового предприятия на изменение потребностей рынка, сбытовой конъюнктуры и на возможность расширения сектора рынка, контролируемого торгового предприятия. Так, по расчетам компании «Мак Кинзи» превышение на 50% первоначальной сметы по проекту развития на вывод на рынок новой товарной марки, приводит к снижению прибыли на 4%. Однако оставаясь в рамках сметы и опоздав при этом с выходом на рынок на шесть месяцев, торговое предприятие теряет уже треть прибыли.

Для завоевания устойчивого положения на рынке торговому предприятию необходимо обеспечить резкий рост эффективности продаж и снизить временные затраты на их' обеспечение (издержки). Такой подход сформулирован руководством торгового предприятия «Эрнст энд Янг»: «в обеспечение конкурентоспособности стратегически важными моментами являются время выхода на рынок плюс качество и известность бренда, плюс управленческая гибкость, чтобы обеспечить быстрое реагирование на изменение запросов потребителей и рыночной ситуации, — и уж только затем величина издержек обращения».

Важным аспектом инновационного управления торгового предприятия является межфирменный скоординированный подход в работе функциональных подразделений — организация эффективного взаимодействия между бизнес группами. Вовлечение в проект развития всех подразделений компании — это фактор интенсивного роста.

Эффективность механизмов инновационного управления торговой компании на рынке во многом зависит от правильной организации менеджмента через процедуры планирования, бюджетирования и учета развития. От реализации последних зависит успех управленческой деятельности. Нетрудно заметить, что в действующих системах управления отечественной экономики практически ни одна из указанных процедур совместно не употребляется.

Основная причина такого положения в том, что в отличие от нормальных иерархических систем управления отечественные структуры представляют собой пирамиду, перевернутую острием вниз. Рост административного аппарата привел к тому, что на каждого продуктивно работающего специалиста приходится несколько начальников, которые из-за профессиональной некомпетентности не в состоянии скоординировать свои действия. Профессиональное продвижение по служебной лестнице зависит от любых факторов, но только не от профессиональной непригодности. Руководители различного ранга практически не несут ответственности за свои действия, нанося торговой компании ущерб.

При переходе к рыночным отношениям невозможно сохранить прежние методы управления развитием. Торговое предприятие, действующее в условиях рынка, должна использовать механизмы планирования и бюджетирования развития, чтобы обеспечить конкурентоспособность и эффективность деятельности. Переименование в менеджеров руководителей прежней формации или их зачастую неподготовленной смены не дает результата. Современные механизмы управления развитием — это органический сплав экономических наук, социологии, психологии, кибернетики, теории систем и принятия решений, маркетинга.

Эффективное инновационное управление особенно необходимо на современном этапе научно-технической революции, который характеризуется ускоряющимися и усложняющимися изменениями рынка, прогрессирующей ролью знаний, обострением конкуренции, ростом роли информационного обеспечения для качества управленческих решений.

Переход российской экономики и торговой сферы к рыночным отношениям должен быть основан на концепции поэтапного вертикального формирования рыночных структур.

Инновационное управление торгового предприятия предусматривает активное взаимодействие производителей и потребителей товаров, адаптацию коммерческой политики к изменению соотношения спроса и предложения, решение задач ситуационного управления механизмами планирования и бюджетирования развития.

Инновационное управление торгового предприятия требует дополнительных затрат, эффективность которых определяется эластичностью спроса в сфере деятельности торгового предприятия. Область эффективных мероприятий по планированию и бюджетированию развития ограничивается пороговым уровнем затрат, определяемым на базе соотношения их прироста и степени достижения стратегической цели торгового предприятия — увеличение прибыли, рентабельности, объемов продаж, а также расширение сектора рынка, контролируемого торговым предприятием. ¦

В условиях динамичного изменения рыночной ситуации и воздействия механизмов планирования и бюджетирования развития наилучший результат обеспечивает управление на базе использования стандартов и подстандартов управления в рамках информационного поля администрирования и координирования бизнес процессов. Это позволяет ориентировать инновационное управление на цели, соответствующие ситуации в стратегической зоне хозяйствования. Механизмы планирования и бюджетирования развития позволяют торговому предприятию объективно оценить ситуацию и перспективы изменения экономической ситуации.

Можно выделить четыре основных вида запаздывания адаптивной реакции на изменения внешней среды и условий функционирования.

— связанное с затратами времени на отслеживание параметров, анализ и обработку информации;

— связанное с проверкой информации об изменении ситуации и анализе степени ее влияния на стабильность в достижении целей торгового предприятия;

— связанное с предыдущими ошибками системы управления развитием- -обусловленное инерцией системы управления развитием. Все это вызывает замедленную реакцию к моменту начала рационального действия и приводит в конечном итоге к значительному увеличению общих затрат торгового предприятия.

Эффективность механизмов планированию и бюджетирования развития к изменениям ситуации характеризуется рациональным сочетанием стратегических и оперативных мер.

Стратегические меры по инновационному развитию принимаются с целью приведения деятельности торгового предприятия в соответствие с изменяющейся внешней обстановки. В целом стратегические меры позволяют:

— расширить или изменить ассортимент товаров в стратегических зонах хозяйствования торгового предприятия (бюджетирование развития);

— изменить стратегические зоны хозяйствования, секторы и целевые сегменты рынка (планирование развития);

— определить отдельные стратегические мероприятия, существенно меняющие условия деятельности (принятие решений о приобретении высокодоходных объектов коммерческой торговой недвижимости).

Оперативные меры носят более локальный характер и хотя не требуют кардинальных изменений, достаточно эффективны для снятия напряжений в инновационным управлением:

— изменение структуры и удельных весов издержек обращения по бизнес проектам- -сокращение и изменение структуры управленческого персонала- -сокращение непроизводительных расходов и повышение рентабельности вложенных активов, увеличение стоимости компании- -стимулирование продаж.

Решение задач инновационного управления и применение механизмов планирования и бюджетирования развития осуществляется на основании информационного поля администрирования и координирования бизнес процессовглобальной системы управленческой информации.