Вusiness-to-business маркетинг

1. Особенности сбыта на рынках В2 В и В2С

2. Закупочный центр и его роль на рынке В2В

3. Модель организационного покупательского поведения

4. Процесс организационной закупки

5. Концепция уникального торгового предложения

6. Роль репутации поставщика в предприятии решений о закупках на рынке В2В

7. Стратегия В2 В маркетинга

8. Формирование лояльности клиентов рынка В2 В Заключение Список литературы

Прежде чем перейти к непосредственному рассмотрению темы, приведем ряд определений ключевых терминов. Например, краткий вариант определения маркетинга, предложенного Дж. Эвансом: «Маркетинг — это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена».

Более подробная трактовка данного термина приведена в книге «Маркетинг — выбор лучшего решения»: «маркетинг — это такая организация управления, при которой в основе принятия хозяйственных решений лежат не возможности производства, а требования рынка, существующие и потенциальные запросы потребителей».

Для сегодняшней российской действительности, на мой взгляд, более актуально определение, предложенное известным российским маркетологом Д. Барканом: «Маркетинг — это комплекс действий фирмы в условиях рынка, превращающий нужды потребителей в доходы фирмы».

Интересно эмоциональное, почти поэтическое определение маркетолога, данное знаменитым французским классиком маркетинга А. Дайаном в книге «Маркетинг». Это своеобразное напутствие гуру маркетинга для тех, кто только начинает свой путь в данной сфере деятельности: «Человек, занимающийся маркетингом, постоянно изучает, анализирует, сомневается; не останавливается на достигнутом, осознает, что конкурирующие фирмы не дремлют и что легче потерять клиентов, чем их найти. Заниматься маркетингом — значит постоянно допускать возможность обновления всех данных о предприятии и о его среде, предвосхищать по возможности эти изменения, понимать, что все изменяется, что нет предела развитию; осознавать, что среда (социальная, законодательная, демографическая, экономическая, технологическая) изобилует „подводными рифами“, каждый из которых способен разрушить самый лучший проект, в котором данный элемент не учитывается».

1. Особенности сбыта на рынках B2B и B2С

сбыт рынок поставщик предложение Существует множество вариантов определений B2B (business-to-business). В русском языке используют различные варианты перевода данного термина: «компания для компании», «бизнес для бизнеса» и др. Однако в связи с широким распространением упомянутого англоязычного сокращения будем считать его общепринятым и использовать далее в статье. В отличие от сегмента B2С (business-to-customers, «бизнес для потребителя»), где в принятии решения о покупке значительную роль играют личные эмоции конкретного человека, на рынке B2B выбор покупателя в основном базируется на рациональных соображениях.

Поскольку многолетний опыт авторов связан с маркетингом сложных научно-технических товаров и услуг в области информационных технологий, в дальнейшем мы будем рассматривать специфику маркетинга B2B, базируясь в основном на примерах именно из этой области.

В результате обострения конкуренции российский рынок B2B давно вышел за рамки, которые ограничивались производством продуктов и услуг надлежащего качества. Теперь товары должны не только быть высококачественными, но и максимально удовлетворять запросы конкретного рынка, что подтверждают и классические маркетинговые теории. Целью маркетинга, согласно концепции Котлера, является наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей наиболее выгодным для поставщика образом. Таким образом, для реализации данной цели в самом общем смысле необходимо, чтобы в результате закупки выполнялись следующие базовые требования:

продукт (услуга) поставщика должен соответствовать характеристикам, заявленным клиентом; поставщик (исполнитель) должен произвести поставку (оказать услугу) на условиях, оговоренных в соглашении с клиентом.

В сегменте B2B, благодаря наличию большого количества специализированных профессиональных изданий, а в особенности благодаря развитию Интернета, заказчики хорошо информированы о товаре или услуге, его основных характеристиках и дополнительных возможностях. В этих условиях возрастает роль имиджа (репутации) компании, сведений о ней в публикациях специализированной прессы и, в частности, отзывов других корпоративных клиентов. Не секрет, что многие фирмы, прежде чем совершить крупную закупку товаров длительного пользования, проводят своеобразную промышленную разведку (так называемый мониторинг поставщиков).

2. Закупочный центр и его роль на рынке B2B

Закупочным центром обычно называют совокупность лиц или групп лиц, которые участвуют в процессе принятия решения о закупке. Участники такого центра имеют ряд общих целей (они не всегда полностью совпадают) и разделяют ответственность за риски, связанные с принятием решения. Маркетолог должен принять все возможные меры для того, чтобы снизить риски закупочного центра.

Выбор поставщика: ключевые факторы.

В одном из номеров Journal of Marketing приводятся результаты анкетирования, проведенного среди руководителей служб снабжения крупных промышленных предприятий Франции. В ходе данного исследования было выявлено 17 факторов, влияющих на выбор поставщика, а именно:

— общая репутация поставщика;

— условия оплаты;

— адаптируемость решения к потребностям заказчика;

— опыт работы с данным поставщиком;

— предлагаемые дополнительные технические услуги;

— доверие к продавцам;

— удобство заказа;

— надежность продукта;

— цена;

— техническая спецификация;

— простота использования;

— предпочтения основного пользователя продукта или услуги;

— обучение (профессиональная подготовка), предлагаемое поставщиком;

— продолжительность необходимой подготовки;

— соблюдение сроков поставки;

— простота содержания и обслуживания;

— условия послепродажного обслуживания.

Безусловно, рыночные условия Франции и России значительно отличаются, однако для обсуждения вопросов, рассматриваемых в этой статье, вполне можно использовать неколичественные результаты данного анкетирования, тем более что подобные исследования российского рынка крайне немногочисленны, противоречивы, а в некоторых случаях недостаточно подробно указаны референтная выборка и условия проведения анкетирования.

По данным Котлера, один из закупочных центров товаров промышленного назначения представил следующую иерархию характеристик поставщика, влияющих на принятие решения о закупках:

— наличие службы технической помощи;

— оперативность поставок;

— скорость реагирования на запросы;

— качество товара (услуги);

— репутация поставщика;

— цена товара;

— полнота товарного ассортимента;

— квалификация персонала;

— возможности предоставления кредита;

— личные отношения закупщиков и поставщиков;

— предоставление специальной литературы, руководств и справочников.

Основываясь на опыте общения с корпоративными заказчиками в России, можно подчеркнуть, что к наличию службы технической помощи необходимо добавить такой фактор, как качество оказываемых сервисных услуг, которые в России еще далеко не всегда стандартизированы. Цели стандартизации служит сертификация поставщиков вендорами. Однако несогласованность терминов, используемых вендорами, создает определенные сложности для закупочных центров в плане объективного сравнения данных, приводимых различными поставщиками.

Вообще, вопрос о критериях объективной оценки сервиса настолько актуален для российского рынка B2B (особенно это касается технически сложных продуктов и услуг), что заслуживает отдельной статьи.

3. Модель организационного покупательского поведения

Покупатель-организация — это группа людей, объединенных формальными деловыми целями и правилами поведения. Модель организационного покупательского поведения имеет те же элементы, что и модель поведения потребителей. Однако содержание этих элементов имеет специфику.

Организационный стиль — это образ жизни организации, отражающий и формирующий ее потребности и отношения, влияющие на принятие решения о покупке. Различие организационных стилей может быть достаточно существенным. Так, например, общественные, коммерческие и государственные организации имеют разные цели, потребности и организационные стили и по-разному решают свои закупочные проблемы. Организационный стиль формируется рядом факторов:

— Организационные цели/деятельность;

— Организационные ценности;

— Организационная демография;

— Референтные группы;

— Центр принятия решений.

— Организационные цели и деятельность прямо и очевидно влияют на организационный стиль. Так, например, целью коммерческих, или бизнес-организаций, является получение прибыли, соответственно на получение прибыли ориентируется и покупочное поведение. Специфика организационной деятельности определяется отраслью (компьютерная индустрия, образование, транспорт, гостиничный бизнес);

этапом реализации жизненного цикла продукта (исследования — разработки — освоение производства — продажи — утилизация);

масштабом операций. Эти параметры определяют структуру и характер организационного потребления.

— Организационные ценности связаны с целями и деятельностью организации. Ценности инновационной организации, стремящейся к изменениям, рассматривающей проблемы как возможности и вознаграждающей индивидуальные усилия. Очевидно, что ценности и их приоритеты для консервативной организации, предпочитающей стабильность и надежность, будут иными. Ценности имеют как индивидуумы, так и организации. Эти ценности не всегда совпадают. Нередко в организации существуют несколько различных ценностных систем. От степени согласованности этих ценностных систем зависит, насколько гладко проходит в организации процесс принятия и реализации решений. Различие между индивидуальными и организационными ценностями/целями важно учитывать в работе с организацией-покупателем.

— Организационная демография включает такие параметры, как размер организации, ее месторасположение, отраслевая категория и тип собственности. Значимы также структурные характеристики организации — распределение занятых по полу, возрасту, образованию и доходу. Важно знание распределения и закрепления функций управления в организации. В крупных организациях выше функциональная специализация занятых (закупки, финансы, маркетинг, общий менеджмент). В малых организациях все эти функции могут выполнять один-два человека. Крупные организации более сложны, поскольку управлением организационными операциями занято большее количество людей. На основе значимых организационных демографических характеристик маркетеры ведут организационную, или макросегментацию. Макросегменты — это группы организаций, реагирующих сходным образом на сходные маркетинговые стимулы (продуктные характеристики, ценовые решения, методы распространения и продвижения). Критерии макросегментации:

Демографические характеристики организации-покупателя: размер, месторасположение, отраслевая принадлежность.

Приоритеты атрибутов покупки (критерии закупки): цена, качество, гарантия, доступность запасных частей, простота установки и поддержки, внешний вид.

Лояльность организации-потребителя: высокая лояльность: несклонность к переключению на другого поставщика; конкурентная: мы — предпочитаемый поставщик, но № 2 очень близок; возможность переключения: конкурент — предпочитаемый поставщик, но мы — очень близкий второй; лояльность конкуренту: очень лояльна конкуренту.

Для каждого из макросегментов разрабатывается собственная маркетинговая стратегия.

— Референтные группы для организационного покупателя представляют организации, чья предполагаемая позиция или ценности используются им как основа для текущего поведения. Одной из наиболее влиятельных референтных групп на рынках организаций являются ведущие пользователи, или потребители-лидеры. Это инновационные организации, значительную часть своего успеха обретающие за счет лидерства в проведении изменений. Большинство остальных фирм отрасли наблюдают и часто копируют их опыт в освоении нового продукта, услуги, технологии или производственных процессов. Другие референтные группы — дилерские организации, торговые и профессиональные ассоциации, финансовые аналитики также влияют на решение организации-потребителя — купить/не покупать данный продукт или покупать/не покупать у данного поставщика.

— Центр принятия решений в организации влияет на организационный стиль и, соответственно, на решения организации о покупке. В малой организации процесс управления менее специализирован, один человек может выполнять несколько функций одновременно, поэтому в принятии решения о покупке участвует меньше людей. В некоторых организациях этот центр более формализован и состав этого покупающего центра известен из формализованной процедуры закупки. Эта процедура определяет перечень лиц, чьи подписи необходимы на документах, а также последовательность сбора этих подписей. В некоторых организациях для принятия решения о покупке используются менее формальные группы и процедуры покупки, проводятся встречи заинтересованных лиц для обсуждения и подготовки решения о покупке. Успешная работа на организационных рынках предполагает знание ответов на вопросы:

— кто входит в покупающий центр организации;

— каково относительное влияние каждого члена группы;

— каковы критерии закупок каждого члена группы;

— каково восприятие каждым членом покупающего центра организации—поставщика и ее продукта.

В покупающем центре реализуются пять основных ролей, определяющих характер участия индивидуумов в процессе принятия покупочного решения: пользователи, «влиятели», покупатели, лицо, принимающее решение, и «вратари».

Пользователи в организации — это люди, которые действительно используют продукт или услугу. Например, менеджер по работе с клиентами использует компьютерную базу данных о потребителях.

«Влиятели» воздействуют на покупательское решение, обычно помогая определить условия, характеристики того, что покупается. Так, например, директор телекоммуникационного центра организации — основной «влиятель» в покупке организацией нового сервера для обеспечения работы с Интернетом.

Покупатели имеют формальный авторитет и ответственность выбирать поставщика и обговаривать условия контракта. Например, в случае закупки принтерных картриджей это может быть менеджер по закупкам.

Лица, принимающие решение, имеют формальные и неформальные полномочия выбирать или одобрять поставщика, получающего контракт. В рутинных заказах — это менеджер по закупкам. В более сложных покупках — это может быть кто-то из отдела исследований и разработок, отдела информационных ресурсов или другого подразделения, более компетентного в технических аспектах покупки.

«Вратари» контролируют поток информации в покупающем центре. Закупочный персонал, технические эксперты и секретари — все они могут препятствовать торговому персоналу или информации достигать людей, исполняющих другие роли в покупающем центре.

Процесс восприятия маркетинговых стимулов организацией состоит из тех же этапов, что и восприятие индивидуального потребителя — экспозиция, внимание, интерпретация. Организационный потребитель формирует свои представления о поставщике, его продукте и занятых. Организации имеют свою память, как и люди, и строят свои действия на основе хранимой в памяти информации. Организационная память — это система хранения и циркуляции информации в группе людей, занятых в организации. Однажды сформированный имидж поставщика для организации-потребителя очень трудно изменить, поскольку он поддерживается многими людьми в процессе внутриорганизационных коммуникаций, в том числе «из уст в уста». Поэтому организация-поставщик должна уделять серьезное внимание должной коммуникативной стратегии для формирования и поддержки желаемого имиджа или позиции марки.

4. Процесс организационной закупки

Процесс организационной закупки аналогичен процессу принятия решения о покупке конечным потребителем. Однако организационная закупка часто более комплексна в сравнении с потребительской, поэтому процесс более сложен. Рассмотрим этапы организационного решения о покупке.

Ожидание или осознание проблемы/потребности/возможности. Устаревание компьютерного оборудования или демонстрация новых, высокопроизводительных систем могут запустить процесс решения организации о покупке. Определение концептуальных характеристик необходимого товара или услуги. На этой стадии организация определяет в целом, какие задачи она собирается решать и какие товары и услуги и в каком объеме для этого необходимы. Проводится предварительная оценка эффективности закупки (затраты, доходы, срок окупаемости).

Разработка детальной спецификации для закупки. Специалисты в области компьютерных систем разрабатывают детальные спецификации закупки. Здесь определяются конкретные технические параметры аппаратных и программных средств, планируемых к использованию.

Поиск потенциальных источников покупки. Деловой покупатель собирает информацию о потенциальных поставщиках. Крупные компании и правительственные организации объявляют тендер — конкурс на выполнение заказа с заданными параметрами. Получение и анализ предложений о поставке. Претенденты на поставку представляют свои предложения деловому покупателю. Предложения содержат описание предлагаемого к поставке товара/услуги, его цену, сроки и другие условия исполнения заказа. Первичный анализ поступивших предложений позволяет отсечь наименее привлекательные. Возможна также ситуация, когда все предложения примерно одинаковы.

Оценка предложений и выбор поставщика. Из наиболее предпочтительных вариантов предложений выбирается одно. Иногда для такого выбора нужно ввести дополнительный критерий — репутация, известность, надежность поставщика, качество продукта. Цена — не всегда главный критерий.

Заключение

сделки. На этом этапе формируется заказ, заключается договор на поставку, оформляется покупка. Начинается поставка товара/услуги, которая может вестись в течение нескольких лет.

Использование покупки и анализ поставки. В процессе поставки и/или использования товара/услуги деловой потребитель оценивает сделку. Оцениваются текущие и конечные результаты использования товара/услуги. Анализируется соблюдение сроков и параметров качества выполнения заказа, а также рост показателей деловой активности, например, рост производительности, рост продаж, количество и качество привлеченных клиентов, сроки окупаемости затрат.

Не все деловые закупки включают все описанные стадии решения. Процесс деловой закупки может быть сложным и длительным, а может быть относительно простым и коротким. Длительность и сложность делового решения о закупке определяется сложностью проблемы, решаемой покупателем.

Закупочные процессы деловых потребителей имеют много общего с процессами принятия решений конечными потребителями, поскольку также совершаются людьми. Однако деловое покупательское поведение имеет ряд особенностей:

Деловой (в том числе отраслевой) спрос является производным от потребительского, вытекает из него. Спрос на металл со стороны машиностроительных компаний зависит от спроса на продукцию машиностроения. Спрос на газетную бумагу определяется спросом на газеты. Известно, что потребительский спрос на продукты и услуги зависит от цен, личных вкусов и располагаемого дохода потребителей. Деловые потребители, хотя и опосредованно, в конечном счете работают на конечный спрос. Соответственно маркетеры товаров и услуг делового потребления должны видеть ситуацию и тенденции развития рынка конечного спроса.

Число потенциальных покупателей на многих деловых рынках невелико, и их заказы на покупку — крупные. Фирмы — производители турбин для электростанций, электровозов, крупных пассажирских самолетов имеют лишь десятки или сотни крупных потребителей. Такое небольшое число организационных потребителей дает им возможность достаточно сильного влияния на организацию-поставщика. Потеря одного крупного организационного потребителя более значима для продавца товаров отраслевого назначения, чем потеря одного индивидуального потребителя для продавца потребительских товаров.

Цель покупки. Покупаемые продукты и услуги должны помочь организации достичь своих целей. Автомобильная компания покупает услуги рекламного агентства, ожидая, что эффективная рекламная кампания поможет ей продать больше автомобилей и увеличить прибыли. Организации покупают более совершенные компьютеры и программное обеспечение для того, чтобы улучшить процесс принятия решений управляющими. Мотивация деловой покупки прагматична, а продвижение ее должно быть конструктивным и более прагматичным, чем эмоциональным.

Критериями деловых закупок служат объективные и явные атрибуты продуктов. Покупки делаются в соответствии с точными техническими спецификациями и на основе хорошего знания продуктной категории.

Деловые покупки осуществляются профессионалами, или достаточно осведомленными людьми. Решения основываются на прошлом опыте и тщательном взвешивании альтернатив. Импульсивные покупки редки.

Деловые покупочные решения более сложные и более длительные, требуют более обширного обмена информацией и несут больше финансового риска и неопределенности. Решения об организационных закупках рискованны и для организационного представителя-покупателя — его карьера может зависеть от продемонстрированного в процессе решения профессионализма.

Деловые покупки предполагают участие нескольких людей в принятии решений. Организационные покупки предполагают групповое решение о покупке. Решения чаще принимаются группой специалистов, имеющих отношение к покупке, или группой профессиональных закупочных агентов. В принятии решения о сложных и дорогостоящих организационных покупках участвует несколько человек, разделяющих общие цели, риск и знания/информацию.

Организационные покупки предполагают тесное взаимодействие между покупателем и продавцом. Поскольку покупочная практика обычно основывается на четко специфицированных и явных критериях, организации-покупатели могут требовать от поставщика обеспечить соответствие продукта спецификации. Необходимость и возможность подгонки продукта к индивидуальным требованиям делового покупателя делает сегментацию организационного рынка менее значимым компонентом маркетинга, чем для рынка многочисленных индивидуальных потребителей. Организационное решение о покупке может предполагать интенсивные переговоры, особенно когда организации договариваются покупать друг у друга. Торговый персонал играет ключевую роль в организационных продажах, поскольку ведет переговоры по немногочисленным, крупным и потому особо значимым для обеих сторон сделкам. Деловые и организационные закупки часто опираются на нескольких поставщиков одновременно. Это делается для минимизации риска прерванных поставок по причине нехватки материалов у кого-то из поставщиков, краха его бизнеса или его кадровых проблем. Деловые закупки нередко поощряют конкуренцию среди поставщиков.

Организационный покупатель обычно полагается на более обширные послепокупочные контакты, чем индивидуальный потребитель. Поэтому факторы установки, сервисной поддержки и гарантии организационной закупки часто играют значимую роль в закупочных переговорах.

5. Концепция уникального торгового предложения

В маркетинге промышленных товаров особенно важно обращать внимание на такой классический прием продвижения, как уникальное торговое предложение (УТП). Для маркетинга в сфере B2B чрезвычайно важно, чтобы концепция УТП была тщательно подготовлена. В качестве УТП может выступать, например, производство лекарств из отечественного сырья по запатентованной технологии, при которой себестоимость оказывается в несколько десятков раз ниже среднемировой. При этом конечно, важно обеспечить соответствующую защиту интеллектуальной собственности. В подобных случаях остальные средства маркетингового воздействия могут быть проработаны более слабо, но преимущество уникального в мировом масштабе метода явно будет превалировать.

Для технически сложных продуктов и решений в сфере B2B таким УТП может служить, например, наличие центра компетенции (ЦК) по определенному направлению, возможность проведения тестирования уникального оборудования, а также независимой экспертизы, в процессе которой автоматически фиксируются полученные объективные данные.

Принятие решения корпоративным клиентом характеризуется повышенными требованиями к наличию технического обоснования. Особенно убедительным является техническое обоснование, подкрепленное расчетами, замерами, инструментальной экспертизой, автоматически зафиксированными протоколами тестирования и другими объективными данными. В сфере информационных технологий подобные экспертизы проводятся в центрах компетенции по соответствующим направлениям, достаточно распространенных на крупных зарубежных предприятиях. Проведение таких объективных исследований (например, экспертиза биллинговых систем телекоммуникационных компаний) является уже привычной практикой для западных организаций.

Для России подобный опыт еще не стал повсеместным, но проведение подобной экспертизы для масштабных проектов (имеется в виду сфера IT) уже сейчас возможно без выезда за рубеж, т. к. в некоторых ЦК работают IT-эксперты международного уровня, имеющие опыт реализации соответствующих проектов.

6. Роль репутации поставщика в принятии решений о закупках на рынке B2B

По мнению российских авторов, в России позитивный имидж организации и доверие к ней (и, как частный случай, к организации-поставщику), формируется на базе следующих показателей:

— качество работы;

— финансовое положение фирмы;

— технологическое совершенствование;

— имидж руководителя и персонала (команды);

— известность (сюда же можно отнести и наличие отзывов);

— стоимость товаров / услуг;

— история организации, традиции;

— особенности деловых коммуникаций;

— дизайн продукции;

— стиль офиса, внешняя атрибутика и т. д.

Как мы видим, в России по сравнению с Францией более значимым является репутация фирмы и ее товара / услуг, отзывы о деятельности компании тех, кто лучше всех осведомлен фактически и может оценивать непредвзято, т. е. реальных потребителей. Здесь при выборе поставщика на «чашу весов» добавляется то, что Котлер назвал «гулом голосов» (то, что в русском языке называется «молвой»). Практически все потенциальные потребители больше всего доверяют мнению покупателей, которые уже приобрели данный продукт / услугу. Чем сложнее товар и чем дольше срок его использования, тем больше внимания уделяют потенциальные корпоративные клиенты изучению отзывов. Здесь имеет значение и продолжительность применения товара (высказывания вроде «Уже шесть лет успешно используем…» всегда вызывают больше доверия, чем заявления типа «В прошлом месяце мы приобрели…»), и уровень профессионализма цитируемого специалиста (мнение руководителя крупного предприятия, известного специалиста в той или иной отрасли, конечно, будет звучать более убедительно, чем отзыв аспиранта, пока не имеющего практического опыта).

По этому вопросу Котлер отметил возрастающую роль PR, его приоритет над рекламой. Здесь, безусловно, имелись в виду отзывы и публикации независимых источников, особенно специализированных. Однако для российского рынка особенно важна репутация, создаваемая по принципу «из уст в уста», которая «циркулирует», например, в профессиональных кругах IT-специалистов.

Опыт показывает, что в случае возникновения особо сложных узкоспециализированных вопросов даже конкуренты, не раздумывая, обращаются к известным экспертам отрасли. Слух об успехе в подобных случаях разносится «на крылья молвы» со скоростью света.

7. Стратегия В2 В маркетинга

Компания, продвигая свое оборудование или услугу на рынке, выбирает свою собственную, уникальную стратегию достижения поставленных целей. Иногда компании используют одинаковые стратегии, но результаты получаются разные. Одни компании выбирают активную, а другие пассивную позицию на рынке. Одни компании реагируют на действия конкурентов, а другие являются, теми, кто устанавливает тенденции (trendsetters), они те за которыми следуют. У одних компаний реактивный подход к решению вопросов, а у других проактивный. Какой же из подходов является наиболее эффективным и дает лучшие результаты?

Для начала давайте определимся, что является проактивной и реактивной стратегией?

Реактивная маркетинговая стратегия — это маркетинговые действия, которые делает компания под влиянием действий конкурентов. В данном случае выбор обусловлен внешними обстоятельствами и стимулируются событиями, совершаемыми другими компаниями. Например, конкурент выпускает новый продукт, которого нет в линейке продуктов вашего предприятия, и таким образом это стимулирует вашу компанию начать разработку нового продукта для расширения ассортимента. Реактивную стратегию можно охарактеризовать двумя словами — пассивная или защищающаяся (защитная) стратегия.

Проактивная маркетинговая стратегия — это маркетинговые действия, которые предугадывают действия конкурентов и прикладываются усилия быть впереди них. Используя эту стратегию компания вырабатывает свой собственный курс движения и не зависимо от обстоятельств действует в выбранном направлении. Эта стратегия предусматривает внедрение, свежих креативных идей в бизнес процессы, выход к потребителю с неожиданной рекламной компанией, например, используя партизанский маркетинг, выведение абсолютно нового проектного решения и др. Для описания этой стратегии лучше всего подойдут такие слова: активная или наступательная стратегия.

Каким образом данные стратегии влияют на маркетинговый микс (marketing mix)?

В таблице рассмотрены несколько самых простых элементов маркетингового микса, иллюстрирующих различие между двумя типами стратегий.

Любой инструмент маркетингового микса можно реализовывать, используя реактивную или проактивную стратегию. Однако, действуя проактивно, вы получаете больше внимания и интереса к вашей услуге или оборудованию.

Как видно из приведенных примеров, любой инструмент маркетингового микса можно реализовывать, используя реактивную или проактивную стратегию. Однако, действуя проактивно, вы получаете больше внимания и интереса к вашей услуге или оборудованию. В результате процент совершенных покупок возрастает по сравнению с реактивной стратегией и вы приобретаете большее количество клиентов.

Какая стратегия более легкая для реализации?

Реактивная стратегия не требует особых усилий, поэтому это наиболее часто используемая стратегия на сегодняшний день. Основная ее идея — «плыть по течению»: от вас требуется следовать процедуре, следить за конкурентами и потом копировать их действия.

Очень часто в рамках данной стратегии существует мнение, что «хороший продукт продает сам себя», поэтому не стоит прилагать особых усилий для его продвижения. Здесь используются старые проверенные способы. Если вы ожидаете запросов от клиентов и надеетесь на то, что вас будут рекомендовать — вы следуете реактивной стратегии.

Действуя реактивно, компания должна быть готова к постепенному упадку или к полному пересмотру маркетинговой стратегии.

Компании, которые действуют реактивно, часто сталкиваются с тем, что продажи растут очень медленно или начинают падать, усиливается конкурентная борьба, затраты на маркетинг возрастают, а иногда и совсем себя не окупают. При этом они не хотят замечать, что меняется поведение покупателя при покупке, меняются правила игры на рынке, выходят на первый план те вопросы, которые ранее не были актуальны.

В этом случае необходимо пересматривать маркетинговую стратегию или быть готовым к тому, что эту компанию поглотят конкуренты или она «умрет» .

Какая стратегия обеспечивает позицию № 1 или № 2 на B2B рынке?

Крупные В2 В компании, как правило, имеют несколько ключевых направлений, в которых они работают. Например, компания John Deer — крупный производитель США, производит и продает технику для сельского хозяйства и торфяных работ, строительную технику и технику для лесных работ, а также имеет достаточно серьезную структуру по кредитованию своих клиентов.

Крупные В2 В компании, как правило, имеют несколько ключевых направлений, в которых работают.

Все предлагаемое оборудование идет в одной концептуальной рамке, однако особое внимание уделяется четко определенным и выделенным сегментам. Например, ООО «Велмаш-С», входящая в ХК «Подъемные машины» — русский производитель оборудования для сегментов — лесозаготовительная отрасль, сельское и коммунальное хозяйство, строительная и военная отрасли и дорожное хозяйство.

Стратегии продвижения оборудования и продаж в каждом сегменте отличаются один от другого, так как везде есть своя специфика. Почему это происходит? Ни один рынок не развивается только поступательно, на любом пути возможны резкие подъемы и большие провалы, поэтому наличие нескольких направлений «подстраховывает» компанию в случае упадка одного из направлений.

Ни один рынок не развивается только поступательно, на любом пути возможны резкие подъемы и большие провалы, поэтому наличие нескольких направлений «подстраховывает» компанию в случае упадка одного из направлений.

Конечно, у каждой В2 В компании есть свое «любимое», максимально развиваемое направление, в него вкладываются огромные средства на поиски идей по улучшению оборудования, завоевываются новые рынки или анонсируются абсолютно новые технические решения, концепции или продукты. В этом направлении компании двигаются проактивно, завоевывают свои позиции, изобретают новые технологические новинки и таким образом на два-три года обеспечивают себе конкурентное преимущество, пока компании-конкуренты не скопируют их разработки и не выпустят что-то подобное.

Другие направления, как правило, дополняют спектр оборудования основного направления, поэтому для них возможно не быть лидером. Где-то компания действует пассивно, а где-то активно, микс проактивного и реактивного подхода обеспечивает компании четкое второе место на рынке.

Особенность продаж в В2 В сегмента — это наличие цепочки лиц, принимающих решения (Decision makers) при покупке того или иного оборудования или услуги. Случается так, что лица, принимающие решения, работают в различных организациях. Например, в проектных продажах. В самом простом случае есть заказчик проекта, есть проектная организация, создающая проект, и есть монтажная организация, устанавливающая оборудование на объект.

Компания-производитель либо постоянно взаимодействует со всеми группами (сегментами), либо опускает некоторые звенья из цепочки. Работа с каждой из организаций требует особого подхода и профессиональных знаний и умений. В разных звеньях цепочки необходимо ставить разные акценты. Например, успешное взаимодействие с проектной организацией требует знаний в проектировании и возможность дать толковую консультацию. Именно такой подход способствует выделению компании-производителя из ряда других конкурентов.

Однако в В2 В немаловажную роль играет личностный фактор, поэтому жизненно важно выстраивать лояльность людей — сотрудников других компаний — к компании-производителю. Работая в этом направлении, проактивно действующая компания разрабатывает маркетинговые действия, позволяющих постоянно отслеживать настроения в том или ином сегменте и предлагать привлекающие к себе внимание программы лояльности, бонусы, эффективные, а иногда кардинально новые решения существующих проблем.

Проактивно действующая компания разрабатывает маркетинговые действия, позволяющие постоянно отслеживать настроения в том или ином сегменте и предлагать привлекающие к себе внимание программы лояльности, бонусы, эффективные, а иногда кардинально новые решения существующих проблем.

Внутри каждой В2 В компании в рамках целей и задач компании, есть критерии, определяющие интенсивности взаимодействия с каждым сегментом. Поэтому, не смотря на общую проактивную позицию на рынке, В2 В компания в каком-то из сегментов может вести «реактивну» игру. Это не означает, что она позволяет конкурентам усиливать позиции. В данном сегменте конкуренты могут вести себя подобным пассивным образом. Соответственно здесь есть задача для аналитиков и маркетологов В2В-компании «прощупать» данную тенденцию и предложить что-то отличное от других, и таким образом выделиться и подтвердить свою лидирующую позицию.

Для маленьких локальных компаний единственный способ занять первое место в категории своего оборудования или услуги — это интенсивно применять партизанские технологии маркетинга, когда малые затраты дают максимально возможный отклик на воздействие.

Что необходимо изменить, чтобы действовать проактивно?

Учитывать специфику ведения бизнеса В2 В. Наличие сложных структур принятия решения и важность личных отношений требует четкого понимания, в каком месте (сегменте) у компании есть пробелы. С этими пробелами необходимо работать, усиливать активность и стремится выделяться среди конкурентов, в рамках имеющихся целей и задач.

Проанализировать и оценить эффективность мероприятий, которые вы используете на данный момент и определить, что работает на вас, а что перестало давать нужные результаты. «Ненужное» вычеркнуть из вашей маркетинговой деятельности.

Найти новые идеи и подходы для продвижения продукции, попробовать реализовать несколько малозатратных маркетинговых проектов и сравнить результаты этих компаний с теми, которые имелись ранее.

Занять активную позицию — исследуйте желания и «нужды» клиентов, поддерживайте интерес к вашей компании и оборудованию/решению/услуге, обращать внимание на выгоды, которые приобретает клиент вместе с вашим товаром или услугой. Ввести процедуру оценки эффективности маркетинговых мероприятий и корректировки их в случае необходимости.

Какую же стратегию выбирать?

Руководство компании должно сделать выбор — терять ли позиции на рынке или увеличивать объем продаж? Увеличивать затраты на маркетинговые мероприятия или использовать малобюджетные «партизанские» технологии получая лучшие результаты? Внедрять маркетинговые действия, которые будут искать клиентов или использовать инструменты, которые заставят клиентов находить ваш продукт или услугу? Действовать реактивно или проактивно?

В каждой из стратегий есть свои плюсы и минусы. Например, реактивная стратегия наиболее популярна, так как не требует дополнительных усилий и вложений. Проактивная стратегия требует держать руку на пульсе, выкладываться на 100%, но и приносит большие прибыли и результаты. Возможно, нужно использовать обе стратегии.

8. Формирование лояльности клиентов рынка В2В

В настоящее время рынок очень подвижен. Некоторые компании уходят с рынка, другие за счет этого укрупняются. Многие компании работают в режиме ограниченных ресурсов с одной стороны, а с другой стороны — испытывают потребность в укреплении имиджа как своей компании, так и брендов, в качественном их продвижении.

Поэтому необходим алгоритм действий, который бы позволял искать ресурсы и использовать их не хаотично, полагаясь на метод проб и ошибок, а действовать последовательно и системно, разрабатывая и реализовывая долгосрочную маркетинговую программу (включая программы продвижения компании и брендов, программу лояльности и т. д.).

В первую очередь на основании накопленной информации о клиентах рынка В2 В (business to business) необходимо дифференцировать их по ценности для Вашей компании, т. к. когда речь заходит о вкладе клиентов в долгосрочную рентабельность Вашей компании, далеко не все клиенты для Вас равнозначны.

Как определить наиболее ценных для Вас потребителей? Согласно Методу потребительского маркетинга Джей и Адама Карри, необходимо построить «потребительскую пирамиду», а именно:

Установлено, что 20% клиентов не только обеспечивают Вам наибольшую выручку, но и дают фактически более 80% прибыли.

Издержки, связанные с маркетингом (не говоря о других видах издержек), направленным на небольших и неактивных потребителей, съедают всю маржу прибыли по этим категориям и 40% маркетингового бюджета. Другими словами, в отношениях с 80% Ваших потребителей Вы на самом деле теряете деньги!

Более того, обычно большая часть маркетингового бюджета (60−80%) тратится на коммуникации с людьми и организациями, не являющимися Вашими потребителями. Но поскольку такая деятельность требует времени, усилий и денег, чтобы эту группу сделать потребителями, Вы, может быть, удивитесь, узнав, насколько много Вы тратите на коммуникации с людьми, которые не относятся даже к категории кандидатов. Огромные суммы денег также часто расходуются на коммуникации с клиентами, относящимися к категории «остальные», т. е. с клиентами, которые не нуждаются в ваших товарах или услугах, не заинтересованы в них и поэтому никогда их не купят.

Интересен факт, что даже небольшое смещение потребителей в пирамиде вверх приводит к существенному росту выручки и заметному выигрышу в прибыли.

Многие небольшие потребители имеют достаточный потенциал, чтобы стать средними, крупными или даже лучшими Вашими потребителями, и это произойдет, если им уделить необходимое внимание. Фактически Вы можете обнаружить, что небольшой потребитель в Вашей пирамиде на самом деле является лучшим потребителем у Вашего конкурента. Эти потребители в Вашей пирамиде оказались в категории небольших, потому что у Вас низкая «доля бизнеса потребителей». (Обратите внимание: понятие «доля бизнеса потребителей» относится к той доле общего потенциального бизнеса потребителя, который приходится на Вас).

С другой стороны, очень высока вероятность того, что потеря всего двух ключевых потребителей может вызвать серьезные «пробоины» в Вашей выручке и прибыли.

ВЫВОД: в условиях кризиса на рынке В2 В необходимо перейти от стратегии привлечения новых клиентов к стратегии удержания ключевых клиентов.

Для удержания ключевых клиентов разрабатываются и реализовываются долгосрочные маркетинговые программы.

Экономический кризис — явление не самое приятное: сокращаются рекламные бюджеты, сотрудники маркетинговых отделов, клиенты отказываются от заранее запланированных рекламных акций, а то и вовсе прекращают свое существование. Именно в условиях кризиса руководители начинают ценить разработку эффективных маркетинговых программ, а также специалистов, которые этим занимаются.

С точки зрения использования ресурсов кризис — это ситуация, в которой руководителю приходится действовать в условиях отсутствия одного (или нескольких) ресурсов или его (их) ограничения. Например, в условиях экономического кризиса наиболее дефицитным ресурсом является рекламный бюджет, т. е. деньги, необходимые для разработки и реализации маркетинговой программы. Время и деньги — это наиболее известные ресурсы. А что еще может являться ресурсом?

Формула поиска необходимых ресурсов проста: ресурсом для компании может быть все. Для специалиста, который разрабатывает маркетинговые программы, прежде всего, характерно умение находить ресурсы и использовать их с максимальным КПД, т. е. когда мы достигаем выполнения функции с использованием наименьшего количества ресурсов.

Заключение

Итак, рынок B2B (по сравнению с рынком B2С) характеризуется более сложным процессом принятия решения о закупке. Данный процесс:

осуществляется коллективно, а не индивидуально (закупочный центр);

базируется не на эмоциях конкретной личности, а на научно-технических данных и объективных фактах;

является более длительным;

в значительной степени зависит от репутации компании-поставщика.

Деловой рынок (или В2 В, business-to-business, бизнес-бизнесу) — это рынок, на котором продаются и покупаются товары и услуги для деловых целей, а не для конечного потребления. Здесь деловые продавцы продают деловым покупателям. Покупатели на рынке В2В — это организации различных сфер и отраслей деятельности (коммерческие, некоммерческие, государственные и частные), а также индивидуумы, покупающие для деловых целей.

1. Адамс М. Промышленный и потребительский маркетинг на рынке США, В/О «Внешторгреклама», Теория и практика внешнеторговой рекламы, Вып.20., — М., 2000. — 21с.

2. Маркетинг промышленных товаров/ Общ.ред. В. И. Седова. — М.: Изд-во «Прогресс», 2008. — 248с.

3. Хедберг Т. Делу — дело. Планирование компании, стратегии маркетинга и реклама промышленных товаров и специальных услуг: Пер. со швед. — М., МЦНТИ, 2001. — 112с.

4. Шинкарева Н. А., Макаров Г. Г. Маркетинг на предприятиях промышленности: Конспект лекций. — Рыбинск, 2002. — 76с.