Разработка механизма создания и функционирования системы контроллинга на предприятии

Актуальность темы

исследования. В настоящее время мировая экономика переживает сложный период. Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости и оперативности управления. Предприятия как открытые системы могут быть простыми, сложными и сверхсложным. Каждое предприятие обладает определенным потенциалом, поэтому система управления должна обеспечивать наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов (основных, оборотных, трудовых и т. д.), а также создавать условия и предпосылки для последовательного роста потенциала предприятия.

В условиях рыночной экономики на предприятии довольно быстро происходит процесс интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений, систему, которая управляет предприятием и ориентирует «его не только на получение прибыли, как текущего результата деятельности, но и на глобальные задачи: выживание предприятия, сохранение ведущих специалистов, наращивание темпов экономического и социального развития — т. е. такую систему, в которой преобладающим фактором становится системное, комплексное решение всех проблем.

Текущая экономическая обстановка заставляет современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятий. Таким методом в управлении стало появление контроллинга, который является обособленным направлением экономической работы на предприятии и связан с реализацией финансово-экономической функции в управлении, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Система контроллинга целесообразна и необходима в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае служба контроллинга через свои подразделения тесно взаимодействует с отделами и службами предприятия в целом.

На сегодняшний день, текущий уровень конкуренции между предприятиями таков, что от предприятий требуется работа с постоянным повышением рентабельности, прибыльности и эффективности всех сторон их деятельности. Это требование, на мой взгляд, может быть выполнено, в том числе и с внедрением в практику системы контроллинга. Ведь одна из задач контроллинга и заключается в обеспечении равновесия между затратами и прибылью предприятий.

Фалько С.Г. [72] считает, что в настоящее время контроллинг рассматривается как специфическая концепция управления предприятием, ориентированная на обеспечение его долгосрочного и эффективного функционирования в постоянно меняющихся рыночных условиях.

К этому также можно добавить, что применительно к предприятиям контроллинг — это процесс определения цели' и обеспечение ее фактического достижения с помощью специфических способов, средств и воздействий.

Чтобы задействовать в полной мере потенциал контроллинга на предприятии необходимо ' создать оптимальную структуру, способную обеспечить предприятие качественными услугами специалистов данного профиля. Эффективность работы подразделения контроллинга зависит от' места службы в организационной структуре предприятия, его состава, а также профессионального уровня специалистов, их опыта и способностей.

При резко возрастающей значимости правильности управленческих решений, усиления ответственности за их последствия, возможности банкротства предприятия становится особой роль подразделения контроллинга, отвечающего за информационную поддержку менеджмента и систему быстрого и раннего обнаружения кризисных ситуаций.

Руководители предприятий России, решившись на создание отдела контроллинга, неизбежно столкнутся с организационными и кадровыми проблемами, поскольку опыт работы таких подразделений в России недостаточно систематизирован, специалистов-практиков в данной области немного, а высшие учебные заведения только начинают заниматься подготовкой контроллеров, кроме того, стоимость обучения контроллеров на договорной основе достаточно велика, и займет немало времени. В этих условиях необходимо разработать организационно — экономические методы и модели создания системы контроллинга на предприятии.

Процесс контроллинга, как и процесс управления, включает подпроцессы планирования, учета, анализа, контроля и регулирования [71]. Но сущность названных подпроцессов в контроллинге совершенно иная. При этом следует иметь ввиду, что подпроцессы контроллинга, как и подпроцессы управления, изменяются, развиваются и совершенствуются.

В отечественной теории и практике интерес к контроллингу начал проявляться только в конце девяностых годов двадцатого столетия и на сегодняшний день известны лишь единичные случаи его использования практикой.

Степень разработанности проблемы. Определяющий вклад в развитие теории контроллинга внесли западные ученые: А. Дайле, Р. Манн, X. Фольмут, Д. Хан. Начиная с середины 1990;х годов и в российской научной печати появились работы, в которых разрабатывается наряду с теоретическими и практические аспекты контроллинга. Необходимо отметить труды В. К. Ващенко, Н. Г. Данилочкиной, A.M. Карминского, JI.A. Малышевой, В. Ф. Палия, А. А. Пахомова, Г. А. Скачко, Н. П. Родионовой, С. В. Рубцова, Э. А. Уткина.

Говоря в целом о проблеме можно констатировать тот факт, что на сегодняшний день проблемам контроллинга уделяется гораздо меньше времени, чем они того заслуживают. Об этом свидетельствует отсутствие у руководителей предприятий четких механизмов создания системы контроллинга, определения ее местоположения в общей системе управления предприятием и их взаимосвязь.

Актуальность и недостаточное исследование проблем внедрения и функционирования системы контроллинга на предприятии, ее многовариантность и индивидуальность для каждого предприятия в отдельности обусловили выбор темы настоящей диссертации.

Цель исследования: разработка теоретических и научно-методических основ контроллинга производственной деятельности промышленного предприятия, разработка основных элементов и инструментов оперативного и стратегического контроллинга предприятия, разработка механизма по внедрению контроллинга в систему управления предприятием.

Достижение общей цели конкретизировано в постановке и решении следующих задач:

• Исследовать сущность понятия контроллинга и его возможности в рамках предприятий;

• Определить цели, задачи, основные элементы и инструменты оперативного и стратегического контроллинга на предприятии;

• Сформулировать практические рекомендации по реорганизации структурного управления предприятием в связи с внедрением системы контроллинга;

• Разработать методы (модели) поддержки принятия управленческих решений по производственной программе предприятий с учетом требований меняющейся рыночной конъюнктуры;

• Разработать методику оценки эффективности функционирования структур управления предприятием, в том числе службы контроллинга;

• Выявить специфические техникои организационно-экономические особенности функционирования предприятий, отраслей, комплексов, необходимые для правильного понимания первоочередных направлений совершенствования их системы управления;

• Обосновать и разработать организационно-экономические решения, использование которых в системе управления химическими и нефтехимическими предприятиями, отраслями и комплексами будет способствовать устойчивому их развитию.

Объектом исследования — предприятия, отрасли и комплексы текстильной и легкой промышленности, играющие важнейшую роль в экономике страны и характеризующиеся специфическими условиями функционирования, которые пока недостаточно учитываются в экономической науке.

Предметом исследования — концепция контроллинга, теоретические и методические положения, возможности реализации механизма контроллинга (оперативного и стратегического) на предприятиях отрасли.

Методической базой исследования послужили научные труды* и современные концепции контроллинга в организации управленческой деятельности, представленные в опубликованных работах российских и зарубежных экономистов.

Для решения отдельных частных задач по созданию системы управленческого и финансового учета в работе использованы методы и приемы статистического и Логического анализа, методы теории обобщения и классификации, методы линейного программирования.

Информационной базой исследования послужили статистические и' аналитические сборники Госкомстата РФ, материалы научных конференций и семинаров, периодический журнал «Контроллинг», «Проблемы теории и практики управления», сеть Internet.

По итогам исследования автором получены следующие результать), обладающие элементами научной новизны:

• уточнено общее понятие контроллинга, как особой функции управления предприятием.

• обосновано содержание и составные компоненты системы контроллинга на предприятии.

• установлены внутренние и внешние факторы, обуславливающие создания системы контроллинга на предприятии.

• разработан и предложен практический механизм создания системы' контроллинга на предприятии.

• разработаны методические подходы к использованию инструментов контроллинга на предприятии.

• сформулированы методические решения по совершенствованию формирования механизма системы контроллинга и прогнозированию показателей деятельности предприятия с его использованием.

Научная новизна и результаты диссертационной работы, выносимые на защиту, состоят в следующем:

• Разработаны методы поддержки принятия управленческих решений с использованием контроллинга и направленных на выживание предприятий в долгосрочной перспективе;

• Выработаны методические основы интегрирования системы контроллинга в управление предприятием;

• Обоснована экономическая эффективность внедрения системы контроллинга на промышленных предприятиях;

• Определены тактические цели внедрения системы контроллинга в управление предприятием;

• Разработаны этапы внедрения контроллинга в производственнохозяйственную деятельность предприятия.

Теоретическая значимость диссертационного исследования определяется вкладом автора в развитие недостаточно разработанной в современной науке теории управления предприятием на основе системы контроллинга.

Практическая значимость проведенного исследования определяется тем, что теоретические положения и методические подходы, изложенные в работе, позволяют выявить пути обеспечения эффективного развития промышленной организации в постоянно меняющихся рыночных условиях.

Апробация результатов исследования. Основные результаты исследования доложены на VII Международной научно-прикладной конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права» (г. Сочи, 2004 г.), на Международной научно-практической Интернет — конференции «Совершенствование механизма хозяйствования в современных условиях (г. Белгород, 2004), на Всероссийском семенаре «Проблемы управления» (г. Москва, 2004 г.), на научно-практических конференциях ГОУ ВПО РосЗИТЛП в 2005;2006гг.

Предложенные в работе рекомендации по управлению предприятиями на основе концепции контроллинга использованы в учебном процессе* в Современной Гуманитарной Академии г. Москва, в дисциплинах «Экономика предприятия» и «Мировая экономика».

Публикации. Основные положения Диссертационного исследования опубликованы в 8 печатных работах с авторским объемом свыше 3,2 п.л.

Структура и объем. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии’и приложений. Она изложена на 159 страницах, содержит 12 рисунков и 5 таблиц. Библиография включает 144 наименования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием, заключающиеся в смещении акцента с контроля прошлого на анализ будущего, увеличении скорости реакции на изменения внешней среды, повышении гибкости предприятия, а также необходимости непрерывного отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия. Усиливающая конкуренция требует все более быстрой адаптации к постоянно меняющемуся рыночному окружению. Возрастает необходимость своевременного распознавания и учета шансов и рисков предприятия в будущем, усложняются системы управления предприятием и организационной структуры, усиливается потребность в освоении новых методов планирования, внутрипроизводственного учета, контроля, экономического анализа.

Новый механизм управления требует особых подходов и в качестве одного из них можно предложить контроллинг, который интегрирует теории принятия решений, теории систем, анализ, учет, контроль, информационное и организационное моделирование.

Одной* из главных причин широкого применения контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами на предприятиях.

Появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, стало новым направлением в управлении.

Современная концепция контроллинга основывается на следующих положениях:

1. Предприятие является сложной открытой социально-технической системой, основной целью которой является обеспечение долгосрочного существования предприятия и рост благосостояния его собственника.

2. Управление в рамках контроллинга рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли, который реализуется посредством определенных фаз-постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля.

3. Контроллинг не подменяет управление, а переводит его на качественно новый уровень, являясь интегрирующей и координирующей системой.

4. Контроллинг выполняет функцию поддержки процесса управления.

Основой формирования эффективной системы контроллинга, на наш взгляд, являются:

— тщательная координация мер по достижению стратегических и оперативных целей предприятия;

— компетентное взаимодействие всех служб и подразделений предприятия;

— информационная поддержка менеджмента;

— консультационное обслуживание по комплексу инновационных преобразований в области бизнес-процессов, продукции, организационной структуры и организационной культуры.

Контроллинг предприятия должен осуществляться при помощи широкого комплекса мероприятий, охватывающих все области, участки и уровни управления.

Цель контроллинга — ориентация всего управленческого процесса на сохранение и успешное развитие предприятия. Для достижения этой цели необходимо решить задачу йнформационного обеспечения ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии во взаимосвязи с функциями интеграции, системной организации и" координации.

В соответствии с поставленной главной задачей можно выделить следующие частные задачи:

— создание системы планирования и контроля на предприятии, адекватной поставленным целям и задачам;

— координация различных направлений и видов деятельности на предприятии;

— информационно — аналитическое обеспечение управленческих процессов.

Важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, которая распространяется на все фазы управленческого процесса. В рамках координации контроллинг обеспечивает создание, техническое, обслуживание и согласование методов и инструментов, которые используются руководством в отдельных подсистемах. Необходимо выделять такие функции контроллинга, как:

— функцию управления, которая заключается в рефлексии решений, касающихся других управленческих функций, рефлексии выходящего за пределы той или иной функции и внутрифункционального согласования этих решений;

— сервисную функцию — предоставление необходимой информации для управления;

— функцию принятия решений и их координации;

— учетную функцию, которая реализуется использованием данных анализа отклонений, величин покрытия, общих результатов деятельности для принятия разных тактических и стратегических решений о регулировании деятельности предприятия;

— функцию внутреннего контроля, контроля работы подразделений и предприятия в целом.

Эффективность внедрения контроллинга на предприятиях зависит от его экономического состояния, понимания руководством важности внедрения контроллинга, размера предприятия, уровня конкурентности, квалификации управленческого персонала.

Контроллинг как система управления достижением целей должен осуществлять постоянный контроль как за достижением стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя стратегический и оперативный аспекты.

Целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия, «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели, ориентация на управление потенциалом роста эффективности деятельности предприятия. Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Цели стратегического контроллинга направлены на проведение антиризисной политики и обеспечение долгосрочного и устойчивого существования предприятия.

Для обеспечения продолжительного успешного функционирования предприятия необходимо формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов, процесс разработки которых можно разбить на такие этапы, как поиск и формулирование стратегической цели, оформление и оценка стратегии, принятие стратегического решения. В том случае, если ^ установлена обоснованность стратегических планов, их полнота, взаимная увязка и отсутствие внутренних противоречий, необходимо разработать систему контроля за выполнением плана, либо в случае отсутствия обоснованностиприступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Для того чтобы предприятие могло эффективно использовать имеющиеся из него преимущества и создать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе необходимо использовать возможности стратегического контроллинга. Однако, для улучшения координации, адаптации и лучшей реакции предприятия на изменяющиеся условия деятельности необходимо задействовать также оперативный контроллинг, направленный на достижение текущих краткосрочных и среднесрочных целей предприятия.

Цель оперативного контроллинга заключается в том, чтобы оказывать управляющее воздействие на процесс производства в том случае, если имеются препятствия на пути достижения прибыли. Основными подконтрольными показателями оперативного контроллинга являются рентабельность, ликвидность, производительность, прибыль.

К функциональным областям оперативного контроллинга можно отнести контроллинг оперативного маркетинга, контроллинг логистики, финансовый контроллинг, контроллинг инвестиций.

Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать специальное подразделениеслужбу контроллинга. Служба контроллинга, наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, входит в состав финансово-экономических служб предприятия. Главная функция контроллинга на предприятии — анализ и управление затратами и прибылью, поэтому служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений руководством предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие требования:

1. Служба контроллинга должна получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта, службы материальнотехнического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансовоэкономической службы.

Цели, задачи и функции службы контроллинга, ее структура зависят от позиционирования этой службы в структуре предприятия. В соответствии с перечисленными требованиями и задачами можно перечислить возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

Построение рациональной структуры финансово — экономических служб предприятия должно быть направлено на создание служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и не дублировать функции. Эти службы должны работать единой командой в целях повышения прибыльности предприятия.

Исследуя зарубежный опыт организации службы контроллинга, можно отметить, что нет единого подхода к проблемам структурной организации контроллинга на практике. Например, в США, как правило, контроллер — это коммерческий директор предприятия, у него в подчинении находятся отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и часто информационно — вычислительный центр. В Германии, где должность контроллера вводится на крупных и средних предприятиях, ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Служба бухгалтерии непосредственно контроллеру не подчиняется.

При создании службы контроллинга необходимо помнить, что, поскольку современный контроллинг базируется на информационных технологиях, позволяющих сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации, в службе контроллинга целесообразно наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий.

На формирование организационных структур влияют такие факторы, как размеры предприятия, стиль руководства, область предпринимательства, информационные технологии. Поэтому решение вопроса организационного устройства службы контроллинга может иметь разные формы. При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие альтернативы.

Характеризуя место отделов контроллинга, финансов и планирования в организации с дивизиональной организационной структурой, к которой можно отнести большинство российских крупных компаний, в которые входят самостоятельные и зависящие в правовом отношении подразделения или дочерние предприятия, можно отметить, что в рамках концепции контроллинга наряду с должностью главного контроллинга создаются должности дивизиональных контроллеров.

При такой организации службы контроллинга предприятия административно подчиняются генеральным директорам предприятий (точнее финансовому директору), а методически — службе контроллинга корпорации. Служба контроллинга корпорации координирует и направляет работу служб контроллинга на местах, получает от них сводные аналитические отчеты по предприятиям, что позволяет составить консолидированные отчеты по затратам корпорации в целом. Консолидированные отчеты вместе с аналитическими комментариями служба контроллинга корпорации регулярно представляет президенту и вице-президентам, что позволяет руководителям верно оценивать деятельность корпорации и принимать верные стратегические решения.

Центр контроллинговой работы в корпорации находится в управляющей компании, где собирается Наиболее сильная команда аналитиков. Отдельные специалисты службы контроллинга корпорации должны курировать предприятия и отвечать за организацию контроллинговой работы на предприятиях и своевременное получение сводных аналитических форм по предприятию руководством корпорации. Служба контроллинга корпорации обеспечивает единство в подходах и методике контроллинга, появляется некий стандарт контроллинга в корпорации, который включает в себя перечень аналитических таблиц, методов анализа, количества, качества и сроков аналитических отчетов.

По мере развития и роста корпорации, после образования дивизионов децентрализация отдельных функций управления и передача их на уровень дивизионов происходит не сразу, а постепенно. Сначала передаются функции сбыта и маркетинга, так как они требуют большей свободы и более детального знания конкретных рынков, затем — функции текущего контроля за производственной деятельностью предприятий, после чего — функции контроля за финансовыми потоками предприятий. Создавать в каждом дивизионе свою службу контроллинга следует незадолго до передачи в дивизионы функций контроля над финансовыми потоками предприятий.

Главная цель диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия — это подготовка информации для принятия управленческих решений на всех ступенях иерархической лестницы. В процессе диагностики осуществляется:

— оценка результатов деятельности предприятия, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности производства в будущих плановых периодах, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству у работы;

— контроль рациональности функционирования хозяйственных систем, контроль за выполнением планов и бюджетов, контроль за процессами производства и реализации продукции, своевременным выявлением и использованием текущих внутрипроизводственных резервов с целью обеспечения выполнения и перевыполнения плана;

— прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана.

Контроллинг прибыли является подсистемой управленческого учета, которая обеспечивает сосредоточение плановых и контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях формирования, распределения и использования прибыли предприятия, своевременное выявление отклонений фактических результатов от плановых и принятие оперативных управленческих решении по выполнению поставленных задании. На наш взгляд, можно выделить следующие этапы построения системы контроллинга прибыли.

На первом этапе необходимо определить объект контроллинга. Объектом контроллинга прибыли выступают управленческие решения по основным аспектам ее формирования, распределения и использования на предприятии.

На втором этапе построения системы контроллинга прибыли важно определить виды и сферы контроллинга.

На третьем этапе необходимо осуществить построение системы приоритетов контролируемых показателей.

На четвертом этапе необходимо разработать систему количественных стандартов планирования и контроля.

На пятом этапе осуществляется создание системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг прибыли. Эта система представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями ее формирования и использования, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.