Демократический тип управления

Демократический тип управления — теория, особенности, преимущества, недостатки

Демократический тип управления — это совокупность приемов и способов управления, основанных на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления организации подчиненных. Демократичный руководитель оказывает влияние на коллег с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и профессионализм подчиненных.

Демократический тип больше подходит для формирования командных взаимоотношений, так как предполагает формирование доброжелательных и открытых взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между коллегами. Такой стиль максимально сочетает методы убеждения и принуждения, помогает каждому сотруднику четко формулировать его личные цели, устанавливать эффективную коммуникацию между менеджерами и работниками.

К недостаткам демократического типа можно отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблем, что в условиях цейтнот может снизить эффективность управления.

Демократический тип характеризуется предоставлением подчиненным относительной своды в пределах выполняемых ими задач и их квалификации. Такой стиль является коллегиальным. Он дает большую свободу деятельности сотрудником под контролем руководителя.

Менеджер-демократ использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям подчиненных в участии, принадлежности, самовыражении. Он предпочитает работать в команде.

Демократ следующим образом относится к своим подчиненным и их работе:

Труд — это естественный процесс. Если условия его благоприятные, то сотрудники не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

Если работники принимают участие в организационных решениях, они будут заниматься самоконтролем и самоуправлением;

Приобщение к определенным задачам — это вознаграждение, связанное с достижением цели;

«Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично»;

Настоящий менеджер-демократ не стремится навязывать свою волю подчиненным;

Демократ разделяет с ними власть и контролирует результаты их деятельности.

Организации, где преобладает демократический тип управления, характеризуются децентрализацией полномочий. Рядовые сотрудники принимают участие в подготовке и принятии решений, пользуются свободой в выполнении задач. Кроме того, созданы предпосылки для выполнения работы, проводится регулярная и справедливая оценка усилий, существует уважительное отношение к работникам и к их потребностям.

Менеджер прикладывает много усилий для создания атмосферы открытости и доверия для того, чтобы при необходимости подчиненные, не стесняясь, могли обратиться к руководителю за помощью.

В своей деятельности менеджер-демократ опирается на весь коллектив. Он пытается научить сотрудников вникать в суть проблем подразделения, выдавать им необходимую информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Сам лично менеджер занимается лишь наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя сотрудникам решать все остальное самим.

Он не подвержен стереотипам и изменяет свое поведение согласно изменяющимся ситуациям, структуры коллектива и т. п.

Распоряжения выдаются не в форме предписаний, а в форме предложений с учетом мнений коллег. Это объясняется убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда будут найдены наилучшие решения проблем.

Руководитель-демократ хорошо разбирается в достоинствах и недостатках исполнителей. Он ориентируется на возможности работника, на его стремление к самовыражению при помощи своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов менеджер достигает посредством убеждения подчиненных в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Менеджер все время обстоятельно информирует сотрудников о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Такой подход позволяет легче мобилизовать коллег на выполнение поставленных задач.

Будучи хорошо информированным о положении дел в подразделении и или организации, о настроениях подчиненных, руководитель-демократ в отношении коллег всегда тактичен, а также с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты такой менеджер воспринимает как закономерное явление. Он старается сделать из них выводы на будущее, вникая в их причину. При такой системе общения деятельность менеджера сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, а также между ними укореняются чувства доверия и уважения.

При демократическом стиле поощряется творческую активность сотрудников (часто посредством делегирования полномочий), что способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Сотрудники осознают свою значимость и ответственность в решении вопросов, стоящих перед организацией. Дисциплина переходит в самодисциплину.

Демократический стиль не затрудняет единоначалия, тем более не ослабляет власть руководителя. Наоборот, авторитет и реальная власть менеджера возрастают, так как он управляет подчиненными без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Преимущества демократического стиля:

Вероятность принятия ошибочных решений ниже, чем при любом другом типе, так как решения принимаются коллегиально.

Большая удовлетворенность сотрудников своим трудом, как следствие, большая эффективность их деятельности.

Меньшие затраты на контроль исполнения принятых решений, так как подчиненные, принимая участие в выработке и принятии решений, заранее готовы принять на себя ответственность за их выполнение, если последние дойдут до стадии реализации.

Недостаток демократического типа управления — большие затраты времени на выработку и принятие решения.

Следует отметить, что при всех своих преимуществах, демократический стиль управления будет эффективен далеко не во всех организациях. Важным условием для его эффективности является подготовка персонала к ответственности, которая возлагается на них участи в принятии решений. Кроме того, важно, чтобы большинство сотрудников обладало творческим потенциалом, а также необходимой квалификацией для принятия решения. Например, для организаций по строительству коттеджей, где большинство сотрудников — рабочие без высшего образования. Такой стиль руководства вряд ли подойдет, т.к. для большей эффективности им необходимо выдавать четкие задания, устанавливать четкие сроки. Чаще всего, они получают заработную плату за определенное количество выполненных работ, следовательно, им просто невыгодно и некогда принимать решения. С другой стороны, для творческих коллективов такой стиль руководства был бы идеальным. С одной стороны, творческие личности не терпят жестких рамок, с другой стороны, принимая решения сами или участвуя в их принятии, они просто не смогут не соблюдать их. Пустить работу на самотек в таком коллективе тоже не правильно, поскольку творческие люди часто «витают в облаках», что приводит к снижению эффективности их работы.

«Область применения демократического стиля;

Достаточно развитые в квалификационно-интеллектуальном аспекте коллективы с высоким уровнем организации.

Стабильный процесс производства, подвергаемый лишь локальным изменениям, не изменяющих его основного содержания.

Относительно слабое влияние на объект управления изменений, происходящих во внешнем окружении (среде)".

Профиль личности сотрудника и трудовой функционал

Профиль личности сотрудника — это документ, в котором содержатся требования, предъявляемые к личности сотрудника. Личностный профиль создается, исходя из профиля должности. Он содержит требования личностным особенностям человека: особенностям мышления, характера, степени обучаемости и т. д. Профиль личности сотрудника — это часть профиля должности. Помимо профиля личности сотрудника профиль должности содержит и трудовой функционал сотрудника. ниже подробнее рассмотрим принципы создания профиля должности, т.к. в нем отражаются и личностный профиль сотрудника и трудовой функционал.

Профиль должности — это документ, в котором приводится описание производственно-технических, социально-экономических условий трудовой деятельности и психофизиологических требований, предъявляемых к работнику. Профиль должности является основой профотбора, профессионального обучения, рационализации труда.

Обращаясь к профилю сотрудника, можно получить информацию о требованиях к должности, который позволяет специалисту принять решение о том, подходит данный человек для выполнения заданной работы или нет, потому что личностные особенности и свойства познавательной сферы изменить крайне сложно. В этом случае профиль позволяет увидеть ключевые требования к способностям, свойствам и качествам, предъявляемым к сотрудникам.

Профиль личности содержит модели профессиональных компетенций, которыми должны обладать работники. Профиль позволяет увидеть допустимые отклонения от эталонных требований к уровню знаний, умений и навыков сотрудника, так как модель компетенций содержит шкалу их выраженности.

Основываясь на комплексный профиль должности, менеджер выбирает методы, соответствующие компетенциям, закрепленным в профиле, и оценивает каждую методику с точки зрения ее точности, необходимости и достаточности, что увеличивает объективность оценки.

Поскольку профиль содержит количественные и качественные показатели и оценочные критерии, то он позволяет проводить сравнения результатов сотрудников, полученных в ходе оценки, с эталонными требованиями.

Если же оценка является регулярным инструментом, то профиль позволяет видеть динамику изменений и сравнивать результаты, полученные в разное время.

Профиль должности — это стандарт должности, согласно которому специалисты в области управления персоналом смогут построить все HR-процессы для данной должности в частности и для предприятия в целом: подбор персонала, адаптацию, оценку, мотивацию и развития.

В текущей практике существует два подхода к системе профилирования должностей:

Ситуативный — профиль создается при необходимости. В этом случае его создатель, как правило, ограничен во времени, поэтому чаще всего получается не профиль должности, а некая заготовку для его создания. Обычно формируется перечень общих пунктов, таких как описание рабочего места, функции, права, некоторые навыки, обязанности, формальные требования к сотруднику (пол, возраст, опыт, образование).

Методический — профилирование должности является самостоятельной задачей отдела персонала. Все создатели описания профилей подходят к этой задаче комплексно, стремятся описать структуру должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, требования к сотруднику, выполняющему должностные обязанности, профиль компетенций, требующихся для выполнения рабочих задач с необходимым качеством, личностный профиль сотрудника.

Важно отметить, что методический подход занимает больше времени, Но в этом такой профиль создается для всей системы управления персоналом.

Профилированием заниматься необходимо. Наличие в компании профилей должности позволяет:

увеличить скорость обработки запросов на поиск и подбор персонала;

снизить риски при поиске и оценке кандидатов, так как существуют стандарты требований к профессиональным качествам сотрудника;

сделать прозрачной для всех участников систему адаптации персонала;

сделать систему оценки регулярной и более объективной.

Структура профиля должности

Сегодня в HR-практике не существует стандарта, определяющего принципы составления профиля должности. Каждый менеджер создает профиль должности, опираясь на собственные представления о полноте профиля и его необходимости. Однако можно выделить элементы, которые, как правило, всегда включаются в профиль должности:

1. Место должности в организационной структуре. Важно определить, какое место занимает должность в общей структуре предприятия, как она взаимодействует с другими должностями: какова система подчиненности, какие смежные подразделения и должности, включенные в них, наиболее часто взаимодействуют с оцениваемой должностью.

2. Структура трудовых функций. Требуется составить описание трудового функционала должности, позволяющее всем пользователям четко и однозначно понимать, какие обязанности выполняет сотрудник, работающий в конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.

3. Профиль профессиональных компетенций. Этот раздел профиля представляет собой систему профессиональных компетенций, которыми должен обладать работник, выполняя задачи конкретной должности. Фактически это требования должности к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников. Все компетенции должны быть описаны с помощью индикаторов, а также содержать шкалу оценки или градацию по требованиям к уровню выраженности каждой компетенции. Наличие профиля профессиональных компетенций позволяет вам увеличить качество оценки кандидатов на должность и уже работающих сотрудников.

4. Личностный профиль сотрудника. Информация этого раздела содержит требования к уровню выраженности личностных особенностей, свойств и качеств человека. В этот раздел не нужно включать лишние качества. Основное требование к разделу — отразить те свойства, которые могут оказывать значительное влияние на деятельность сотрудника. Отдельное внимание стоит уделить когнитивным процессам, таким, как внимание, память, мышление и т. д. Если для выполнения данных задач требуется освоение постоянно увеличивающегося объема новой информации или обязательного обучения сотрудника новым функциям и операциям, то необходимо оценить уровень обучаемости сотрудника.

5. Формальные требования. Этот раздел чаще всего не создает особенных сложностей менеджерам по персоналу. В него обычно включены требования к полу, возрасту, образованию, опыту специалистов.

Создавая профиль, важно заранее продумать методы оценки тех или иных параметров, описанных в разделах профиля. Можно создать отдельный раздел, в котором содержатся обязательные методы и методики оценки описанных компетенций сотрудника. Такая стандартизация методов оценки персонала позволяет вам сформировать систему сравнения сотрудников между собой и увидеть изменения в выраженности тех или иных свойств и качеств сотрудников на протяжении определенного времени.

Более подробно остановимся на таком разделе профиля должности «Личностный профиль сотрудника»

Личностный профиль — это источник информации о различных аспектах личности.

Часто для определение определенных личностных характеристик человека использует личностные тесты.

Личностный профиль включает в себя три вида информации:

личностные черты;

привычки;

специфические способы поведения.

Также профиль должен содержать информацию о привычках сотрудника. Может быть, она любит ходить на вечеринки и другие общественные Профиль также скажет вам об определенных способах поведения.

Эти три области информации помогают нам получить представление о целостной личности человека.

Сегодня существуют разные теории, которые анализируют и категоризируют личностные черты. Самые известные теории;

теория черт Кеттелла;

теория черт Айзенка;

теория пяти факторов.

Модель черт Кеттелла с помощью факторного анализа разработал 16-факторный опросник, известный как 16PF. Это суть теории черт Кеттелла.

В модели Кеттелла 16 черт. 16 первичных шкал, используемые как основа для 16PF и для описания личности, следующие;

Замкнутость (отстраненность) — Сердечность (заинтересованность в других).

Высокий интеллект — Низкий интеллект.

Эмоциональная неустойчивость (легко расстраивается) — Эмоциональная устойчивость (спокойствие и терпеливость).

Мягкость (услужливость) — Конфликтность (соревновательность).

Озабоченность (серьезность) — Беспечность (импульсивность).

Недобросовестность (не обращает внимания на правила) — Высокая совестливость (стойкий, упорный).

Застенчивость (робость) — Смелость (социальная смелость).

Суровость (независимость; реалистичность) — Нежность (нереалистичность; чувствительность).

Доверчивость (легко приспосабливается) — Подозрительность (скептичность) .

Практичность (конвенциональность) — Мечтательность (неконвенциональность).

Прямолинейность (простота) — Хитрость (расчетливость).

Невозмутимость (уверенность) — Опасливость (тревожность). Консервативность (терпимость к традициям) — Экспериментирование (либеральность).

Зависимость от группы (соглашательство) — Самостоятельность (принятие собственных решений).

Низкий самоконтроль поведения (безразличие к правилам) — Высокий самоконтроль поведения (обязательность).

Расслабленность (спокойствие) — Напряженность (возбудимость).

Личностный тест, основанный на теории Айзенка, стал известен как шест ПЭН, по названию категорий:

психотизм. Тот, кто набрал много баллов по шкале психотизма, говорил Айзенк, имеет высокую агрессию или психотические черты.

экстраверсия. Люди, имеющие высокий балл по этой шкале переживают кортикальное возбуждение, или стимуляцию, клеток мозга.

нейротизм. Люди с высоким баллом по нейротизму скорее всего тревожные и беспокойные, даже когда все хорошо. Они часто переживают синдром «напасть или убежать», который сопровождается повышенным сердцебиением, напряжением мышц и так далее.

Еще одной популярной теорией является пятифакторная. Элементы пятифакторной теории:

экстраверсия;

конформность;

совестливость;

нейротизм;

открытость.

Теории личностных черт существуют большое количество. Все они обладают сходными чертами.

Как уже отмечалось выше, для определения личностных характеристик для составления личностного профиля сотрудника часто используются различные опросники, основанные на теориях личностных черт. Важно отметить, что использовать опросники необходимо обдуманно, желательно проверка полученных результатов при собеседование с человеком.

Еще одни важный раздел профиля должности — трудовые функции. Часто они уже прописаны в должностных инструкциях, однако при составлении профиля важно их проанализировать еще раз, т.к. в российских условиях многие должностные инструкции составляются «для виду» и не имеют ничего общего с реальностью. Четкое выделение трудовых функций очень важно, т.к. именно исходя из них составляется и личностный профиль сотрудника и все другие раздела профиля должности.

При описании трудовых функций необходимо выделить:

Место должности в структуре подчинения;

Административное руководство;

Оперативное руководство;

Должностные обязанности;

Оперативные задачи;

Формы планирования и отчетности;

Зона ответственности.

демократический управление должность профиль

Александр Свияш «Нужно ли все время думать о деньгах?»

Конспект

85% - не могут организовать бизнес и поддерживать его.

2−3% - могут достичь огромных финансовых успеха.

Люди с самым разным уровнем дохода совершают одинаковые ошибки на пути к материальному благополучию. Об этом моя книга.

Когда люди создают бизнес, они ставят перед собой разные цели, помимо зарабатывания денег. Все цели, кроме зарабатывания денег, приводят к неудачи бизнеса.

У каждого человека есть набор важных ожиданий, при разрушении которых человек испытает переживание. При возникновении сложности, при реализации бизнеса (они возникают всегда) люди пугаются.

Думать о деньгах и доходах нужно, все мысли предпринимателя должны обращаться в деньги. Если возникают проблемы с результатом, то у человека возникает страх. А страх способствует возникновению эмоциональных блоков. Поэтому бизнес и рушится. Страх забирает энергию.

Думать о деньгах нужно, каждое действие должно приносить отдачу.

Думать о том, как деньги приведут к результату нужно, но не зацикливаться. Вы будете эффективны.

Наверху целей должны быть деньги, при других целей, денег у вас не будет.

Если вы поймали себя на страхе, неуверенности и т. д., надо с этим работать.

Начиная создавать бизнес не надо тревожиться или бояться, это ведет к неудачи. Вместо того, чтобы видеть возможности, мы думаем о страхах и тревогах. Человек достигает результата, когда думает о результатах.

Все действия нужно оценивать с точки зрения дохода. Все траты должны быть подчинены деньгам.

Нужно убирать страхи!!!

Какие мотивы могут быть у людей, создающих свое дело Александр Свияш в своем видеоблоге говорит о том, что главной целью при создании бизнеса должны быть деньги. С этим я абсолютно согласен. На мой взгляд, это первый мотив, который движет людьми при создании своего дела. Однако проблема в том, что многие просто стыдятся такой цели. Как бы ни было печально, но в нашем обществе не сильно любят богатых людей, видимо, дают о себе знать отголоски крепостного прошлого.

Итак, многие начинающие предприниматели просто стесняются сказать, что хотят заработать денег. Они начинают выдумывать какие-то другие мотивы. Например, желание самореализоваться, нежелание работать «на дядю», желание управлять людьми, желание работать в заведомо комфортном коллективе и т. д. Таким образом, начинающие предприниматели загоняют главную цель — зарабатывание денег на второй план, что приводит к неудачам.

Как правильно отметил Александр Свияш, люди просто начинают тратить деньги в никуда, не продумывая, какую прибыль могут принести эти затраты. Тем самым, их вновь созданные компании не окупаются совсем или окупаются очень долго.

Итак, я отметил, что самым важным мотивом создания бизнеса являются деньги. Возникает вопрос, а чем не устраивает зарабатывание денег в какой-нибудь компании? Обычно предполагается, что, создав свой бизнес, человек сможет получать неограниченную прибыль.

Выше отмечалось, что многие люди выдают за основной мотив создания бизнеса — самореализацию и т. д. Если разобраться, то ведь под самореализацией многие понимают как раз таки достижение определенного уровня дохода. Многие люди по «нежеланием работать на дядю» понимают невозможность зарабатывать столько, сколько хочется. Таким образом, напрашивается вывод: что всегда основным мотивом создания бизнеса являются именно деньги, но многие люди прикрывают этот мотив другими, тем самым, забывая просчитывать этапы создания бизнеса с точки зрения доходности.

Чем опасен страх и другие негативные переживания Хочется отметить, что не только Александр Свияш отмечает, что страх мешает достижению целей. Об этом говорят очень многие исследователи способов достижения успеха в жизни, в бизнесе и т. д.

Почему же страх так опасен страх и другие негативные переживания. Дело в том, что, когда человек переживает, боится, тревожится, он невольно проигрывает в голове негативные варианты развития событий, тем самым подсознательно как бы программируя себя на реализацию их.

О таком эффекте пишут и ученые, которые занимаются целеполаганием и коучингом. В этих науках даже есть такая методика — визуализация цели. Специалисты советуют, чтобы наверняка достичь цели, ее необходимо визуализировать любым способом: подробно описать (желательно использовать методику СМАРТ), а еще лучше создать коллаж. Таким образом человек даст себе подсознательную установку на достижение данной цели.

Тоже самое и со страхами, тревогами, переживаниями. Мы подробно прокручиваем негативные ситуации, тем самым подсознательно программируем себя на них. Как говорит Александр Свияш в своей лекции, ставим эмоциональный блок Еще один немаловажное свойство переживаний, страхов, тревог и т. д. — это большие временные затраты. На переживание этих эмоций мы тратим слишком много времени. Лучше в это время занять самопрограммированием на успех или просто отдохнуть, поспать или пойти продать что-нибудь. Для реализации своих целей это будет куда полезнее.

Какова программа успешного действия в качестве бизнесмена При создании собственного бизнеса необходимо поставить своей целью зарабатывания денег.

Разработать бизнес план, все элементы которого должны быть направлены на реализацию этой самой главной цели.

Не переживать, не бояться, не думать о негативных последствиях и т. д.

Реализовать разработанный бизнес план;

Каждый шаг, каждую потраченную копейку оценивать с точки зрения принесенного дохода;

Обращаться за советами к более компетентным, на ваш взгляд, людям. Однако решение принимать самому.

Не бояться ответственности за принятые решения. Какой бы она не была, она неизбежна. Нужно это принимать как данность.

В чем Вы согласны и в чем не согласны с автором Выше я уже отмечал, что абсолютно согласен с автором и в вопросе основного мотива бизнеса, а также в вопросе страхов, тревог и т. д.

Я знаю достаточно много примеров (как в бизнесе, так и просто в жизни), когда люди не могут организовать свое дело или достичь цели, потому что боятся, ищут отговорки или опять же боятся заработать много денег, при создании бизнеса тратят слишком много денег бездумно.

Александр Свияш говорит очень правильные вещи. На мой взгляд, интуитивно с ним согласны очень многие. Только мы сами можем достичь своих целей, создать свой бизнес. Или мы сами можем этому помешать. Факторы последнего приводит автор. И, на мой взгляд, они неоспоримы.