Принятие и реализация управленческих решений в сельскохозяйственных организациях, на примере ООО «Рико-Агро» Увинского района УР

КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине «Менеджмент»

На тему: «Принятие и реализация управленческих решений в сельскохозяйственных организациях, на примере ООО «Рико-Агро» Увинского района УР

Введение

Менеджером можно назвать наемного работника, которого собственник нанял для выполнения управленческих функций, или это руководитель социально-экономической системы.

Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Управленческое решение — это некий шаг (часть деятельности менеджера), результатом которого является осуществление действий для достижения цели предприятия. Объектом управленческого решения могут быть проблемы, связанные с разрешением каких-либо теоретических или практических вопросов. Импульсом к управленческому решению является необходимость ликвидации проблемы, уменьшение её актуальности или исчезновение, то есть приближение действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным. Анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые вызвали к жизни проблему. Чаще всего речь идёт о следующих факторах:

· неверный принцип, на которых основывается деятельность организации;

· ошибочных критериях оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника;

· нарушения в процессе достижения поставленных целей по причине не только случайной, но и инспирированной, обусловленной стремлением нанести ущерб организации или отдельному лицу;

· непредвиденных обстоятельствах, например, стихийных бедствиях, техногенных катастрофах, политических и экономических катаклизмах.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимосвязанных стадий, этапов различных действий руководителя. Существуют требования, применяемые к управленческим решениям, — всесторонняя обоснованность решений; правомерность; непротиворечивость; своевременность; обеспеченность ресурсами; ясность и лаконичность.

Предметом исследования является принятие и реализация управленческих решений на сельскохозяйственных предприятиях.

Объектом исследования — ООО «Рико-Агро» Увинского района УР.

На сегодня тема управленческие проблемы и способы их решения актуальна, особенно в сельскохозяйственном производстве, так как в настоящее время большая часть сельскохозяйственной продукции является не рентабельной.

Задачами данной курсовой работы являются:

1. Описание теоретических основ принятия и реализации управленческих решений;

2. Анализ финансово — хозяйственной деятельности ООО «Рико-Агро»

3. Раскрыть влияние принятий и реализаций управленческих решений на примере ООО «Рико-Агро»

4. Сделать выводы и предложения по использованию управленческих решений для конкретного предприятия.

В качестве методов исследования избраны монографический, статистический, расчетно-конструктивный, аналитический. Для написания теоретической части работы использовались учебные пособия по менеджменту, анализу хозяйственной деятельности предприятий АПК и статистике сельского хозяйства, также материалы периодических изданий. Информационной базой для написания практической части послужили годовые отчеты хозяйства за 2008;2011 гг.

Глава 1. Управленческие проблемы и их разрешения

1.1 Понятие и виды проблем В основе рационального решения лежат не наличие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана.

Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива данных об общей ситуации (чем она стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки).

Определение проблемы в большом экономическом словаре звучит так: проблема — (от гр. Problema — задача, задание) — сложная теоретическая и практическая задача, для решения которой не существует общепринятых методов. В связи с этим проблема требует её изучения с целью повышения полноты информации, выработки концепции подхода к решению.

Выявленные проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем, чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить необходимый уровень принятия решения (оно принимается там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).

Причинами возникновения проблем чаще всего бывают:

· во-первых, неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;

· во-вторых, ошибочные критерии оценки, Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;

· в-третьих, случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;

· в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;

· в-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему.

Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть. Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие перемены (следствия) в других. [1, c. 121 — 124]

Объектами причинно-следственного анализа могут быть обоснованность стандартов, наличие случайностей и проч.

Предпосылкой причинно-следственного анализа является правильная классификация проблем, основными признаками которой могут быть:

* степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее положение организации.

Влияние важных проблем, например нехватки средств для инвестиций, устаревшей структуры производственного аппарата, является решающим. В то же время от малозначительных, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

1.2 Сущность и классификация управленческих решений Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:

1. обоснованность;

2. своевременность;

3. комплексность подхода;

4. законность;

5. четкая формулировка задач;

6. посильность исполнения;

7. преемственность.

Так как менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Поэтому можно говорить о технологии управления, т. е. определенной системе действий в области управления при решении любых задач.

Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления, принятых в той или иной стране.

Так, например, в гостиничном бизнесе существуют американская, французская и другие технологии управления.

Но в любом случае существует такое понятие, как рациональное управленческое решение. Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение на первой стадии — составление плана решения — включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения.

Вторая стадия — выполнение решения — включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов: определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информации, как основной, так и дополнительной; определение критериев и ограничений; подготовка вариантов решений, в том числе альтернативных; оценка вариантов решений; выбор окончательного варианта. Принятие решения является главным звеном — это творческий этап.

Но принятие решения — это полдела. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать его.

Принятие решения производится руководителем и является определением круга действий управляющей системы или ее подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач.

Итак, управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием. [3, C. 85]

Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений. Рассмотрим их.

Согласно одной из классификаций управленческие решения подразделяются на общие и частные.

Общие — затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т. п.).

Частные — касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т. п.).

Кроме того, различают управленческие решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке).

Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного включает три стадии).

Первая стадия — уяснение проблемы — включает в себя; сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена.

Расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность топ-менеджера).

Также управленческие решения различаются по периоду их действия: на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок (авария на производстве, форс-мажорные обстоятельства, такие как землетрясение, ураган, пожар и т. д.). [6, c. 42−67]

Управленческие решения могут классифицироваться по уровню иерархии. Это зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения и от компетенции и права каждой ступени иерархии принимать решения.

Управленческие решения различаются по степени структурированности: слабоструктурированные (незапрограммированные) и высокоструктурированные (запрограммированные), т. е. являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий или шагов. При этом число альтернатив ограниченно и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, с учетом нормативов, правил, стандартов и т. д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Управленческие решения подразделяют также по количеству целей: моноцелевые (одноцелевые) и полицелевые (многоцелевые).

По длительности действия различают управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические и оперативные (текущие). Например, известно, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно превышает число тактических и стратегических решений. Как показывает практика, самыми ресурсоемкими по затрачиваемому времени являются стратегические решения. В организациях крупного, среднего и малого размера затраты времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений неодинаковые. Так, в малых предприятиях основная доля этих затрат приходится на оперативные решения, по мере роста предприятия существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми.

По уровню принятия различают управленческие решения, затрагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников.

По глубине воздействия бывают управленческие решения одноуровневые и многоуровневые.

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера.

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознавать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять. На себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно, трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.

1.3 Информационное обеспечение управленческих решений Информационное обеспечение — одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация. Поэтому сначала рассмотрим это понятие по источнику [9, C.105]

Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководство информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Руководитель 50—90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решении по функциям управления. Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение — собственно информация, закодированная с по мощью символов.

3. Канал — средство передачи информации.

4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы следующие:

Зарождение идеи.

Кодирование и выбор канала.

Передача.

Декодирование.

Предлагается следующая классификация информации:

по объекту — показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.;

по принадлежности к подсистеме системы менеджмента — информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

по форме передачи — вербальная (словесная) информация и невербальная;

по изменчивости во времени — условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);

по способу передачи — спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;

по режиму передачи — в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

по назначению — экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

по стадии жизненного цикла объекта — по стадии маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства и т. д. до списания;

по отношению объекта управления к субъекту — между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации. 8, c. 61 — 75]

Идея классификации информации используется при ее кодировании. Основные требования к качеству информации:

своевременность;

достоверность (с определенной вероятностью);

достаточность;

надежность (с определенной степенью риска);

комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т. д.);

адресность;

правовая корректность информации;

многократность использования;

высокая скорость сбора, обработки и передачи;

возможность кодирования;

актуальность информации

1.4 Технология подготовки, принятия и реализации решения Под технологией принятия решения следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решения не самоцель. Главное, что должно заботить менеджера, — разрешение определённой управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется определённая последовательность решений и, главное, их осуществление. Процесс принятия решения — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации.

Рассмотрим этапы процесса принятия решений:

Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонения от заданного режима функционировании системы, т. е. наличии управленческого ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию изучения организацией внешней и внутренней среды.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — её определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблема считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим, проблемой следует считать возможность повышения эффективности.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их сравнение или выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, при приёме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако, на практике руководитель не располагает такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому нужно искать приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить все возможные достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно сравнить.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют — третьи. Поэтому в процессах принятия решения весьма существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказывать своё мнение по поводу принятого решения, внести предложения, замечания и т. д.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для полученного реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где и когда и какие действия должны предпринимать, какие для этого необходимы ресурсы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение введено в действие, процесс не может считаться полностью завершённым, так как необходимо убедится, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи.

Способы и методы реализации решений зависят от его содержания и объективных условий, в рамках которых оно притворяется в жизнь, но, ни в коем случае не от желаний и умения соответствующих их руководителей и сотрудников. Методы решения должны быть практическими применяемыми.

Другими требованиями являются экономичность: эффект, полученный при реализации принятого решения, должен перекрывать связанные с ним затраты.

Применяемые при решении проблем методы должны обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата тому, что ожидалось Методы реализации решений должны быть надёжными, не допускающими значительных ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском. [15, c. 43−51]

издержки себестоимость стратегический управленческий

Глава 2. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО «Рико-Агро» Увинского района УР

2.1 Правовой статус организации Общество с ограниченной ответственностью «Рико-Агро», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» .

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество является собственником принадлежащего ему имущества и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.

Место нахождения Общества: 427 253, Российская Федерация, Удмуртская Республика, Увинский район, дер. Поршур-Тукля, улица Пислегина, 30. Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации. Общество зарегистрировано на неопределенный срок. Учредителями Общества являются физические лица.

Имущество состоит из вкладов учредителей — это общая долевая собственность учредителей. На момент образования предприятия Уставный капитал составлял 400 000 рублей.

Высшим органом ООО «Рико-Агро» является общее собрание его учредителей, которое осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством на основании Устава ООО «Рико-Агро». .

За все время работы предприятие ООО «Рико-Агро» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.

Основным видом деятельности является смешанное сельское хозяйство (растениеводство в сочетании с животноводством), дополнительным видом деятельности является выращивание зерновых, зернобобовых и кормовых культур.

Оперативный учет представляет собой концентрацию и анализ информации, отражающей выполнение хозяйственных различных операций предприятия. Данные оперативного учета используются для повседневного текущего руководства и управления предприятием. Оперативный учет и контроль над выручкой и прибылью осуществляется на основе первичных бухгалтерских документах. Бухгалтерский учет и все записи о хозяйственных операциях ведутся на компьютере в программе 1: С Бухгалтерия. По данным синтетического и аналитического учета прибыли и убытков составляется квартальная и годовая отчетность о финансовых результатах и их использование — форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

Возможность повышения экономической эффективности производства продукции в значительной степени зависит от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, уровня производительности и оплаты труда. Рациональное использование трудовых ресурсов позволяет получить максимум валовой продукции, способствует росту производительности труда и рентабельности производства Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором. Работники подлежат социальному и медицинскому обеспечению в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством. Предприятие обеспечивает своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. Рациональное использование персонала предприятия — непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

Снижение трудоёмкости продукции — важнейший фактор повышения производительности труда. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счёт снижения трудоёмкости продукции. Достигнуть снижения трудоёмкости возможно за счёт внедрения мероприятий НТП, механизации и автоматизации производства и труда.

Для осуществления деятельности организация строит свои отношения с другими предприятиями во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, учитывая интересы и требования потребителей к качеству продукции, работ, услуг и другие условия выполнения обязательств.

Общество с ограниченной ответственностью «Рико-Агро» Увинского района Удмуртской Республики создано участниками общества на добровольной основе для совместного осуществления коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

2.2 Размещение специализации Под специализацией понимается сосредоточение в организации и в его производственных подразделениях выпуска однородной, однотипной продукции или выполнения отдельных стадий технологического процесса.

Для определения специализации ООО «Рико-Агро» рассмотрим структуру товарной продукции.

Таблица 1 — Структура товарной продукции

Произведены расчеты по установлению структуры товарной продукции. Было выявлено, что основной отраслью предприятия ООО «Рико-Агро» является растениеводство с выращиванием зерновых и зернобобовых и картофеля так как в структуре товарной продукции мы видим, что картофель в среднем за три года, занимает первое место и составляет 67,8%. За ним следует птицеводство (51,2%) — второе место, и третье — животноводство КРС (25,1%). Нужно отметить, что денежная выручка овощей открытого грунта в 2010 году увеличилась на 14%, это говорит о том, что в дальнейшем необходимо проводить механизированные работы для получения большей прибыли.

Уровень специализации выражается удельным весом товарной продукции отраслей в стоимости всей продукции:

К_с=100/?Д*(2n-1), (1)

где К_с-коэффициент специализации, характеризует степень сосредоточения ресурсного потенциала на производстве отдельных видов продукции;

100-сумма удельных весов товарной продукции;

Д — удельный вес вида товарной продукции, начиная с наивысшего;

n — порядковый номер удельного веса вида товарной продукции начиная с наивысшего.

Существуют следующие уровни специализации:

1. 0,1- 0,3 — низкий

2. 0,31 — 0,5 — средний

3. 0,51 — 0,6 — высокий

4. 0,61> - углубленный Рассчитаем наши коэффициенты специализации:

К_с(2007г.)=0,42

К_с(2008г.)=0,42

К_с(2009г.)=0,43

К_с (в среднем)=0,42

Получив коэффициенты специализации по каждому году и в среднем за три года, оказалось, что уровень специализации ООО «Рико-Агро» средний, что характерно для предприятий, где развито растениеводство и животноводство.

Таблица 2 — Расчет стоимости валовой и товарной продукции

Рассчитав стоимость валовой и товарной продукции, а также товарности производства, выяснили, что необходимо увеличивать объем продукции растениеводства (в особенности картофеля, который составляет 109,5% и КРС — 163,2%). Предприятию также можно выращивать овощи открытого грунта, у которого товарность составляет 69,1% и обратить внимание на молочную специализацию организации, которая составляет 45,7%. Что касается зерновых и зернобобовых они составляют 25% товарности продукции, что говорит о том, что их можно реализовать на корм животным. Чтобы увеличить товарность зерновых и зернобобовых, необходимо принимать комплекс улучшенных автоматизированных мероприятий.

2.3 Земельные ресурсы хозяйства, состав и структура земельных ресурсов Таблица 3. — Определение структуры земельных ресурсов и сельскохозяйственных угодий (общая).

Рассчитав структуру земельных ресурсов и сельскохозяйственных угодий, выяснилось, что за последние два года изменение земельных угодий нет, а в 2010 площадь сельскохозяйственных угодий возросла на 7% или на 213 га. Это говорит о том, что предприятие в 2008 г. и 2009 г. не использовало всю возможную площадь. В 2010 г. организация увеличила площадь для того, чтобы получить наибольшую прибыль, так как основная специализация — растениеводство. Нужно отметить, что из общей площади сельхозугодий, в 2008 г. и 2009 г. — 2550 га занимает пашня, что составляет 82,2%, а в 2010 г. — 3317 га, пашня занимает 2763 га. т. е. 83,3%. Это говорит, что уровень распаханности высок, а это значит что земли, эффективно используются в производственном процессе.

Таблица 4

Произведены расчеты натуральных показателей эффективности использования земли. Сравнивая 3 года, можно сказать, что эффективность использования земли, представленных показателей в таблице 4 увеличивалась, например, для производства картофеля, прироста КРС и производства молока в 2 раза, что касается зерна и овощей соответственно на 18% и 34%.

Таблица 5 — Расчет стоимостных показателей эффективности использования земли.

Вычислив стоимостные показатели эффективности использования земли, рассмотрим валовую, товарную продукцию, а также прибыль на 100 га. Валовая продукция на 100 га сельхозугодий составила по хозяйству 3369 тыс. руб., в сравнении с 2008 г., она увеличилась на 1365,37 тыс. руб. (или на 40,5%). Валовая продукция увеличилась в большей части благодаря растениеводству. Товарная продукция на 100 га составила по хозяйству в 2010 г. — 1518,72 тыс. руб., по сравнению с 2008 г. Это больше на 546,78 тыс. руб. или она увеличилась на 56%. Увеличение произошло благодаря животноводству. Что касается прибыли, в 2010 г. наблюдается убыток, как в растениеводстве так и в животноводстве. Если прибыль сравнить по хозяйству в 2010 г. по сравнению с 2008 г., то она снизилась на 146 тыс. руб.

2.4 Основные и производственные фонды, эффективность их использования Производственные фонды сельского хозяйства состоят из производственных фондов и фондов обращения. К производственным фондам относятся средства производства, которые состоят из средств труда и предметов труда. Средства труда приобретают экономическую форму основных фондов, а предметы труда — оборотных фондов.

Таблица 6 — Состав и структура основных фондов предприятия

Проанализировав состав и структуру основных фондов предприятия нужно отметить, что самый большой удельный вес в структуре основных фондов предприятия приходится на здания — 65%, машины и оборудование — 48,7%, следовательно хозяйство оснащено оборудованием. Далее в структуре следует продуктивный скот, он составляет 36,7%, процент транспортных средств составляет 10,3%. В целом структура в период с 2008 г. по 2010 г. значительно не изменилась.

Таблица 7 — Состав и структура оборотных средств предприятия.

Рассчитав состав и структуру оборотных средств предприятия, нужно сказать о том, что самый большой удельный вес приходится в 2010 г. на оплату услуг и работ, выполненных сторонними организациями и прочие материальные затраты 34,4%, затем следуют семена и посадочный материал 6404 тыс. руб. или 10%, по сравнению с 2008 г, где он составлял всего 2,3%. Это говорит о том, что организации с увеличением посевной площади требуется семена и посадочный материал. Также необходимо отметить, что в 2008 г. ООО «Рико-Агро» нуждалось в кормах, они составляли 5360 тыс. руб.,(34%) в то время как в 2010 г необходимость в корма снизилась до 8,4%. Затраты на амортизацию намного выше затрат на другие оборотные средства.

Таблица 8 — Эффективность использования основных средств.

Рассчитав эффективность использования основных средств, мы видим, что фондоемкость за 3 года изменилась (в 2008 г. и в 2010 г. составляла 0,7 и 1,1 соответственно), то есть возрастала. Что касается фондоотдачи, то она уменьшилась на 40%. Фондооснащенность на 100 га с.-х угодий, пашни и посевов увеличилась почти в 2 раза, это говорит, что количество основных средств увеличилось, в то время как фондовооруженность снизилась на 69%, следовательно на предприятии увеличивалось количество работников. Коэффициент обновления возрос в 2 раза, следовательно уменьшилась стоимость основных средств на конец года, а коэффициент выбытия в 2010 г. вырос (в 2 раза).

Таблица 9 — Эффективность использования оборотных средств.

Проанализировав таблицу 9, эффективность использования оборотных средств, выявилось, что коэффициент оборачиваемости увеличился в 2010 г. на 0,2 по сравнению с 2008 г., следовательно, предприятие регулярно использует оборотные средства в производстве. Коэффициент загрузки уменьшился на 0,1% по сравнению с 2008 г., т.к. величина товарной продукции увеличилась. Материалоотдача по сравнению с 2008 г. увеличилась на 0,5, следовательно, предприятие уменьшило производственные запасы, а валовая продукция увеличилась. Если говорить о материалоемкости, можно сказать, что она уменьшилась на 0,18 в сравнении с 2008 г., так как уменьшились производственные запасы (сырье и материалы). Мы видим из данных таблицы, что длительность кругооборота резко увеличилась на 174 дней, это неэффективно для предприятия, результатом может служить совершенствование организации сельскохозяйственного предприятия, применение сортов и гибридов сельскохозяйственных культур с коротким периодом вегетации, правильное выращивание и откорма скороспелых пород КРС, применение совершенствованной автоматизированной техники, экономии средств на всех стадиях производства. Замедление оборачиваемости составило 157 дней (почти полтора года), этот результат приводит к привлечению средств, в размере 22 050 тыс. руб.

2.5 Анализ трудовых ресурсов Трудовые ресурсы — основная производственная сила. Наиболее полное и разумное их использование в процессе производства имеет большое экономическое значение.

Таблица 14 — Численность работников о фонд заработной платы.

Произведены расчеты по численности работников и фонду заработной платы. Рассчитав таблицу, выяснилось, что среднесписочная численность работников увеличивалась, тем самым фонд заработной платы увеличился, но заработная плата на 1 работника уменьшилась. Расчеты нам показывают, что предприятие изменило среднесписочную численность всех категорий работников. Так как основная специализация хозяйства предприятия — молочно-мясное производство и картофелеводство, тем самым, у предприятия возникла потребность в увеличении работников, таких, как операторы машинного доения (дояры) (их численность: в 2008 г. — 2 чел., а в 2010 г. — 16 чел.), скотников КРС (в 2008 г. 2 чел, в 2010 г. — 67 чел.). Наибольшее увеличение произошло постоянных (почти в 15 раз), и трактористов — машинистов (в 20 раз).

Это увеличение нам показывает показатель — темп рост. Рассчитав его мы узнаем динамику заработной платы на 1 работника, он соответственно составляет 104,6 и 116,8%. Численность работников таких, как служащие и специалисты, увеличилась в 2 раза, вследствие того, что увеличился трудовой персонал, а руководителей снизилась в 5 раз. С увеличением численности работников, повышается производительность труда, тем самым расширяется предприятие, но это приводит к уменьшению заработной платы. Нужно отметить, для более эффективного использования трудового персонала, предприятию необходимо закупать новые технологии, вследствие чего оно увеличит ВВП, тем самым может получить дополнительную прибыль, а также труд работников станет более автоматизированным и совершенствованным, повышать квалификацию рабочих, для повышения производительности объема труда.

Таблица 15 — Трудоемкость производства продукции (затраты чел.-час на 1 ц.)

Произведены расчеты по трудоемкости производства продукции. Результаты показывают, что трудоемкость за 3 года значительно не изменяется. Трудоемкость на молоко (в среднем равна 0,6) т. е. остается равномерной, только в 2008 году она составляла 0,5, следовательно, предприятие оснащено доильными аппаратами, значит, большая часть времени приходится на механизированный труд. Также такой результат может зависеть от системы содержания. В нашем случае лучше применить стоилово-выгульную систему содержания, так как предприятие имеет высокую степень распаханности земель (в данном случае на 1 гол.) Требуется — 8−15 м²). Способ содержания необходимо применять беспривязной, так как он имеет следующие преимущества: удобство обслуживания животных, обеспечение их нормированным кормлением в соответствии с уровнем продуктивности, физиологическое состояние животных под контролем. В соответствии с этим следует применять следующие доильные установки — Гандем — автомат УДА-8А производительности 62−70 гол/ч, Елочка — УДА — 16А — 75 — 80 гол/ч, а также Европараллель и Карусель. Таким образом, забота о поголовье и содержания коровы в комфортных условиях — залог успеха предприятия. Рассмотрев КРС, можно судить о том, что их трудоемкость снизилась до 0,4 (из данных видно в 2008 г она была равна 0,5 а в 2010 г. — 0,4). Таким образом, предприятие снизило свою трудоемкость за счет низких закупочных цен на корма, увеличения валовой продукции мясного производства.

Конечным выводом является тот факт, что предприятие стремится разными путями снизить трудоемкость производства всей используемой продукции, которые в дальнейшем будут приносить только один доход.

2.6 Анализ производительности труда Таблица 16 — Анализ взаимосвязи производительности и оплаты труда.

Произведены расчеты по взаимосвязи производительности и оплаты труда. При установлении соотношения темпа роста производительности труда и средней заработной платы следует обеспечивать сопоставимость составляющих этого показателя. Для этого необходимо сопоставлять темпы роста производительности труда сопоставимых ценах и средней реальной заработной платы или темпы роста производительности труда в действующих ценах и средней номинальной заработной платы.

При планировании уровня средней заработной платы в коммерческих организациях должен обеспечиваться опережающий рост производительности труда над темпами роста заработной платы. В данном случае мы видим, что темп роста оплаты труда не превышает темп роста производительности, следовательно, такой рост оплаты труда целесообразен.

По сравнению с 2008 г темпы роста производительности труда увеличились в 2 раза (в большей части из-за животноводства и растениеводства), в то время оплата труда на 1 среднегодового работника оставалась на прежнем уровне, сильно не изменялась. Из-за увеличения оплаты труда на производство растениеводства, следовательно, значительно увеличилась доля персонала в растениеводстве, а также снизилось производство валовой продукции, в 2008 г — 835,9 тыс. руб., в 2010 г. — 446,98 тыс. руб., (уменьшение произошло в 2 раз, что отразилось на предприятии, теперь оно создаст для себя одни расходы, а никакого дохода не получит), тогда, как численность работников постепенно увеличивалась. Об этом мы судим, рассмотрев таблицу 14. Если посмотреть на животноводство, в особенности на оплату труда, то нужно сказать, что с увеличением валовой продукции животноводства (в 2010 г. она равна 625,8 тыс. руб.), тем самым оплата труда 1 среднегодового работника увеличилась и стала составлять 40 тыс. руб. Такое увеличение приведет к стремлению работников осваивать новые технологии, тем самым появится стимул к повышению квалификации, что принесет высокий заработок.

В общем, предприятие эффективно использует рабочую силу в своем производстве. Увеличивая производительность труда, тем самым оно несет маленькие затраты на выплату рабочему персоналу заработной платы, а уменьшая затраты на производство собственной продукции, от которой хозяйство получает прибыль. Таким образом, предприятие становится более рентабельным.

2.7 Издержки производства и себестоимость продукции Таблица 17 — Затраты и себестоимость продукции.

Вычислив затраты и себестоимость продукции на предприятии, видно, что затраты на зерновые составляют: оплата труда с отчислениями на социальные нужды, семена и посадочный материал, удобрения минеральные и органические и содержание основных средств. Так как растениеводство, в особенности выращивание картофеля, является главной специализацией хозяйства, мы будем рассматривать затраты и на нее. Они, в свою очередь, состоят из оплаты труда с отчислениями на социальные нужды, всего и содержание основных средств. Если сравнивать общую сумму затрат, то она в 2008 г. наибольшей была на содержание основных средств, всего, т. е. составляла 1562 руб. (в структуре — 70,6%), а также затраты на 1 ц. и на 1 га. были наибольшими, соответственно равнялись 0,16 тыс. руб. и 0,61 тыс. руб. Это результат подтверждает, что предприятие использовало в своем производстве основные средства. В сравнении с 2010 г., где уже наибольший процент приходится на удобрения минеральные и органические, он равнялся 20,7%, вследствие и увеличатся затраты на 1 ц. и 1га в тыс.руб. (они равны: на 1 ц. — 0,09 тыс. руб., на 1 га — 0,38 тыс. руб.) предприятии необходимо приобретать минеральные и органические удобрения по более низкой закупочной цене, тем самым снизить затраты на производство. В результате, хозяйство затратило на производство зерновых в 2008 г. — 2213 тыс. руб., в 2010 г. — 5112 тыс. руб. (т.е. увеличились в 2 раза). Резко возросла оплата труда с отчислениями на социальные нужды, так как предприятие увеличило в 2009 г. количество работников.