Влияние управленческих решений на эффективность работы сотрудников

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений

1.1 Сущность и классификация управленческих решений

1.2 Стадии процесса принятия управленческих решений

1.3 Стратегические возможности по усовершенствованию управленческих решений в организации Глава 2. Комплексный анализ конкурентных позиций предприятия на рынке

2.1 Общая характеристика деятельности малого предприятия

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «СТЭМ»

2.3 Анализ показателей экономической деятельности предприятия

2.4 Оценка эффективности коммерческой и управленческой деятельности ООО «СТЭМ»

Глава 3. Разработка основных стратегических направлений по оптимизации управленческих решений в ООО «СТЭМ»

3.1 Анализ стратегических возможностей малого предприятия

3.2 Выбор и реализация стратегии по повышению эффективности управленческих решений в ООО «СТЭМ»

3.3 Оценка эффективности предлагаемой стратегии Заключение Список используемой литературы Приложения

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых управленческих решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Под эффективностью управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

В процессе управления непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения — узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью различных моделей и методов.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера — не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

Актуальность темы

дипломной работы обусловлена тем, что разработка эффективных управленческих решений определяет способность руководства формулировать и реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.

Стратегия всей организации неразрывно связана с управленческими решениями. В стратегии определяется, как и когда нужно выполнить задачи организации, при этом выполнение задач, естественно, осуществляется через управленческие решения. Следовательно, стратегия является неотъемлемой частью управленческих решений.

Целью дипломной работы является разработка конкретных стратегических мероприятий по оптимизации управленческих решений с целью повышения эффективности функционирования организации в целом.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть экономическую сущность и классификацию управленческих решений;

— изучить процесс и систему принятия управленческих решений как основу деятельности менеджера;

— исследовать стратегические факторы, повышающие эффективность управленческих решений;

— провести анализ конкурентных позиций исследуемого предприятия и дать оценку эффективности действующей системы принятия управленческих решений;

— разработать стратегические направления по совершенствованию управленческих решений исследуемого предприятия и оценить их эффективность.

Объектом исследования является торговое предприятие — общество с ограниченной ответственностью «СТЭМ». Предмет исследования — эффективность разработки и принятия управленческих решений на предприятии.

Теоретической и методологической базой при написании данной работы послужили труды зарубежных и отечественных исследователей в области разработки и принятия управленческих решений, таких как: И. Ансофф, П. Друкер, М. Портер, Г. Саймон, А. Стрикленд, С. Фишер, В. В. Глущенко, А. Г. Ивасенко, И. Д. Ладанов, А. Э. Саак, Л. Е. Соколова, Е. И. Бражко, Е. П. Голубков, О. С. Виханский, И. Л. Карданская, Л. И. Лукичева, Р. А. Фатхудинов, Е. Ю. Хрусталев, Л. П. Яновский и др.

Методологическую основу исследования составляют следующие методы: анализ, обобщение, формально-экономический, ретроспективный, компаративный и другие.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений

1.1 Сущность и классификация управленческих решений

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2005. -с. 58.

Существует множество определений и трактовок понятия «управленческое решение». Приведем некоторые из них:

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2008. — с. 17.

Управленческое решений — это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленной цели Лукичева Л. И, Егорычев Д. Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009. — с. 20.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям Ременников В. В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — с. 14.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. — М.: Гардарика, 2008. — с. 205.

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь Бражко Е. И., Серебрякова Г. В., Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учебное пособие. — М.: Издательство РИОР, 2008. — с. 6.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

— всестороннюю обоснованность решения;

— своевременность;

— необходимую полноту содержания;

— полномочность;

— согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы Ременников В. В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — с. 108.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения Управление организацией: Учебник. /Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. с. 67.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления — постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие управленческого решения требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5−10% из них Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.: Юнити, 2008. — с. 52.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц: президент страны, губернатор области, директор завода, главный инженер, мастер, начальник смены и др. Субъекты решения могут быть как индивидуумами, так и коллективом (например, если решение принимается собранием акционеров).

Исполнители решений называются объектами решения. В некоторых случаях субъект и объект решения могут воплощаться в одном лице, например, когда руководство компании принимает решение о слиянии с другой компанией.

Взаимодействие элементов управленческого решения представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 — Взаимодействие элементов управленческого решения Бражко Е. И., Серебрякова Г. В., Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учебное пособие. — М.: Издательство РИОР, 2008. — с. 31.

Элементами решения являются:

— субъект решения — источник инициативы разработки, принятия и реализации решения. Субъектом решения является тот, кто в конечном итоге несет ответственность за результаты, на получение которых направлено решение. В качестве субъекта решения могут выступать отдельные руководители, а также группы, наделенные властными полномочиями;

— объект решения — исполнитель решения, которым могут быть отдельные подчиненные, отделы и подразделения, предприятие в целом, определенные группы людей;

— предмет решения — процесс разработки, принятия и реализации решения;

— цель разработки решения;

— потребности в разработке, принятии и реализации решения;

— целевая группа — персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческие решения.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер — об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия Афонин И. В. Управлением развитием предприятия: Учебное пособие. — М.: Изд-во «Дашков и К», 2006. с. 119.

На уровне отдельной экономической организации классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной ситуации. Однако в связи со сложностью условий процесса разработки решений (числа влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию проблематично. Поэтому существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

— интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации;

— решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации;

— рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта Лукичева Л. И, Егорычев Д. Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009. с. 86.

По количеству альтернатив выделяют:

— стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

— бинарные решения — выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да — нет», «или-или» (например, открыть еще один филиал или нет);

— многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто;

— инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив Там же. — с. 87.

По частоте принятия решений выделяют:

— единовременные решения — решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

— циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

— частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

— стратегические решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное предвидение;

— перспективные решения — решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

— текущие решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

— оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении;

— стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний Пужаев А. В. Управленческие решения: Учебное пособие. — СПб., 2009. — с. 42.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

— определяющие решения — решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

— конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специалистами;

— адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют организационные решения, цель которых — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

— запрограммированные решения — результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического управления;

— незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения Рапопорт Б. М. Оптимизация управленческих решений. — М.: ТЕИС, 2008. — с. 63.

По прогнозной эффективности выделяют:

— ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности.

— синергетические решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т. е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер;

— асинергетические решения — это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции.

Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

— неэффективные — не позволяющие решить проблему;

— рациональные — позволяющие решить проблему;

— оптимальные — позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др Рапопорт Б. М. Оптимизация управленческих решений. — М.: ТЕИС, 2008. — с. 65.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

— решения в реальном масштабе времени — решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;

— решения, принимаемые в течении одного из этапов;

— решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

— решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, — это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

— простые решения — решения, реализуемые при выполнении одного действия;

— процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий Лукичева Л. И, Егорычев Д. Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009. с. 91.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

— гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

— жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления Рапопорт Б. М. Оптимизация управленческих решений. — М.: ТЕИС, 2008. — с. 77.

Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководством задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений.

1.2 Стадии процесса принятия управленческих решений

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

Требования к процессу принятия управленческих решений можно свести к следующим:

· формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

· информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

· выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

· должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение Русинов Ф. М., Петросян Д. С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с. 254. .

Основным элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Общая схема принятия решений, представленная на рисунке 2, предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Рисунок 2 — Этапы процесса принятия решений Рапопорт Б. М. Оптимизация управленческих решений. — М.: ТЕИС, 2008. — с. 82.

Основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

К внутренним факторам среды розничных компаний, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка и поиск источников, маркетинг, управление запасами. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.

Первая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно это — экономические, социальнодемографические, политические, юридические и технологические факторы. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2008. — с. 138.

Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии — сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

Вторая группа внешних факторов в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации. К ней относят состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней среды, непосредственно воздействующие на организацию в силу своего близкого взаимодействия с внутренними структурами организации. В такой деловой среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы и деятельность компании.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных стадиях.

Управленческим называется решение, принятое в торговой системе и направленное на:

· управление управляемой деятельностью;

· маркетинговое планирование;

· финансовое планирование;

· управление человеческими ресурсами;

· взаимодействие с внутренней и внешней средой Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л. А. Мороз. — Мн.: Амалфея, 2009. — с. 44.

Таким образом, процесс принятия решений в розничной торговли должен осуществляться с учетом особенностей этой области экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.

На первой стадии в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.

Стадия разработки решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий.

На стадии выбора и реализации решения проблемы, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете — эффективность и прибыльность.

Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы или группы менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты — специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий.

Управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые в организациях, затрагивают интересы многих людей. Руководитель должен уметь объяснить исполнителям, высшему руководству, почему он принял то или иное решение. К управленческому решению предъявляется ряд требований таблица 1.

Таблица 1 — Требования к управленческим решениям и условия достижения Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — М.: Дело, 2008. — с. 91.

Итак, представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Он помогает выявлять важные проблемы конкретной компании, а также степень неопределенности, в которой она действует Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — М.: Дело, 2008. — с. 93.

1.3 Стратегические возможности по усовершенствованию управленческих решений в организации

Стратегия всей организации неразрывно связана с управленческими решениями. В стратегии определяется, как и когда нужно выполнить задачи организации, при этом выполнение задач, естественно, осуществляется через управленческие решения. Следовательно, стратегия является неотъемлемой частью управленческих решений.

Стратегическое управление как процесс представляет собой совокупность нескольких процедур, постоянно осуществляющихся в организации. Одна из функций стратегического управления связана с принятием стратегических решений, которые имеют в основе определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. — с. 26.

Под стратегическими решениями понимаются решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности.

Стратегические решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 2007. — с. 156.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Важные организационные стратегические решения, то есть те, которые затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, следующих:

· как правило, не принимаются единолично одним управляющим;

· включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

· включают большой объем информации, который не вписывается в области компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

· подразумевают значительную активность и создание коалиций Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений// Вопросы экономики. — 2008. — № 9. — с. 49.

Существует несколько основных характеристик стратегических решений, которые:

· отражают точку зрения руководства — на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

· призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой;

· содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

· включают представление о значительном изменении в системе работы организации;

· включают различные степени неопределенности; они подразумевают;

· требуют всестороннего подхода к управлению предприятием;

· подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

· причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации: стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

· серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность предприятия Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Деловая литература, 2009. — с. 178.

Разработка стратегического решения включает ряд этапов, рассмотрим их подробнее.

Разработка целей связана с объективными закономерностями функционирования предприятия. Цели могут быть определены в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания является применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также умение применять аналитические и математические методы и модели. Эффективности целеполагания на предприятии способствует механизм стратегического управления, который позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но также составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль Лукичева Л. И, Егорычев Д. Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009. — с. 311.

Выработка альтернативных решений характеризуется тем, что при принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Зачастую некоторые менеджеры, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы, однако в данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то трудно принять правильное решение, так как возможно не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы — в таком случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны: чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.

Анализ факторов, рассматриваемых при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, например, наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности. Эти факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, иначе недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические, человеческие и другие факторы Асаул А. Н., Денисова И. В., Матвеев Ю. Л., Фролов В. И. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития/ Под ред. Д.э.н., проф. Асаула А. Н. — СПб.: Международная Академия менеджмента, 2009. с. 112.

Разработка рационального порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при принятии стратегического решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого момента стратегическое решение можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания; необходимо также обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. На предприятиях спектр принимаемых стратегических решений достаточно широк, поэтому для обеспечения большей эффективности принимаемых решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Так, внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия стратегического решения. Основными параметрами данного вида регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики.

Разработка стратегических решений позволяет предприятию определить направление и способ ее движения к целям, реализация стратегических решений создает условия для того, чтобы предприятие могло достичь своих целей. Может показаться, что если стратегическое решение было разработано правильно, и были созданы необходимые условия для его исполнения, то дальше на стадии его реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Однако, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или полностью предсказуемы, но на самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Таким образом, перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется предприятие к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений// Вопросы экономики. — 2008. — № 9. — с. 59.

Стратегический контроль не направлен на определение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегического решения. Его основной задачей является выяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Глава 2. Комплексный анализ конкурентных позиций предприятия на рынке

2.1 Общая характеристика деятельности малого предприятия

Петербургская фирма «СТЭМ» специализируется на торговле мужской одеждой, а именно мужскими сорочками, трикотажем и брюками под собственной торговой маркой «COTLAND», а также мужским бельем, галстуками, брюками, сорочками и сопутствующими товарами под другими торговыми марками.

Продукция под собственной торговой маркой производится на различных российских и иностранных фабриках, с которыми заключены соответствующие договоры. В настоящее время в сезон фирма предлагает своим клиентам около 40−50 моделей трикотажа, 140−150 моделей сорочек в широкой цветовой гамме и 5 моделей брюк (рис. 3).

Рисунок 3 — Структура ассортимента продукции ООО «СТЭМ»

Минимальное количество заказа продукции- 24 штуки, т. е. одна коробка со стандартной размерной сеткой: все размеры в определенном соотношении. Размеры продукции соответствуют требованиям ГОСТа.

Ассортимент продукции постоянно обновляется. Постоянный товарный запас на складе фирмы составляет около 30 000 единиц продукции. Мужская сорочка производится из тканей с составом 60% хлопок и 40% п/э, 80% хлопок и 20% п/э, 100% хлопок. Представлены как однотонные ткани, так и ткани с различными рисунками и структурами. Трикотаж отвязывается из пряжи с составом 20% шерсть и 80% акрил, производятся модели как классического покроя, так и молодежные. Брюки представлены свободного стиля из 100% льна или 100% хлопка. Выбор данных видов продукции обусловлен постоянным стабильным спросом, отсутствием глобальных изменений в технологии производства и неограниченным сроком продажи товара.

Основными покупателями продукции являются крупные сети гипермаркетов Санкт-Петербурга и Москвы, такие как «Лента», «Карусель», «METRO», «Ашан», «Мосмарт», «Plato». Также клиентами фирмы являются «Большой Гостиный двор», «Сезон», «Real», «Глобус», «7 континент», «Гранд Отель «Европа» и другие магазины и торговые фирмы Москвы, Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

ООО «СТЭМ» является малым предприятием. Общая численность персонала в настоящее время составляет 14 человек.

Фирма основана в 2000 году двумя учредителями, один из которых является генеральным директором и главным бухгалтером компании.

В начале своей деятельности фирма брала на реализацию или приобретала по договору поставки сорочку и трикотаж у других фирм-производителей и продавала ее розничным магазинам. Однако вскоре стало понятно, что оборот у маленьких магазинов недостаточно высок и было принято решение выйти на новый уровень — начать работать с сетевыми магазинами, которые начали появляться в это время.

Началом работы с сетевыми магазинами можно считать ноябрь 2005 года, когда фирма начала работать с магазином «Plato». Тогда это был только один магазин, но уже в следующем году открылось ещё два магазина в сети. Следующей ступенью было начало работы с сетью гипермаркетов «ОКЕЙ» в 2007 году.

Для того, чтобы получать достаточный размер прибыли и, в то же время, обеспечивать конкурентоспособную цену на продукцию, было принято решение о создании собственной торговой марки мужской одежды. Такая марка появилась и была официально зарегистрирована в январе 2008 года. Название торговой марки — «COTLAND». Для обеспечения низкой себестоимости изделий было решено не организовывать собственное производство, а воспользоваться услугами сторонних компаний. При этом мужскую сорочку начали отшивать в Китае, а джемпера — на российских фабриках в Ленинградской области и в г. Астрахань. При этом ткани и фасоны выбирались и выбираются до сих пор непосредственно генеральным директором фирмы.

Для удобства доставки грузов от поставщиков и к покупателям было произведено объединение с московской фирмой «РБ-Контракт» также в январе 2008 года, которая фактически стала представительством ООО «СТЭМ» в Москве, при этом формально эти компании являются различными юридическими лицами.

После появления собственной торговой марки стала возможной работа с целым рядом сетей. В числе первых были «Лента», «Мегамарт», «Мetro». При этом ещё где-то год фирма продолжала работать как с собственной торговой маркой, так и с марками других фирм. Начиная же с 2009 года, доля продукции собственной торговой марки в общем обороте фирмы составляет более 90% Здесь и далее все данные получены на основе расчетов по данным программы «1С», по данным Приложения 1, а также по информации от сотрудников рассматриваемого предприятия. Также в 2009 году компания пополнила свой ассортимент мужскими брюками, которые закупались у российского производителя под его торговой маркой. С этого года получен сертификат на брюки под собственной маркой «COTLAND».

Следующим этапом развития можно считать заключение в конце 2009; начале 2010 года договоров на поставку нашей продукции в такие крупные московские сети и магазины как «Marktkauf», «Мосмарт», «7 континент», «Ашан», а также заключение соглашений на поставку нашей продукции в торговые комплексы, находящиеся в регионах России, что позволило увеличить оборот компании в 2010 году по сравнению с 2009 в 2,1 раза (с 17 миллионов руб. до 36 миллионов руб.).

В настоящее время в ООО «СТЭМ» работает 14 сотрудников, что позволяет отнести ее к категории микро предприятий (до 15 человек), однако т.к. объем выручки в 2010 году составил 36 млн руб., то, скорее всего, фирму корректно отнести к группе малых предприятий (от 30 до 40 млн. руб) На основе сайта «Малый бизнес Санкт-Петербурга» http://www.os.bishelp.ru/index.php?page=98. Сотрудники фирмы занимают следующие должности: генеральный директор (он же является главным бухгалтером), бухгалтер, офис-менеджер, начальник отдела продаж, менеджер, помощник менеджера (фактически — помощник начальника отдела продаж), мерчендайзеры (2 человека), начальник склада, рабочие-грузчики (3 человека), водитель-экспедитор, секретарь. По сравнению с 2007 годом штат фирмы увеличился на 6 человек, что вызвано специфическими условиями работы с сетевыми магазинами (необходимость обеспечения услуг по мерчендайзингу, постоянной развозки товара), а также с общим увеличением объема работ (появление помощника менеджера, увеличение числа рабочих-грузчиков).

Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей. В первую очередь это относится к офис-менеджеру и начальнику отдела продаж, которые, являясь ключевыми сотрудниками, обеспечивают хозяйственную деятельность и развитие фирмы. Например, именно начальник отдела продаж предложил производить одежду под собственной торговой маркой и напрямую контактировать с поставщиками.

Основную деятельность фирмы можно разделить на 3 основных направления: определение товарного ассортимента и работа с поставщиками, продажи продукции и работа с клиентами, учет финансовых средств организации. Рассмотрим их более подробно:

1).Определение товарного ассортимента и работа с поставщиками включает в себя:

а) Формирование коллекции:

· Выбор моделей;

· Выбор тканей;

· Подбор фурнитуры.

б) Размещение заказов на производстве:

· Поиск фабрик-изготовителей мужской одежды;

· Заключение и пролонгация договоров;

· Определение необходимого количества изделий;

· Согласование сроков и стоимости производства.

В данном направлении работает генеральный директор и начальник отдела продаж.

2). Продажи продукции и работа с клиентами включают следующие этапы:

Заключение

и пролонгация договоров;

Поиск новых клиентов;

Согласование заказов;

Выполнение заказов;

Контроль выполнения заказов торговых организаций.

В данном направлении работает большинство сотрудников организации: начальник отдела продаж, менеджер, помощник менеджера, офис-менеджер, работники склада, водитель-экспедитор, мерчендайзеры.

3).Учет финансовых средств организации включает:

Ведение официального бухгалтерского учета;

Ведение официального налогового учета;

Анализ финансового состояния фирмы;

Данным направлением занимается бухгалтер, офис-менеджер, начальник отдела продаж и генеральный директор.

Существующую в компании организационную структуру можно отнести к функциональной. При этом формально данную структуру в организации можно представить следующим образом (рис. 4):

Рисунок 4 — Организационная структура ООО «СТЭМ»

При этом фактически в фирме не существует четкой иерархии. Например, менеджер подчиняется не начальнику отдела продаж, а непосредственно Генеральному директор и существует как бы обособленно. Один из рабочих-грузчиков является бывшим начальником склада и фактически выполняет функции консультанта-помощника начальника склада, а также курьера и разнорабочего, поэтому получается, что он также находится в подчинении у офис-менеджера. Конечно, данная ситуация отсутствия упорядоченной системы управления только затрудняет координацию действий работников и препятствует повышению эффективности деятельности организации.

К тому же в фирме отсутствуют даже формальные должностные инструкции, в результате чего права, обязанности, подчиненность, цели работы, сферы ответственности и критерии оценки качества работы сотрудников постоянно изменяются в зависимости от конкретной ситуации. Основная сложность заключается в том, что в конечном итоге непонятно, кто отвечает за принятие конечного управленческого решения в ряде случаев, и, соответственно, какое направление действий является приоритетным и правильным. Например, при решении о поставке продукции в какой-либо магазин офис-менеджер ориентируется на загруженность водителя и время поступления заявки, а начальник отдела продаж — на пожелания магазина. Такое положение дел вызывает у сотрудников отсутствие мотивации к повышению эффективности своей деятельности и равнодушие к дальнейшей судьбе компании.