Стратегия управления: проблемы и решения

На этом этапе формируется несколько альтернатив принимаемого решения, включающие устранение причин возникновения проблемы и ее решение на текущем уровне. Часто используют математические модели или простой перебор решений, пока не находится минимально допустимое отклонение от планируемых результатов.

4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений. Проводится путем оценки соответствующих альтернативных вариантов, в сравнении друг с другом и с прогнозом развития окружающей среды и самой организации.

5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них. Выбирается из имеющихся вариантов с наиболее благоприятным прогнозом. Здесь также имеет место влияние субъективности руководителя в окончательном выборе решения. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Необходимость контроля реализации принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует оттом, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел (например, в строительстве в качестве критерия используется показательосвоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

2.2. Основные проблемы стратегического управления и возможные результаты их решения

Несмотря на большое количество теоретических работ, практически в мире и в России отсутствуют примеры эффективного функционирования стратегического управления на предприятиях любой сферы деятельности. Основными проблемами разработки и внедрения стратегии управления можно назвать:

Обоснованность выбора стратегических направлений развития. Данная проблема возникает из-за того, что при наличии большого числа различных инструментов принятия стратегических решений в виде матриц, диаграмм, графиков, ни один из указанных теоретических инструментов не может учитывать конкретные условия, цели и задачи функционирования предприятия в реальном режиме. Особое значение здесь имеют критерии стоимости и самого предприятия, и процесса разработки и реализации стратегии с точки зрения возможных издержек по ней. Частое отсутствие соответствия стратегий корпоративного и бизнес-уровней, особенно для российских предприятий. В теории, чем лучше сформированы бизнес-стратегии отдельных направлений деятельности предприятия, тем эффективнее должна быть корпоративная стратегия, так как предприятие имеет большой уровень свободы принятия общих решений. Но на практике данное условие выполняется очень редко, так как российские менеджеры зачастую не используют полностью потенциал предприятия по отдельным направлениям, что снижает эффективность общей стратегии предприятия. Отсутствие четкого разделения между долгосрочным и стратегическим планированием и управлением. Уточним, что долгосрочное управление строится строго на экстраполяции достигнутых результатов в будущее состояние предприятия и обязательном достижении поставленных предприятием целей, в то время как стратегический подход предполагает возможность и необходимость корректировки самих целей в процессе их поэтапного достижения. Для стратегического управления достижение заявленных целевых показателей — это просто ориентир, который может видоизмениться, причем значительно, в процессе реализации стратегических управленческих решений. Проблема разрывов стратегии по вертикали, возникающая в процессе декомпозиции стратегии в процессе ее реализации. Основной сложностью здесь является перевод запланированных финансовых целевых установок в конкретные функционально-технологические: например, для повышения прибыли, выраженное в финансовых значениях, должно быть на уровне начальника производства переведено в показатели технического переоснащения производства. Неустойчивость стратегических планов в силу их повышенной гибкости и зависимости от внешних факторов. Повышенная значимость финансово-экономических факторов при организации стратегического управления, хотя часто предвидеть тенденции изменения рынка могут не столько финансисты, сколько технические специалисты (например, отказ от выпуска пленочных фотоаппаратов мог быть определен именно с технологической точки зрения).Трудности с одновременной эффективной организацией и стратегического и оперативного управления, так как каждое из них требует больших затрат ресурсов, отдельной информации и разнонаправленных решений. На выбор стратегии влияют следующие факторы: особенности отрасли, в которой ведется определенный бизнес и его форма; характер целей предприятия и ценности руководства; наличие необходимых внутренних ресурсов предприятия и его внешние обязательства; степень зависимости от среды; временные факторы. Выбранная стратегия и ее результативность оценивается путем анализа правильности и достаточности данных учета при выборе основных факторов, определяющих возможность осуществления стратегии. Сначала оценивается общее соответствие выбранной стратегии заявленным целям предприятия с точки зрения возможности их достижения, затем проводится более детальный анализ, включающий изучение следующих аспектов:

Адекватность выбранной стратегии требованиям и уровню развития внешней среды: учет взаимного влияния стратегии и основных рыночных факторов, особенно конкуренции, соответствие реализуемой стратегии стадии жизненного цикла предприятия и/или основных продуктов, появление в результате реализации стратегии конкурентных преимуществ и развитие ключевых факторов успеха и т. п.Соотношение основных параметров стратегии и внутреннего потенциала предприятия. Учитывается взаимоувязка стратегий предприятия всех уровней и функциональных направлений, изучается организационная структура и возможности персонала в рамках реализации стратегии, оценивается время ее реализации. Приемлемость риска выбранной стратегии. Здесь изучаются возможные негативные последствия рисковых факторов в процессе реализации стратегии, вероятность их возникновения, соответствие возможных результатов реализации стратегии затратам на нее и потерям от риска. Эффективность реализации стратегии в большой степени влияет на итоговый результат деятельности фирмы в целом. При этом вовсе не обязательна изначальная детализация стратегических планов, так как в процессе их реализации будут возникать новые возможности, и для их использования придется пересматривать и даже переформулировать как отдельные стратегические аспекты, так и основные направления стратегии. Поэтому основное значение имеет правильность формулирования общих стратегических направлений. Существует матрица возможных результатов реализации стратегии, которых может добиться фирма (табл. 1).Таблица 1Матрица возможных результатов реализации стратегии

Формулирование стратегиихорошоплохо

Реализация стратегиихорошо

УСПЕХРУЛЕТКАплохо

ПРОБЛЕМАПРОВАЛУспех — квадрант взаимодействия хорошей формулировки стратегии при ее качественной реализации. Это наиболее желаемый результат для предприятия, хотя и наиболее труднодостижимый из-за влияния ряда внешних факторов, снижающих эффективность стратегии. Рулетка — квадрант качественной реализации плохо сформулированной стратегии. Здесь имеется две основные возможности: либо хорошая реализация стратегии и ее доработка в процессе реализации снизит негативное влияние неудачной начальной формулировки, либо хорошо поставленная деятельность по реализации стратегии быстро приведет к ее провалу из-за несоответствия формулировки стратегии реальной ситуации. Проблема — квадрант недостатка организации в реализации стратегии при ее общей адекватности. Наибольшее внимание в таком варианте должно уделяться оптимизации процесса реализации стратегии для итогового достижения заявленных целей, возможно, выбор нового способа реализации. Провал — квадрант неудачи стратегического управления по формулировке и реализации стратегии.

Здесь не поможет ни изменение стратегии, ни реализации той же стратегии другим способом, если эти действия будут проводиться по отдельности. Процесс реализации стратегии контролируется, в основном, по достижению заложенных в плане показателей, особенно финансовых. Однако, несмотря на их важность для предприятия и его собственников, такой подход не может считаться эффективным, так как не учитывает влияния внешних факторов на уровень эффективности достижения плановых величин, с одной стороны, а с другой — не обязательно достигнутый уровень количественных показателей выручки, прибыли или издержек предприятия показывает эффективность процесса реализации стратегии. Таким образом, становится ясно, качество сформулированной стратегии практически невозможно правильно оценить при отсутствии ее эффективной реализации. Следовательно, процесс реализации стратегии так же важен, как и ее грамотная формулировка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управлениедеятельностью предприятия в последнее время выходит на первый план задач, решаемых руководством любого предприятия. Особое значение стратегического управления подчеркивается все большей нестабильностью окружающей среды, в том числе рыночной, что приводит к необходимости постоянно отслеживать ее изменения для корректировки планов предприятия в стратегической перспективе. Основные функции стратегического управления во многом схожи с функциями менеджмента на предприятии, однако имеются и определенные отличия: функции стратегического управления более полно и гибко предполагают выполнение таких управленческих действий как планирование, организация, координация, мотивация и контроль. В стратегическом управлении данные функции ориентируются в большей степени на перспективу, обеспечивая повышенную гибкость принимаемых решений при росте их альтернативности. Реализации функций стратегического управления на предприятии помогают определенные принципы стратегического управления, которые предполагают научность процесса стратегического предвидения, согласование всех факторов развития предприятия, соответствие тактических и стратегических целей предприятия. Использование названных принципов повышает эффективность системы стратегического управления любой организации, решая выявленные в работе основные проблемы постановки стратегии управления на предприятии.

Данные проблемы достаточно значимы и разнообразны. Их решение является основной задачей руководства предприятия в стратегической перспективе. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей. Но не менее важным, чем разработка стратегии является процесс ее реализации. Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроль реализации стратегии компании, который необходим, так как, хотя структура управления предоставляет исполнителям их роли, ставит перед ними задачи, но не обеспечивает их мотивацию. В зависимости от качества разработанной стратегии и организации процесса ее реализации, можно получить различные варианты конечного результата. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКБандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — Источник ;

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 034/Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.

М.: ЭКМОС, 2008

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2009

Определения стратегического менеджмента. — Источник

http://www.jur-portal.ru/work.pl?act=law_read&subact=870 501&id=48 479

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Петухов Д. В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. Скоромник В. Проблемы организации стратегического управления в России. Источник ;

http://www.neweconomic.ru/pbl/mf2.htmlСтратегический менеджмент: Под ред. Ф. Аналоуи, А.Карами. — М.: «Юнити», 2011

Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2008. — 302 с. Управленческие решения. Источник ;

http://ooopht.ru/211/1276/1169/1176.htmlФатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: учебное пособие — М., 2007

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Цыгичко В. Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 2006

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция».

— 2009 г. — № 4. — С.

21−29