Особенности разработки управленческих решений на малых предприятиях

Отсюда различные стратегии, на которые фирма может ориентироваться. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии фирмы. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, вопервых, цели, планы и стратегии были хорошо доведены до персонала, с тем чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий (в частности, добиться выработки у сотрудников обязательств перед предприятием по реализации стратегии). Вовторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели. В конкурентной борьбе с более крупными фирмами малые предприятия должны использовать свои главные преимущества: мобильность, гибкость, территориальную маневренность. Можно выделить четыре стратегии, подходящие для малых предприятий, которые позволят использовать эти преимущества: 1. Стратегия оптимального размера заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех сфер деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а наиболее оптимальным является малое предприятие (например, фирмы, ориентированные на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: индивидуальные заказы, элитные товары и услуги, выпуск мелкосерийных или нестандартных изделий). В этих сферах деятельность крупных предприятий затруднена в силу высокого риска, недостаточной величины прибыли, высоких расходов на заработную плату и низкого уровня технологичности.

2. Стратегия копирования, в рамках которой малое предприятие может либо выпускать продукт по лицензии и под маркой крупной фирмы, либо осваивать и производить копию, прообразом которой является оригинальный продукт. В большинстве случаев субъекты малого бизнеса не обладают сильной базой НИОКР, поэтому они обращают свой взор на данную стратегию. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, для повышения рыночной доли в рамках стратегии копирования малое предприятие может использовать ценовые факторы.

3. Стратегия контрактации подразумевает построение хозяйственных связей между малым предприятием и его партнером на основе контракта. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки малотехнологичного и мелкосерийного производства, поэтому крупному предприятию часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых фирм. При этом если контракты недолгосрочные, то малое предприятие сохраняет гибкость и реагирует на изменения среды. Также, чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия могут использовать тактику ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента. 4. Стратегия франчайзинга. С помощью системы взаимовыгодного партнерства крупных и малых фирм небольшие предприятия получают возможность использования преимуществ крупной организации.

Франчайзинг — это система договорных отношений, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать малое предприятие собственными товарами, отработанными технологиями бизнеса, торговыми марками, рекламными услугами за определенную плату (роялти). Выделяют несколько видов партнерства в рамках договора франчайзинга. Товарный франчайзинг (франшиза) — способ ведения бизнеса, при котором малая фирма покупает у ведущей компании право на продажу товаров под ее торговой маркой. Также малые предприятия могут использовать производственный франчайзинг. Малое предприятие выступает не просто под торговой маркой франчайзера, реализуя его продукцию, но и включается в полный цикл хозяйственной деятельности крупной фирмы, выполняя равные с ней требования качества, технологического процесса, выполнения плана продаж, уровня квалификации персонала. При деловом франчайзинге малые фирмы приобретают лицензию на право открытия магазинов для продажи покупателям набора продуктов и оказания услуг под именем франчайзера. Стратегия голубого океана, разработанная Кимом Чаном и Рене Моборн, направлена на бурный рост и высокую прибыльность предприятий, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубом океане»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того чтобы конкурировать сомножеством конкурентов на малоприбыльных рынках («красный океан»). Основные положения данной стратегии: уход от конкуренции, поиск своей ниши на стыке сфер и фокусировка на чем-то конкретном, что ставится в центр и к чему прилагаются максимальные усилия, которые, в свою очередь, ведут за собой все остальные составляющие предприятия [5].

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Отечественные предприятия функционируют в динамично меняющейся среде: начиная от постоянно меняющихся сумм сборов и налоговых отчислений и заканчивая сложным финансовым положением поставщиков, их ценовой политикой в условиях растущей конкуренции. Кроме того, одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития.

Несмотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует предприятие, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Подавляющее большинство известных решений в этой области сводится к удобному для размышления и обсуждения формату: различные матрицы, диаграммы. Однако они не всегда дают представление о реальных величинах издержек и доходов предприятия [6]. Практическая часть.

Пекарня выпекает хлеб для продажи его магазинам завтра. Затраты пекарни на выпекание одного батона составляют 2 ден. ед., а продают его в магазин за 5 ден. ед. По данным о спросе за последние периоды спрос на хлеб может составить: 0 батонов, 10 батонов, 20 батонов или 35 батонов в день. Каким будет оптимальное решение пекарни, т. е. сколько батонов хлеба ей производить (10, 20 или 35) при известных вероятностях спроса на хлеб завтра: отсутствие спроса 0,1; спрос на 10 батонов 0,3; спрос на 20 батонов 0,4; спрос на 35 батонов 0,2, если пекарня заинтересована в получении максимальной прибыли? Таблица 2.1Объем производства, единиц продукта/день.

Спрос в течение дня, единиц продукта/день10 203 510−2 030 303 020−4 010 606 035−70−2 030 105.

Теперь по формуле математического ожидания рассчитаем ожидаемую прибыль для каждого возможного решения (расчеты сведем в таблицу 2.2).Таблица 2.2Возможные исходы.

ВероятностьВозможное решение: 10 шт. Возможное решение: 20 шт. Возможное решение: 35 шт. Возможный доход.

Ожидаемый доход.

Возможный доход.

Ожидаемый доход.

Возможный доход.

Ожидаемый доход00,1−20−2-40−4-70−7100,3 309 103−20−6200,4 301 260 243 012 350,23066012105211253520.

Выбираем максимум среди математических ожиданий (последние выделены в таблице жирным шрифтом): max (25; 35; 20) = 35. Он достигается в результате второго варианта решения. Следовательно, оптимальным решением является производство 20 батонов в день.

Заключение

.

Таким образом, отсутствие стратегии развития предприятия приводит к поражению в рыночной борьбе, в связи с этим актуальность стратегического управления для долгосрочного развития любого предприятия сложно переоценить. Стратегическое развитие предприятия определяется как процесс управления производственными, финансовыми, человеческими ресурсами и маркетинговой политикой предприятия, направленный на достижение устойчивого положения в перспективе. Стратегическое развитие должно включать своевременные изменения в соответствии с переменами во внешней среде. Можно выделить пять основных стратегий, подходящих для малых предприятий, целью которых является сведение к минимуму конкуренции с крупными фирмами и наилучшее использование своих преимуществ. При этом стратегии предполагают разные сценарии развития: как самостоятельное развитие малого предприятия, так и партнерство с крупными организациями. Список используемой литературы.

Абдалова Е. Б. Оценка в системе нормативного регулирования бухгалтерского учета. Сборник докладов.

— СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2011. — С. 51 — 53. Искосков М. О. Модель управления инвестиционными затратами на предприятии // НТВ СПбГПУ. 2013. №.

1 (139). — С. 289 — 291.

Сабликова М. С. Малый бизнес в России и за рубежом. Материалы студенческой научной конференции «Студенческий научный форум» (12 февраля — 1 марта 2012 г.) [Электронный ресурс] /.

http://www.rae.ru/ Саксин А. Г. Методологические подходы к управлению издержками предприятий региона // Управленческий учет. 2011. № 2. ;

С. 31 — 34. Толмачев О. Л. Контроллинг скрытых сверхиздержек малых предприятий: парадоксы и противоречия // Контроллинг. 2012.

№ 45. —. 10 — 14.