ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Теоретическое и практическое анализ нынешнего состояния комплекса стимулирования персонала на фирмахдемонстрирует, что малозаметный для неподготовленного глаза процесс утраты интереса работника к труду, его пассивность порождает отрицательные результаты, типа: текучесть кадров, невысокая производительность труда, повышенная конфликтность в штате и прочие. В данной курсовой работе были исследованы методы и принципы стимулирования работников, нынешнее состояние стимулирования персонала на базе предприятия ООО «САПСАН ГРУПП». Исследование продемонстрировало, что:
присутствует большой список форм и методов стимулирования продуктивной деятельности, которые целесообразнее применять не по отдельности, а совестно;
множество подобных форм и методов отображаеткомплекс стимулирования персонала;
любая фирма самостоятельно разрабатывает комплекс стимулирования персонала, отвечающая именно ее целям и задачам;
к базовым типам и методам стимулирования труда причисляют материальное и не материальное стимулирование. Касательноисследования комплекса стимулирования персонала ООО «САПСАН ГРУПП», необходимо отметить, что:
предприятие благополучно развивается, делая ставку на оптимальное управление персоналом;
в своей работе администрация фирмы придерживается принципов формирования комплекса стимулирования персонала, что позволило реализовать оптимальный комплекс стимулирования труда своих сотрудников, стимулирование труда в ООО «САПСАН ГРУПП» реализуется по всему спектру потребностей сотрудников. Необходимо отметить, что на предприятии ООО «САПСАН ГРУПП» практически отсутствует анализ мотивационной конъюнктуры сотрудников. Исходя из этого, считаю целесообразным предложить кадровой службе предприятия ООО «САПСАН ГРУПП» такую форму выявления конъюнктуры мотивационной деятельности персонала как Анкета. Анализ результатов, которые получены в ходе опроса, предоставит возможность скорректировать комплекс стимулирования на фирме, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям сотрудников.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
" Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.
11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.
07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.
09.2016);Закон РФ от 19 апреля 1991 г. N 1032−1 «О занятости населения в Российской Федерации» ;Трудовой кодекс РФ от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.
07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 31.
07.2016);Федеральный закон от 12 января 1996 года N 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;Федеральный закон от 19 июня 2000 г. N 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда» .Бадмаева, Д. Г. Обзор финансовых стимулов мотивации труда / Д. Г. Бадмаева, Т. А. Иванова. Международный научно-исследовательский журнал. -.
2013. — № 11−2 (18). — С. 36−37; Баткаева, И. А. Управление персоналом: теория и практика.
Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие. — Проспект, 2012. — 344 с.;Бексултанова А. И.
Система стимулирования эффективной деятельности работников. Молодой ученый. — 2016. — №.
1. — С. 312−314.;Бойко Ю. И., Коробкина М. А. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2016.
— Т. 2. — С. 241−245. — [Электронный ресурс]:
http://e-koncept.ru/2016/46 061.htm.;Волковицкая, Г. А. Стимулирование труда: критерии качества / Г. А. Волковицкая //Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. № 8 (27): Аспирантские тетради: Научный журнал. — СПб.: 2011. — С.
29−38.;Герчиков, В. И. Управление персоналом: Работник — самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. — ИНФРА — М, 2012. — 298 с;Казаков М.
Ф.Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии. Лаборатория книги. 2010 г.; Коробкина М. А. Исследование типов мотивации сотрудников в организации / М. А. Коробкина, Ю. Е. Копытова // Концепт. — 2015. — Т6.
— ART 95 604 [Электронный ресурс]:
http://e-koncept.ru/2015/95 604.htm.- ISSN 2304−120X. Роздольская И. В., Ледовская М. Е., Однорал Н. А. Инновационная направленность кадрового консультирования в условиях реального экономического пространства: альтернативные способы формирования и поиск новых возможностей развития: Монография. Дашков и К. 2014 г.;Русанова А. Ю. Анализ механизма управления трудовой карьеры работников. 2016 г. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю., Управление персоналом организации: Учебное пособие. Кно.
Рус, 2011. 174 с.;Шлендер, П. Э. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 320 с. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]:
http://iteam.ru/publications/human/section48/article_4208; ООО «САПСАН ГРУПП» [Электронный ресурс]:
http://www.rusprofile.ru/id/992 328;Система управления предприятием [Электронный ресурс]:
http://www.management-service.ru/article02.phpПриложение 1СТАТЬЯ:
Профессиональный рост всегда был и остается приоритетной задачей для каждого работника предприятия. Именно через приобретение знаний и навыков работник получает реальный шанс своего продвижения по службе и соответственно увеличения своей заработной платы. Вся система межличностного взаимодействия в коллективе между подчиненными и руководителем направлена на стимуляцию у работника желания совершенствоваться самому и совершенствовать свою деятельность с получением более ответственной (соответственно и более высоко оплачиваемой) работы. В том случае, если руководитель хорошо осведомлен о своих обязанностях, прекрасно ориентируется в проблемах организации, знает свое дело, такой сотрудник особенно ценен и реально претендует на должность руководителя подразделения. Если работник может оценить весь технологический процесс с учетом экономических показателей, конечную себестоимость, ареал реализации, присовокупив сюда знание о достоинствах и недостатках других рыночных продуктов того же профиля, информирован о последних достижениях по данным из научных публикаций, такой специалист претендует на более высокую руководящую должность. Таким образом, возможно на предприятии создать базовые предпосылки для мотивации к всестороннему повышению профессиональной квалификации. Оценка индивидуального трудового вклада (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника. Например,• Стаж. Для новичка зарплата близка к минимальной из возможных. По мере того, как опыт растет, повышение зарплаты будет идти быстрее, чем у коллег, и оп шкале оплаты она переместится вверх.
• Профессионализм (навыки). Некоторые работники могут обладать особыми навыками, имеющую высокую рыночную ценность либо способствующими значительному улучшению результатов работ фирмы. Подобный профессионализм должен отразиться в зарплате работника.
• Результативность. Некоторые работники просто выполняют работу на более высоком уровне, чем другие, и заслуживают высшей оплаты. Этой цели могут служить премии, но большинство фирм вознаграждает за хорошие показатели, как премия, так и повышением базовой ставки. Как правило, рекомендуется смешанная система премирования — часть премии зависит от индивидуальных результатов, часть — от групповых. Чтобы оценка труда приняла вид разряда, ранга, что предлагалось выше по офисному персоналу, должно быть соответствие оклада/оплаты установленному рангу. Положение о стимулировании отдельных категорий работников должно ежегодно рассматриваться на Совете. Решение о материальном и моральном поощрении приниматься на общем собрании. Для наиболее отличившихся сотрудников создать дополнительные условия (за счет предприятия) для повышения квалификации (учебные курсы, семинары).Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия, развитие социальной ответственности системы управления фирмы. Следует отметить, что успешное внедрение всего комплекса методов стимулирования труда на государственном предприятии невозможно в короткие сроки. Но даже частичное следование предложенным методам может дать положительные результаты, как в работе каждого сотрудника, так и на предприятии в целом. В соответствии с предложенным алгоритмом отдел кадров государственного учреждения должен формировать кадровую стратегию «структурирования организации», главной целью которой является формирование работоспособной развивающейся команды профессионалов. Для достижения цели необходимо разработать и реализовать долгосрочную программу по 4-м направлениям:
формирование структуры занятости сотрудников государственной сферы, т. е. распределение компетенции персонала, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления, формирование команды управленцев среднего и высшего звена, формирование и закрепление «ключевых» специалистов на торговых точках;
работающих, развитие компетенций сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с этим расширением сфер деятельности организации существует определенная возможность профессионального продвижения специалистов;
— Разработать и внедрить план организационных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала;
— усилить контроль над выполнениями стандартов компании за счёт тайных покупателей и поощрять сотрудников за соответствие всех пунктов. Проводить тренинги персонала по выявленным прецедентам, провести тренинг по комплексным продажам для увеличения среднего чека. Социальными результатами преобразований в системе управления персоналом в государственной организации могут быть следующие:
обращение к внешним источникам поиска персонала — рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в СМИ;
— найм и отбор персонала — обеспечение приема персонала, соответствующего предъявляемым требованиям, способного адаптироваться к организации и существенно повлиять на ее развитие;
— формирование резерва — повышение обоснований кадровых решений о перемещении персонала, экономия времени руководителей на адаптацию к новой должности, повышение эффективности работы в целом;
— управление деловой карьерой сотрудников — реализация и развитие индивидуальных способностей работников, повышение конкурентоспособности персонала;
— изменение в организационной структуре — обеспечение принятия руководящих решений с ясным и чётким изложением, обеспечение чёткого определения прав и обязанностей работников;
— правовое обеспечение кадровой службы — обеспечение соответствия кадровых решений (учет интересов персонала).Благодаря повышению мотивации будет рост заинтересованности сотрудников в работе в государственной структуре, снизится текучесть кадров. Результатом проведения мероприятий по созданию мотивации, оценке персонала государственного органа станут позитивные изменения для различных категорий работников компании. На уровне рядовых сотрудников предприятия будут отмечаться такие тенденции, как: — более эффективная мотивация;
— более активное использование личного потенциала в результате постоянного профессионального роста;
— более активное участие в процессах принятия решений;
удовлетворение от трудовой деятельности;
— уменьшение текучести кадров. Всё это в результате приведет к повышению производительности труда государственных служащих, повышение эффективности работы компании, улучшению качества обслуживания клиентов, получению преимуществ. Результаты мероприятий будут зависеть от того, насколько грамотно и полно они будут внедряться на государственном предприятии. Основное внимание при разработке программы по совершенствованию системы мотивации персонала было направлено на конечные результаты управления компанией. Для эффективного внедрения проект должен основываться на принципе тесного взаимодействия всех подразделений и включать активную поддержку и участие руководящего звена. Еще одним из важных факторов, определяющим успех проекта являются:
Понимание проекта, как средства улучшения работы в компании;
— Признание в необходимости реализации проекта. В процессе обсуждения и реализации проекта могут возникнуть разные видения результатов, но необходимо признать то обстоятельство, что он направлен не только на улучшение качества обслуживания, но и на создание последовательных процессов управления в государственной компании.
